盡管業內近幾年一直在強調產品要做到少而精，但實際上，大多產品少而精的門店存活率并不高，類似“一家10平米小店只賣三個產品，年入百萬”這樣的標題在當下只能騙騙小白和韭菜黨。

從事實看，我國餐飲業蒼蠅館子依然是主流，這類蒼蠅小館夫妻店的存活率依然高于一些新餐飲品牌，甚至高于一些老品牌加盟店。

在激烈的一線和新一線城市，奶茶這個品類幾乎都是新餐飲人入局，新餐飲人基本都知道產品少而精的好處，但我們幾乎沒有在一線或者二三線城市看到一家奶茶店的產品只有寥寥幾款。大多一線品牌的SKU數也不少，綠茶餐廳、山東老家、外婆家、西貝、小南國、鼎泰豐等就是典型例子。

我們總以為麥當勞就是少而精的代表，其實麥當勞僅是在早餐就有99個可選產品小類，其中早餐超值三件套16款、麥滿分系列13款，此外還有炒雙蛋漢堡系列、粥王系列、早餐全餐系列、小食飲品系列。雖然其中有些重合，但麥當勞為什么不做精簡卻反而讓產品組合多達99款呢？一個國際快餐品牌難道不比別人更懂少而精的好處么？

一線城市和新一線城市就那么幾個，一線品牌更是少之又少，在大多數人看來，二三線城市的餐飲格局和二三線品牌的實際更為真實。在二三線城市的傳統餐飲店，大多餐廳的產品數也不止十余款，SKU數多達五六十并存活多年的餐廳也比比皆是，這似乎指向了一個終局：在餐飲業，要能活得下來，產品數量多才是王道。

產品數量要多還是少？這是難題還是問題？

在黃燜雞和酸菜魚盛行時，一家門店只需要3-5款產品就能做到顧客盈門，但沒過幾年，大多黃燜雞門店紛紛加入了米線、小炒等快餐，回到了密密麻麻幾十款產品的“倒退期”，酸菜魚們也加入了各類產品，SKU數飆升到30款左右甚至以上，那些“10平米小店，只賣3款產品”的要么關門不干，要么做起了產品數量的乘法。

巴比饅頭早期就二十來個單品，現在也加入了冰紅茶類飲料、銀耳羹小米粥類小食，還包括紅豆沙餅、千層餅、肉粽、蒸餃、玉米等產品。早些年以精簡產品著稱的甘其食近些年也一直在加新品。

眾所周知，餐飲不是技術行業，在開放競爭的市場環境下，只有你做得更好，而我做的不好，基本沒有你能做而我不能做的事兒，在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，單一產品不足以構成壁壘，產品線的整體質感才可能是壁壘。

A奶茶店為了少而精只做了9款奶茶，這家店壓縮了產品數自然提高了效率，門店可以做到5-10秒出品，顧客在點餐時不會有選擇困難，員工在出品時也不會有效率難題。

B奶茶店的管理能力和出品能力更強，和A店同樣面積的B店卻給顧客提供了29款產品。

對比之下，A店有的產品B店也有，這一來，B店雖略微降低了效率，但也讓顧客更多，一是吃膩了A店的人去了B店，二是B店特有的產品吸引了特定的客群，三是羊群效應帶來的吃瓜群眾。

此外，B店產品比A店多，那么顧客的消費周期也相對長些。再者，有了更多的產品，B店自然有了更高的定價權，一是可以提高特有產品的利潤與價格，二是可以對與A店同質化的產品進行一系列營銷操作和產品優化。

這一來，B店不僅擁有對A店的掌控權，更擁有了對顧客的掌控權。

反常識一：精簡產品確實可以節約成本，但也壓低了門店的生存空間

開一家餐廳有三大必備且不可忽略的經營核心：一是掌控自身，這類通過管理就可以搞定；二是掌控競爭，門店需要具有比競爭對手更強的競爭優勢；三是掌控顧客，基于競爭推動，還需做到比競爭對手更能掌控顧客。

問題是：產品決定論在這三大掌控上起到了什么樣的作用？

我們來談一個關鍵詞：產品數量閾值。未到數量，產品決定論不起作用；超過數量，則不利于門店效率。

掌控自身是管理的手段，但它有個前提，那就是門店先得了解自己的產能。要管理產品數，首先得知道自己能做出多少產品，能賣出多少產品，產能決定了管理能。比如說一家米粉店一個小時只賣了1碗米粉，那基本就不需要管理了，門店也可能會完蛋。由此看，所謂管理就是對產能的管理，更是對顧客的管理，管理顧客和管理產能就是管理供需關系。

順著這個思路往前走，我們就到了競爭門前，管理供需關系其實也是在管理競爭關系，一是門店端的競爭關系管理，二是顧客端的競爭關系管理。

梳理了這些前置關系，我們就可以探討在顧客供需上的產品決定論了。在這個思維上，門店的最小化經濟模型就顯現了，所謂門店，就是顧客與產品的供需關系。

為什么產品要做減法呢？外界給出的答案是：“產品越少，在同樣的生產環境(廚房)，門店的成本就越低(更少的廚師、更少的倉儲、更少的壓貨資金等)，同時還能提高出品效率”。看到這里，請別竊喜，這樣的好處是需要付出代價的，廚師和服務員等減員容易、增員不易，隱藏的培訓成本也是大頭兒。

另外，這也是另一個極端，門店技術人員越少，產品也越來越刻板，把一家店的產品從100款減到10款是很容易的，但要從10款增加到50款就太難了。

PS：前者可以通過數據做減法，但做加法用少量的數據就不行了。

反常識二：減產品會輸，但加產品不一定會贏，你眼里的多和顧客眼里的多不一致

產品為什么不能做大額減法？這個問題顧客會給出答案的。當下的顧客不僅沒有品牌忠誠度，更沒有產品忠誠度，再好的品牌和產品，顧客早上來過了，下午就基本不來了。產品越少，顧客與品牌的關聯就越弱，再加上餐飲業基本沒有不可替代性，顧客更沒有選擇成本，一家店沒有獨特的產品，更沒有一定量的產品，那就基本被判了死刑。

我們來談一個關鍵詞：產品歸類與價值界定。

以炸雞品類為例，過去的炸雞店就視“小而美、少而精”為神諭，一家炸雞店通常只有三款產品：一是各種口味的雞塊和雞肉，二是啤酒飲料，三是如薯條之類的小吃。這個產品組合千篇一律，幾乎寫到了炸雞品類的基因去了。

消費者說，你們產品好少，沒什么可吃的嘛。

老板聽了就覺得不服，一是啤酒飲料有四五款；二是炸雞可以分為無骨和有骨、雞肉和雞塊，同時還可以選五六個口味；小吃也有五六款。這一來可選的產品組合有數幾十種，顧客這種神奇的生物為什么會覺得產品少呢？

比如說有一家肉夾饃門店，老板推出了十五款不同的肉夾饃，紅燒肉肉夾饃、臘汁肉夾饃、雞肉肉夾饃、安格斯牛肉粒肉夾饃等。在這個門店場景中，我們可以將顧客分為三類。

A顧客說，這家店的肉夾饃好吃，我喜歡這家店，它的產品好多，有十幾款，可以連續消費好幾天。

B顧客說，這家店的肉夾饃不好吃，我不喜歡這家店，這家店產品好少，就只有肉夾饃一個產品選擇。

C顧客說，我不喜歡吃肉夾饃，但我喜歡這家店的產品組合，我喜歡雞肉，所以試了雞肉肉夾饃，由于這家店的雞肉肉夾饃不錯，于是我也吃了別的產品，這家店的產品真不少。

回到那家炸雞店，顧客為什么會認為炸雞店的產品不多呢？在功能方面，這家店就只有一個產品“雞”，至于啤酒和小吃，那不過是炸雞的解膩組合而已。有些時候，啤酒和小吃不僅不能解膩，更可能加重這個“膩歪”的過程。

基于上述分析，我們得出三個結論：

一是產品數量的多少不是菜單可以呈現的，單純數數量給不了答案，比如說小龍蝦門店可以推出小龍蝦的99種吃法，但對于不吃小龍蝦的人來說，這家店就一款產品，再者，如果顧客只喜歡某家店的3款產品，那么即使這家店的菜單有多少SKU，對這類顧客來說，這家店也就3款產品。

二是產品數量要從解決問題的角度出發，顧客喜歡，則可以多次消費，也代表產品多；顧客不喜歡則不可以多次消費，也就代表產品少，在這類顧客眼里，一百個產品也可以歸類為幾個可選品類。

三是顧客并非傾向于更多或者更少的產品，而是傾向于更多或者更少的可選解決方案，可選解決方案多則消費頻率高，可選解決方案少則消費頻率低。

一句話總結：產品數是一個動量而不是常量、是變量而不是固量。產品數代表了單一顧客的消費頻率，也代表了集體顧客的消費頻率。

反常識三：顧客的可預測、可操控VS不可預測、不可操控，背后在于什么？

前文的一個關鍵詞是產品決定論，如果產品決定論要生效，則必然有一個前提：顧客可預測也可操控。

可預測很容易理解，比如說某門店可以在開業前將產品公示出來以觀察顧客反應，如果顧客停留時間短，則能看出顧客對這家店的產品興致不高，也可以推導出這家店開業后生意會很一般。數據流就是這樣實施的，如某顧客對面館不停留也不點擊，那么后臺就會對這個ID進行一次歸類：可能不太喜歡吃XX面。

可操控就更容易理解了，顧客進店已經點了餐，假設要讓顧客加餐，是可以操作的。

顧客點了兩份肉和一碗米飯，假定一份售價17元的蔬菜成本是6元(食材成本和烹飪成本等)，這時候服務員或點菜系統可以出一個方案：檢測到您沒有點蔬菜，蔬菜可以為您解油膩并均衡營養，現有季節限定蔬菜，您可以選擇加價7.5元獲得一款價值17元蔬菜，或者任選一份蔬菜并獲得一張當餐可用的10元優惠券。

多數商家對加購式營銷屢試不爽，這幾乎是一個雙贏的局面，但是，如果顧客真的可以操控，那為什么會有那么多打完折生意依然不見好轉的門店呢？為什么有那么多的門店不打折也不操控顧客但生意依然不錯呢？

雖然從心理學的角度，不操控本身也是一種操控，不操控也是對可操控的一種默認，但我們再看消費和經濟的維度，就能知道顧客和商家都是有自由度的，而這種自由度其實就來源于產品。

也就是說，操控不操控，預測不預測，無論可與否，其實都不重要。而這一系列背后的關鍵詞都是產品。

舉個例子，某商家通過預測，得知某一片區的顧客都喜歡喝奶茶，再通過數據鎖定，商家找出了顧客們最喜歡的三款奶茶。先有預測，再有操控，門店落地前后，商家就在布局操控了，在操控中，顧客也感知到了，于是好奇地來到這家店消費。

這就像有個很了解A的人，通過A的喜好給A推薦了一個相親對象，各種為A所喜好的描述，結果呢，兩方見面才發現，這人就是A的前前任，結果就掰了。

顧客到店發現，這確實有三款是我最愛的奶茶，但近期都已經喝過了，于是就沒有下單。

有數據表明，即使顧客再喜歡一個品牌，即使顧客早上和下午都在同一家店消費，但大多顧客兩次消費的必定不是同一個產品(大概率非絕對)。

由此看，顧客同意被操控，也同意被預測，但最終是否有關聯，看的就是最終的產品關系。

結語

顧客是一種很矛盾的生物，以解決方案為決定論其實也是有悖論的，比如說大多數人明明認定吃飯就是為了飽腹且獲取營養，但也沒有一個人喜歡一直吃同一款產品，哪怕再喜歡。

有人笑自己的朋友，“我說喜歡吃芒果，他就能給我一次性買一箱回來。我說喜歡吃烤鴨，他就能帶我連續吃一周烤鴨……”

解決方案決定論的悖論是：假定顧客用餐是為了飽腹，再假定顧客喜歡這家品牌，也喜歡這個產品，那顧客為什么不能天天吃一個產品？如果做不到，那就是不喜歡，而實際上，顧客是喜歡的，但如果真的喜歡，那又為什么做不到？

這就是為什么產品最好不要走少而精路子的原因，顧客明明就是很喜歡你，你留下的也明明都是精品，但顧客就是不來。

回到上文那家只推出三款奶茶的門店，顧客到了后，“你這家店就三款奶茶嗎？沒什么好點的嘛，再見。”

商家能怎么辦？他只能說，“停，那是假的菜單，我這里有隱藏菜單，除了您最愛的三款奶茶，我們還可根據您的喜好推出其它解決方案。”

顧客說，“有當季鮮榨奶蓋果汁茶嗎？給我來一杯。”

這個世界就是這樣，滿滿的都是套路。其核心，我們在第一部分就寫明了：

1)、單一產品不是壁壘，產品線的整體質感才可能是壁壘

需要注意的是，三五個產品是構不成產品線的，少而精只是部分產品的累計，顧客要的不是單一產品，而是可選擇的優質且有關聯的產品解決方案。

比如說炸雞店就應該推出蛋炒飯嗎？顧客點炸雞的時候，其實要的是其它的可搭配產品，有些炸雞門店就做的很好，如推出了年糕、炸土豆塊、炸紅薯塊等。

2)、產品效率不是絕對的，讓顧客到店并買單才是絕對的

不要為了效率和成本去動產品，顧客才不管你的效率和成本，他們要的是產品解決方案。顧客不喜歡你的產品，你效率再高也沒用。成本和效率是互聯網公司的打法，不是餐飲業的打法，即使是相對打法但也不是絕對打法。

3)、產品是門店的解決方案與顧客連接，更多的產品有利而更少的產品不利

在產品關系中，減法永遠比加法好做，如果產品足夠少，門店就沒有數據，也就不知道顧客還喜歡什么，更不知道自己還能加什么，減法只會導致門店越來越封閉。而產品越多，顧客的可選擇度越高。

至于選擇恐懼癥？這問題過時了，通過菜單設計和產品歸類就解決了。

4)、產品不是越少越好，但也不是越多越好，產品閾值是關鍵

需要注意的是，我們并沒有說產品越多越好，就像一個人如果吃太飽，則不僅會得胃病，更有掛掉的風險。多少產品合適，這個問題可以從對產能和效率的管理能力入手。

總之，不是簡單將產品數量加多就好，也不是做做減法就贏了，而是得做好整體產品線的規劃。好的產品足夠多，顧客才可能足夠多。