2005年，有著加拿大血統(tǒng)的創(chuàng)意料理品牌“將太無二”在北京開出第一家國內(nèi)直營店，憑著創(chuàng)始人邢力對新派創(chuàng)意料理的獨(dú)特理解和熱愛，至今十三年過去，將太無二門店早已走出北京，走向了上海、天津等多個城市。

2016年，將太無二從傳統(tǒng)日料品類中抓準(zhǔn)了鰻魚飯這個細(xì)分爆品，正是這種新正餐與輕餐飲、快時尚理念的深度結(jié)合，有了全新的市場切入點(diǎn)后，鰻鰻の愛不到2年就開出了17家直營店。早期時，在北京新中關(guān)購物中心店、西單大悅城店，鰻鰻の愛剛開業(yè)時更是創(chuàng)下了單日等位人數(shù)突破千人的紀(jì)錄。

2018年，同樣延續(xù)了將太無二、鰻鰻の愛兩個品牌的創(chuàng)意基因，一家名為“饕爺鰻用·西川鰻魚火鍋”的西川鰻魚火鍋落地北京，在點(diǎn)評上更是因?yàn)樗鼈€性的中日混搭風(fēng)還上了地區(qū)火鍋熱門榜單。

如果我們細(xì)細(xì)思考，從產(chǎn)品策略、品牌屬性等方面看，就會發(fā)現(xiàn)這三個不同的品牌之間好像又有一定的關(guān)聯(lián)性，為了弄清楚這個關(guān)聯(lián)的點(diǎn)與其它經(jīng)營策略的思考以及目前整體日料行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，筷玩思維記者與將太無二創(chuàng)始人邢力進(jìn)行了一次深度對話。

企業(yè)一直往前跑，創(chuàng)始人要跑在企業(yè)前面而不是被企業(yè)拉著跑 ?

2005年至今，將太無二的擴(kuò)張理念一直是不加盟、不快速拓店，十三年過去，將太無二走出北京走向全國，鰻鰻の愛、饕爺鰻用·西川鰻魚火鍋這兩個品牌也逐漸長成，截至目前，這三個品牌已經(jīng)落地的全直營門店達(dá)到了50家（不算西安將要營業(yè)的兩家新店）。

將太無二13歲、鰻鰻の愛2歲、饕爺鰻用·西川鰻魚火鍋1歲。在品牌年齡方面，將太無二算是個“少年大哥”，2017年將太無二獲得中國烹飪協(xié)會頒發(fā)的“中國十大海外美食品牌”、中國飯店協(xié)會頒發(fā)的“中國十大休閑餐飲集團(tuán)”以及北京烹飪協(xié)會頒發(fā)的“北京十大國際美食品牌”等獎項(xiàng)。

2016年，鰻鰻の愛落地兩年至今開出17家門店，饕爺鰻用·西川鰻魚火鍋剛落地就成為一個有個性的網(wǎng)紅新銳火鍋。從將太無二到鰻鰻の愛再到饕爺鰻用·西川鰻魚火鍋，這一整個發(fā)展歷程，看起來它們的市場之路既不快也不慢，如果要用一個字總結(jié)，那應(yīng)該是“穩(wěn)”。

1)、企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵詞：穩(wěn) ?

為什么是穩(wěn)？

筷玩思維認(rèn)為，在經(jīng)營管理方面，單管一家門店和管理整個品牌的多家門店，兩者的邏輯并不相同，比如說你的企業(yè)在成長，但如果創(chuàng)始人沒有成長，那么，創(chuàng)始人反而會成為品牌發(fā)展路上的絆腳石。

舉個例子，一個一年級的學(xué)生覺得讀一年級很難，他讀二年級的時候也會覺得二年級很難，當(dāng)他到了三年級的時候，假設(shè)他再回過頭看過去的一年級和二年級，這時候他就覺得其實(shí)過去并不難。

讀書和經(jīng)營管理的相似之處是什么呢，當(dāng)你只有一家店的時候，你的思維叫單店思維，單店到多店不難，投錢就可以了，但經(jīng)營管理中，從單店思維到多店思維，僅僅投錢是不夠的。

比如說，你的門店收益非常好，你用積累的收益開出10家分店，這并不難，難的是你10家店落地的時候，你怎么確保你的單店思維能瞬間裂變成10家店的思維？你用10家店的思維管理單店并不難，但假設(shè)你用單店思維去管理10家店，那么，你另外9家店就很危險(xiǎn)了。這就是為什么有些老板單店經(jīng)營的很好，但是一擴(kuò)張就掛了的原因，不夠穩(wěn)是背后的致命因素。

此外，讀書和經(jīng)營管理的差異在于：你用五年級的思維可以很輕松解答二年級的難題，這是降維打擊式的豁然開朗，但你用管理10家店的思維去管理2家店，這可能是行不通的，企業(yè)成長不僅要穩(wěn)、思維要提升，還要有從內(nèi)部成長起來的領(lǐng)導(dǎo)班子，這就是為什么很多企業(yè)從麥肯挖來的大區(qū)總裁水土不服的原因。

2)、創(chuàng)始人要像廟堂里的佛，既要存在卻不說話，又要能帶動整個體系的可持續(xù)發(fā)展 ?

回頭看邢力的這些年，2005年至今整整13年，前11年落地32家門店，后2年落地18家門店。在管理方面，邢力認(rèn)為，第一意見領(lǐng)袖很重要，在北京第一家店開業(yè)的時候，外界有些人探店的時候說這家店一定撐不過3個月，在業(yè)內(nèi)質(zhì)疑、顧客不理解時，外部環(huán)境必定會影響到企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境。這時候企業(yè)的管理也要穩(wěn)。

市場之路早期時不順，當(dāng)員工、管理層覺得眼前一片迷茫時，第一領(lǐng)袖這時候就能發(fā)揮作用了，他需要站出來走到企業(yè)面前像定海神針一樣讓整個體系穩(wěn)住。

當(dāng)品牌的認(rèn)知逐漸建立，企業(yè)內(nèi)部就需要培養(yǎng)一批新的精神領(lǐng)袖，相對外部空降的人才，由內(nèi)部長成的高管價(jià)值觀會更加吻合內(nèi)部所需。有了內(nèi)部長成的領(lǐng)導(dǎo)班子，內(nèi)部的組織架構(gòu)就會形成完整的體系，進(jìn)而形成一套統(tǒng)一的認(rèn)知。

邢力指出，統(tǒng)一的認(rèn)知很重要，它其實(shí)也是一種精神層面的信仰，整個組織系統(tǒng)就像一座廟堂，而第一精神領(lǐng)袖一定要像廟堂里的佛像一樣，他時刻存在著，但卻不需要開口說話，整個體系也會因他而持續(xù)發(fā)展，只有到了這樣的程度，整個組織系統(tǒng)的發(fā)展模型才是相對成熟的。

在過去的2017年，邢力執(zhí)掌的品牌總收入達(dá)到了4個億，復(fù)購率至少在60%以上。

一站式VS單品爆款，多品牌運(yùn)營背后又有哪些思考邏輯？ ?

據(jù)筷玩思維了解，為什么會在2004年左右看重日料這個品類，邢力實(shí)則也是經(jīng)過了一系列的思考。

90年代之后，在消費(fèi)升級浪潮下，整個餐飲業(yè)迎來了新一輪的蓬勃發(fā)展，此時跨國餐飲開始進(jìn)入國內(nèi)，2000年后，大部分國人對于西餐、日料、法餐等中高端餐飲也早已建立一定的消費(fèi)認(rèn)知，但這時中高端餐飲的更大比例還是集中在中餐品類上，中餐也普遍多是煎炸爆炒此類烹飪方式，在食材上又喜好辣椒、豬肉等，日料等符合“新消費(fèi)者”逐漸追求更為健康飲食方式的特點(diǎn)。

此外，西餐、法餐的膳食習(xí)慣和國人有一定的差異化，比如西餐和法餐的沙拉、芝士、蝸牛等，導(dǎo)致這些品類難以讓多數(shù)消費(fèi)者形成特定且高頻的消費(fèi)粘性。

2004年，邢力在加拿大看中了日料這一品類，在食材上同樣是以魚和米飯為主，加上日料相對少油少鹽且原汁原味的飲食風(fēng)格，就能看出日料比起西餐、法餐更為符合國人的餐桌需求，繼第一家自己的日餐廳在加拿大獲得肯定后，邢力將自身對料理的熱愛和理解帶到了北京。

將太無二采用的是一種類似日本料理卻又融入西餐元素的呈現(xiàn)方式，不僅是在擺盤上講求藝術(shù)性，在料理方法上更是首創(chuàng)了暖壽司品類。對于這種較為前沿的個性創(chuàng)新，從不被理解到受市場歡迎，將太無二堅(jiān)持了3年，2008年之后，將太無二才開出第2家分店，2011年將太無二把門店開到了天津、沈陽等地。

1)、創(chuàng)新不能照貓畫虎，必須基于對源文化的理解，讓正宗這棵原始之樹開出新花兒 ?

以創(chuàng)意料理被業(yè)界熟知的將太無二創(chuàng)始人邢力認(rèn)為，創(chuàng)新不是照貓畫虎，如果你僅僅是換個盤子、換個造型就認(rèn)為自己在做創(chuàng)新，毫無誠意當(dāng)然不會獲得市場的認(rèn)可。

即使在創(chuàng)意料理界取得一定的成績，邢力依然每年讓負(fù)責(zé)產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)去日本真切感受料理的源文化。“只有深入第一產(chǎn)品源頭，你才有機(jī)會找尋事物本質(zhì)，才不會陷入‘創(chuàng)新者的窘境’，才能真正避免空飄飄的照貓畫虎。”

筷玩思維認(rèn)為，行業(yè)內(nèi)都在思考正宗不正宗，雖然多數(shù)消費(fèi)者甚至多數(shù)品牌經(jīng)營者對正宗的定義各不相同，但是正宗在落地時必須要有一定的同一性，它考驗(yàn)的是品牌提交的成績單是否與消費(fèi)者形成了同一性共鳴，同一性越大，消費(fèi)者的期待值才越高。

創(chuàng)新不能照貓畫虎，它必須基于對源文化的理解，讓正宗這棵原始之樹開出新的花兒，顧客要看的不是正宗與否，也不是看正宗這棵樹美不美，他們要摘取的是正宗這棵樹開出的花兒。

繼續(xù)深入理解下去，創(chuàng)意也好，正宗也罷，它們的定義是什么，這并不重要，重要的是思考的路徑和結(jié)果的呈現(xiàn)。

因?yàn)榧偃缯f，你的創(chuàng)新是為創(chuàng)新而做的創(chuàng)新，那么你的對象就是創(chuàng)新，你能收獲的最好成績也是創(chuàng)新的認(rèn)可；假如你的創(chuàng)新是為顧客而做的創(chuàng)新，那么你的對象就是顧客，這時你能收獲的最好成績就是顧客的認(rèn)可和顧客與你創(chuàng)新思考的共鳴。這就是不同思考的基石帶來的不同結(jié)果。

另一方面，邢力指出，創(chuàng)新派料理在市場的比例僅僅才三成左右，當(dāng)下市場更多的還是傳統(tǒng)業(yè)態(tài)。筷玩思維認(rèn)為，傳統(tǒng)并不意味著就等于正宗，更不意味著消費(fèi)者就喜歡所謂的正宗，為什么說創(chuàng)新派料理的市場份額還比較低，就是因?yàn)榇蠖嗨^的創(chuàng)新不過是換換盤子、為了差異化而差異化的“偽創(chuàng)新”，所以導(dǎo)致了此類“偽創(chuàng)新”缺乏生命力。

既然有為了創(chuàng)新而創(chuàng)新的“偽創(chuàng)新”，那么，同樣也必然會有為了正宗而正宗的“偽正宗”、為了傳統(tǒng)而傳統(tǒng)的“偽傳統(tǒng)”，同樣的，凡是具有“偽”屬性的品牌，它們必然不會有市場根基，也抓不準(zhǔn)顧客的消費(fèi)需求，所以它們的存活率也不會高到哪兒去。

這就是很多人的疑惑：我足夠正宗、足夠傳統(tǒng)、甚至足夠創(chuàng)新，但為什么市場還是沒有我的機(jī)會？想不明白這個道理，找不到自身的“偽屬性”，多數(shù)人都會習(xí)慣把責(zé)任推給市場，他們只會單一地認(rèn)為是市場不好了。類比下來就能得出，找準(zhǔn)思考的方向比做事兒的方法更重要。

2)、爆品并不是單純做好一道菜，而是圍繞這一道菜去做更多的呈現(xiàn) ?

正宗的認(rèn)知，用創(chuàng)新來提升，那么消費(fèi)者的需求和認(rèn)可，用什么來實(shí)現(xiàn)呢？我們在將太無二和鰻鰻の愛這兩個品牌之間找到一個詞兒：需求裂變。

梳理將太無二整個品牌的產(chǎn)品策略后可發(fā)現(xiàn)，從前菜、刺身、壽司、炸、烤、主食到酒水，甚至還有別具匠心系列等等，對消費(fèi)者來說，將太無二解決了他們對創(chuàng)意日料一站式的消費(fèi)需求。

邢力告訴筷玩思維，早期時將太無二走的路線是雙月新品，后來想想，產(chǎn)品創(chuàng)新很重要，產(chǎn)品沉淀也不能落下，于是現(xiàn)在將太無二才固定為半年出一次新品，整體菜牌為一年一換，就連裝修也是一個租期之后都會進(jìn)行全新的調(diào)整。

消費(fèi)者的需求終究是多變的，將太無二的產(chǎn)品策略已經(jīng)定型，在對市場的持續(xù)洞察和思考長達(dá)11年的時候，基于原先的食材供應(yīng)鏈和品類延伸，將太無二順勢推出了一個以鰻魚飯為主打的新日料品牌。

相對將太無二，鰻鰻の愛的產(chǎn)品策略相對集中，它是一個著力打造鰻魚主題內(nèi)涵餐的品牌，從鰻鰻の愛的產(chǎn)品呈現(xiàn)，我們看出來它對于爆品的定義并不是單純做好一道菜，而是圍繞這一道菜去做更多的呈現(xiàn)，比如將鰻魚作為爆品，鰻鰻の愛既有多道不同價(jià)格可選的鰻魚飯，也有鰻魚壽司、鰻魚面、鰻魚湯等，同時還有其它錦上添花的常規(guī)菜品。

即使打上了新快餐的標(biāo)簽，鰻鰻の愛的產(chǎn)品策略還可見前菜、湯品、烤物、甜品等正餐標(biāo)配，總體來說，鰻鰻の愛擁有異于行業(yè)其它品牌所理解的爆品邏輯。

這個邏輯思考，在其2018年又一落地的品牌“饕爺鰻用·西川鰻魚火鍋”中也能看到類似的呈現(xiàn)，饕爺鰻用·西川鰻魚火鍋第一次將鰻魚以火鍋的形式呈現(xiàn)出來，更包括櫻花馬肉、三文魚丸、野生鯊魚肚等創(chuàng)新菜品。在裝修風(fēng)格上，傳統(tǒng)與時尚混搭，濃烈又紅艷更是讓饕爺鰻用·西川鰻魚火鍋一度登上大眾點(diǎn)評網(wǎng)地區(qū)火鍋環(huán)境、評價(jià)排行榜的第一名。

我們都知道，目標(biāo)消費(fèi)者對爆品基本沒有多少抵抗力，但爆品并不是指寥寥數(shù)個單品，一站式也不是毫無關(guān)聯(lián)的隨意拼湊，比如說，將太無二聚焦日料，它打造的是一站式創(chuàng)意日料；鰻鰻の愛聚焦鰻魚，它打造的是整個鰻魚的細(xì)分精品呈現(xiàn)；饕爺鰻用·西川鰻魚火鍋聚焦傳統(tǒng)中式火鍋與深海食材的結(jié)合，它打造的是魚食材的創(chuàng)意聚集。

將爆品打造出一站式的體驗(yàn)，是上述這三個品牌的相似屬性，它們的共同標(biāo)簽是創(chuàng)意、一站式服務(wù)，背后更是可以共通的食材供應(yīng)鏈和共通的管理思維等等。

創(chuàng)新、創(chuàng)意、自成一派是將太無二以及后續(xù)品牌的底層邏輯

好食材、好味道、用心經(jīng)營是邢力對新落地品牌包括原先將太無二的第一要求。邢力指出，當(dāng)下創(chuàng)新日料品牌已經(jīng)扎穩(wěn)了根。有了根，就可以談發(fā)展。

從市場去看，一個品牌從落地到發(fā)展無非幾種形式，直營、加盟或者直營與加盟共生等，不過多數(shù)經(jīng)營者都選擇了快速放加盟的這一路子，比如說2008年從無錫落地的N多壽司，雖然說它比將太無二晚了3年才進(jìn)入行業(yè)，但至今，N多壽司已經(jīng)在國內(nèi)擁有了超過2500家門店。

通過快速放開加盟的形式開拓市場，是很多品牌的慣用發(fā)展方式，但邢力并不認(rèn)同這一點(diǎn)，“加盟做的是生意而不是事業(yè)，中低端品牌的連鎖體系可以大力做加盟推廣，但中高端品牌最好還是盡量做好直營，這有助于管理者對品牌的把控。”

目前，將太無二和鰻鰻の愛均為全直營模式，未來鰻鰻の愛可能會放開加盟，但也僅限于對內(nèi)加盟。邢力指出，未來對內(nèi)加盟的對象是有要求的，只有這個對象在內(nèi)部和企業(yè)一起走過一段很長的時光，他才會真正和整個品牌的發(fā)展站在同一陣線。

不過，即使是將來可能的對內(nèi)加盟，邢力也強(qiáng)調(diào)，除了是內(nèi)部員工和有同一價(jià)值觀外，在加盟之前，還要過一關(guān)，那就是類似學(xué)校傳授形式的內(nèi)部加盟培訓(xùn)。“一個品牌能否受到業(yè)內(nèi)和消費(fèi)者的尊重，并不是看其門店的數(shù)量，而是看經(jīng)營者的經(jīng)營態(tài)度。”

中高端品牌做直營有多重要呢？據(jù)筷玩思維了解，多數(shù)如三文魚、鰻魚等高端食材，從2005年至今進(jìn)貨價(jià)早已翻了數(shù)倍，但是無論前端價(jià)格怎么上漲，將太無二13年來幾乎未在菜單上漲過價(jià)，這個經(jīng)營理念是所有加盟商無法理解的，加盟商逐利心態(tài)更強(qiáng)，加盟店和直營店屬性不同，一個是做生意，一個是做事業(yè)，沒有對錯，角度不同而已。

十三年堅(jiān)持直營、絕不快速擴(kuò)張的經(jīng)營理念，讓將太無二從國外走到國內(nèi)，再從國內(nèi)一個城市走到多個城市。最新的“饕爺鰻用·西川鰻魚火鍋”尚且年輕，僅僅兩歲的鰻鰻の愛則肩負(fù)了另一個責(zé)任，從未來開放對內(nèi)加盟，再到承擔(dān)新零售的使命等等。

在將太無二多品牌策略的新零售玩法上，據(jù)筷玩思維猜測，邢力可能會把將太無二、鰻鰻の愛、饕爺鰻用·西川鰻魚火鍋這三個品牌組合起來進(jìn)行平臺式的新零售布局。邢力說，線下是一個以飲食消費(fèi)為主題的消費(fèi)場景，但線下消費(fèi)場景在一定的角度上也限制了商品的性質(zhì)，而在線上則可以完全打破這個物理禁錮，完全可以把新零售當(dāng)成是品牌的線上延伸，包括符合品牌文化調(diào)性/衍生品以及日料器具的銷售等等。

十三年前，將太無二開啟了創(chuàng)意料理這條路，再到如今也建立了一定的管理體系、市場組合打法、品牌力等等，未來，無論市場怎么變，將太無二和其后續(xù)品牌的特點(diǎn)依舊不變：創(chuàng)新、創(chuàng)意、自成一派。

結(jié)語

提起日料，大多數(shù)人會想到三文魚、鰻魚等食材，與此同時，日料在呈現(xiàn)業(yè)態(tài)上也有很多分支，比如說居酒屋、拉面館、燒鳥店等。

雖然說將太無二這幾個品牌與其它日料不同，但說起日料業(yè)內(nèi)都可能會聯(lián)想到近期較火的深夜食堂。

將太無二以及鰻鰻の愛等門店基本都開在商場里，很少有街邊店，這幾個品牌目前都沒有24小時經(jīng)營的意圖，在選品上，雖然都是一站式服務(wù)，不過這幾個品牌都會避開“深夜食堂”慣有的燒鳥（烤串）等這類產(chǎn)品。

商超綜合體目前大多還并不具備太強(qiáng)的夜生活場景，比如說冬天天氣較冷時消費(fèi)者都會想要早點(diǎn)離開商場，消費(fèi)者在夜場飲食的大多需求是夠熱或夠涼、夠辣、夠重口味，甚至夠熱鬧的這些品類，這幾個屬性與將太無二的品牌調(diào)性并不吻合。

邢力指出，即使要走夜場景消費(fèi)的路子，門店對選址也有一定的要求，比如說周邊要有夜生活的消費(fèi)氛圍、有夜生活場景的消費(fèi)需求，對內(nèi)則是門店得做好迎接夜場景各種突發(fā)事件的準(zhǔn)備。

不過，即使不去做某個消費(fèi)場景，這也不妨礙創(chuàng)始人先去想通這些事情背后的經(jīng)營痛點(diǎn)。