有這樣一組數(shù)據(jù)值得玩味：2004年的BFA（英國(guó)特許經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)）調(diào)查顯示，2004年英國(guó)特許經(jīng)營(yíng)業(yè)累計(jì)約有695個(gè)特許商、3.38萬(wàn)個(gè)加盟商，95%的加盟商認(rèn)為可以獲利，加盟商的平均經(jīng)營(yíng)周期是9.6年。

有研究者將其與中國(guó)相對(duì)比，發(fā)現(xiàn)中國(guó)的加盟商盈利并長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的數(shù)據(jù)很難達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)——獲利的比例甚至是反著的，短期內(nèi)失敗的風(fēng)險(xiǎn)非常高。

在餐飲業(yè)，連鎖企業(yè)有很多是靠特許經(jīng)營(yíng)做連鎖的，也有一部分是全部直營(yíng)。總之，從單店到多店，從直營(yíng)連鎖到加盟連鎖，每一個(gè)發(fā)展階段都荊棘密布，而成長(zhǎng)期的那幾步尤其關(guān)鍵。

在中國(guó)，連鎖企業(yè)的概念出現(xiàn)在90年代中期，1995年后關(guān)于連鎖經(jīng)營(yíng)的書籍開始出現(xiàn)，這時(shí)，人們才開始了解連鎖經(jīng)營(yíng)的知識(shí)。

事實(shí)上，連鎖經(jīng)營(yíng)的理念是從美國(guó)傳入的，特別是肯德基、麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)后，連鎖經(jīng)營(yíng)的理念在國(guó)內(nèi)開始引起軒然大波。

筷玩思維經(jīng)過梳理后發(fā)現(xiàn)，美國(guó)的連鎖經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)在1859年左右，現(xiàn)在已經(jīng)走過了100多個(gè)的春夏秋冬，中國(guó)頂多走了20多年，也就是說，美國(guó)的連鎖經(jīng)營(yíng)已經(jīng)到了規(guī)范化的階段，中國(guó)還剛剛起步，問題在于：不少國(guó)內(nèi)企業(yè)把歐美連鎖經(jīng)營(yíng)成熟期的做法搬來，直接用在了企業(yè)的初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期。

企業(yè)的發(fā)展每?jī)扇昃陀幸粋€(gè)很大的變化，在企業(yè)發(fā)展的初創(chuàng)、成長(zhǎng)、成熟、衰退期這四個(gè)階段里，每個(gè)階段面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)不同，管控方法也不相同。

數(shù)據(jù)顯示，在我國(guó)，22%的企業(yè)在初創(chuàng)階段死掉，67%的企業(yè)在成長(zhǎng)階段死掉。

筷玩思維認(rèn)為，好的創(chuàng)意、好的模式可以讓餐企快速崛起，但如果違背了春天播種、秋天收獲的階段性規(guī)律，就會(huì)得不償失。

連鎖餐飲的階段性風(fēng)險(xiǎn)管控，是值得連鎖型餐飲品牌必須有意識(shí)關(guān)注的問題。

餐企初創(chuàng)期的關(guān)鍵在于現(xiàn)金流，標(biāo)準(zhǔn)化的正確打開方式是個(gè)性和標(biāo)準(zhǔn)三七開

“當(dāng)餐企低于10家店的時(shí)候，要忘掉標(biāo)準(zhǔn)化的概念，餐企最該關(guān)注的是如何活下去。”曾有業(yè)內(nèi)人士如此表示。

餐企在初創(chuàng)期的目標(biāo)就是生存，當(dāng)雙腳還未站穩(wěn)時(shí)，就去談公司管理、流程、制度建設(shè)，這不現(xiàn)實(shí)，現(xiàn)金流才是這個(gè)階段的關(guān)鍵。

這個(gè)階段要想的是，現(xiàn)金流要從哪里來？怎么讓顧客來消費(fèi)？怎樣提高營(yíng)業(yè)額？

餐企如果有現(xiàn)金流，初期管理亂一點(diǎn)沒關(guān)系，保證品牌能持續(xù)走下去，走一步改一點(diǎn)，最后就會(huì)越來越規(guī)范。

相反，如果餐企在只有一家店的時(shí)候就去統(tǒng)一形象、統(tǒng)一招牌、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一制度、統(tǒng)一制服，反倒捆住了手腳，放不開。

因?yàn)樗械墓芾硎侄味际菫榱嗽黾有б妫珱]辦法直接產(chǎn)生效益，只有現(xiàn)金流才能讓餐企活下來，現(xiàn)金流是餐企存在的“1”，因此，在初創(chuàng)期就要想方設(shè)法增加現(xiàn)金流，這樣，餐企才能謹(jǐn)防死掉的風(fēng)險(xiǎn)。

現(xiàn)金流的最大作用在于“保證生存”。如果說企業(yè)是一個(gè)機(jī)體，那么現(xiàn)金流就是血液，一旦缺血，機(jī)體的生存能力會(huì)大幅下降，甚至?xí)Ｖ惯\(yùn)作。而只要血液流動(dòng)起來，就能給機(jī)體帶來活力，保證活著，才能謀求更多的發(fā)展。只要有現(xiàn)金流的產(chǎn)生，企業(yè)便能爭(zhēng)取到時(shí)間慢慢積累利潤(rùn)，直至扭虧為盈。

現(xiàn)金流達(dá)到一定的規(guī)模和速度，還能夠影響企業(yè)的價(jià)值。

可以看到，有一些初創(chuàng)企業(yè)能夠沒有在盈利的情況下還在資本市場(chǎng)獲得關(guān)注甚至得到高估值，因?yàn)樗辛魉魉囊?guī)模大，使用效率高，持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)下來，獲得超高的回報(bào)可以預(yù)期得到，資本看中的就是這個(gè)賺錢的能力。

正處在初期發(fā)展階段的餐企，在沒有多家店和流水的情況下，現(xiàn)金流主要是通過經(jīng)營(yíng)而來，所以很多企業(yè)都會(huì)選擇用優(yōu)惠促銷的方式在初期贏得一部分“種子用戶”，積累顧客是一方面，另一方面就是要充分做好現(xiàn)金流，可以少賺錢，但不能沒有流水。

與此同時(shí)，另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)就隨之而來，就是對(duì)現(xiàn)金流的把控——不能不流動(dòng)，但也不能虧太多。有的餐廳老板為了吸引客人，不惜用夸張的促銷方式引來大量一次性消費(fèi)的顧客，后來一下把餐廳“吃垮”了的例子，并不少見。

正確的控制營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)同樣重要。對(duì)促銷活動(dòng)的精確計(jì)算，營(yíng)銷效果的預(yù)估和后續(xù)評(píng)估，都是非常有必要的。以往這部分工作對(duì)于初次創(chuàng)業(yè)的餐飲小白來說，是一個(gè)比較復(fù)雜的工作，但隨著餐飲智能化的普及，一些基于SaaS的餐飲服務(wù)商已經(jīng)在這方面做了很多，老板們只需要設(shè)定一些基本參數(shù)和需求，就可以快速計(jì)算出推廣力度，找到合適的營(yíng)銷方式。

筷玩思維認(rèn)為，現(xiàn)金流的好壞是對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力最直接的驗(yàn)證，這本來是最樸素的商業(yè)邏輯，只是最近幾年資本對(duì)餐飲的愈發(fā)寵愛，讓不少餐飲人亂了分寸，一開店就想著連鎖、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)化，導(dǎo)致精力分散、現(xiàn)金流不足。

現(xiàn)金流足夠穩(wěn)定后，就代表餐企已經(jīng)跨過了苦哈哈的初創(chuàng)階段，這時(shí)就會(huì)進(jìn)入餐飲連鎖的階段，餐飲連鎖要考慮的因素太多，首要的便是標(biāo)準(zhǔn)化。

但大多數(shù)人對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的理解是存在誤區(qū)的，認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)化就是全國(guó)全世界都統(tǒng)一，統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一口味等。

我們來看一個(gè)場(chǎng)景，一個(gè)牛排店開在北京國(guó)貿(mào)，一個(gè)叫Vivian的白領(lǐng)穿著精致的西裝，在眾人面前點(diǎn)了一個(gè)三分熟的牛排，而當(dāng)牛排店開到他家門口的時(shí)候，他可能就換上了休閑裝，這時(shí)他也不叫Vivian了，就是一個(gè)普通的名字，點(diǎn)的是九分熟的牛排。

從這個(gè)場(chǎng)景中可以看出，同一個(gè)顧客到同一個(gè)牛排店點(diǎn)餐，結(jié)果都有可能大相徑庭，連鎖餐飲的完全標(biāo)準(zhǔn)化其實(shí)是很難的，而實(shí)際上，在連鎖餐飲的經(jīng)營(yíng)過程中，也從來沒有明文規(guī)定，標(biāo)準(zhǔn)就意味著統(tǒng)一。

有的地方一個(gè)村子和隔壁村的口音都完全不一樣，更不必說口味、消費(fèi)習(xí)慣、認(rèn)知習(xí)慣的差異了，因此，餐企在連鎖的過程中，標(biāo)準(zhǔn)化的正確打開方式是：品牌名稱統(tǒng)一化，但70%的產(chǎn)品是統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的，剩下的30%要有特色，尤其要符合當(dāng)?shù)氐奶厣?/p>

爆品要在工業(yè)化產(chǎn)品消退時(shí)推，推爆品時(shí)要扎根做系統(tǒng)，先慢才能后快

餐飲的產(chǎn)業(yè)鏈，可以從上游的種植到下游的消費(fèi)者，食材、人工、房租、營(yíng)銷成本等等，每一個(gè)都會(huì)成為現(xiàn)金流上的風(fēng)險(xiǎn)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的波動(dòng)都會(huì)讓現(xiàn)金流斷裂。比如食品安全出現(xiàn)問題，食藥監(jiān)局進(jìn)行整頓，就會(huì)切斷流水，導(dǎo)致企業(yè)面臨危機(jī)。

面對(duì)供應(yīng)商、食材、租房的成本時(shí)，到了支付時(shí)間不能支付，也是致命風(fēng)險(xiǎn)。

最終，風(fēng)險(xiǎn)的根源還是會(huì)回到產(chǎn)品層面和運(yùn)營(yíng)層面。比如靠爆品做起來的餐企，爆品做大以后一定會(huì)出現(xiàn)系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn)；靠產(chǎn)品品種全、選擇豐富贏得發(fā)展機(jī)遇的品牌，則要考慮擴(kuò)張后的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，餐飲行業(yè)很大的風(fēng)險(xiǎn)都是來自供應(yīng)商，連鎖店每天面臨繁雜的采購(gòu)需求，沒有科學(xué)系統(tǒng)的管理，很難保證多家餐廳得到高效、穩(wěn)定與安全的供應(yīng)，也難以保證擴(kuò)張后的單個(gè)產(chǎn)品不拉低餐廳整體水準(zhǔn)。

所以說，餐企在度過初創(chuàng)階段以后，要開始思考多產(chǎn)品下的管理策略。

1)、現(xiàn)在流行的少SKU是做完減法的結(jié)果 ?

現(xiàn)在我們看到的肯德基、麥當(dāng)勞的產(chǎn)品是精簡(jiǎn)的，但麥當(dāng)勞最開始的時(shí)候，也是多產(chǎn)品、多SKU，現(xiàn)在不少餐飲店一開始就主推某幾種爆款產(chǎn)品，這其中的差別在哪兒？

我們先來理清一個(gè)問題，爆款是由誰(shuí)定義的？是餐企老板還是消費(fèi)者？

也就是說，精簡(jiǎn)后的少SKU和一開始的少SKU的差別在于：精簡(jiǎn)后的少SKU，經(jīng)過了市場(chǎng)和顧客的篩選，是經(jīng)過磨煉后萃取出來的精華，而現(xiàn)在餐企一開始推出的爆款更像是餐飲老板的自嗨。

2)、工業(yè)化產(chǎn)品消退之時(shí)，就是爆品崛起之日 ?

麥當(dāng)勞是典型的工業(yè)化產(chǎn)品，但在上世紀(jì)70年代左右，美國(guó)出現(xiàn)了漢堡王、In-N-Out漢堡，這些品牌的漢堡更有品質(zhì)、更個(gè)性化，也形成了自己的品牌。

那時(shí)美國(guó)的GDP已經(jīng)達(dá)到了1萬(wàn)美元左右，如今中國(guó)的人均GDP也達(dá)到了這個(gè)數(shù)字，這意味著當(dāng)人們的收入增加，工業(yè)化的產(chǎn)品已經(jīng)無法滿足消費(fèi)者的需求，社會(huì)的發(fā)展已經(jīng)到達(dá)一個(gè)呼喚個(gè)性化供給的拐點(diǎn)，這也是細(xì)分品類、爆品橫空出世的大背景。

3)、爆品推出來后的擴(kuò)張步伐：先慢后快，先扎根才能枝繁葉茂 ?

爆品推出來以后，不必急于擴(kuò)張，肯德基從0到100用了13年，從101到200用了4年，從201到300僅用了3個(gè)月。

連鎖餐飲有四個(gè)階段：統(tǒng)一形象、高管退出機(jī)制、人才復(fù)制系、供應(yīng)鏈系統(tǒng)。中國(guó)的企業(yè)從上往下，外國(guó)的企業(yè)從下往上。

當(dāng)中國(guó)的餐飲門店開到20-50家之間時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)節(jié)點(diǎn)，這時(shí)就需要往下走、扎根，在營(yíng)運(yùn)體系、人才培養(yǎng)體系、管理體系、產(chǎn)品體系、信息系統(tǒng)等各方面布局。

筷玩思維認(rèn)為，不管餐飲怎么發(fā)展，提升系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)能力始終是必修課，餐企一旦度過了生存階段，就要步入緊鑼密鼓的系統(tǒng)建設(shè)階段，唯如此，餐企在后續(xù)的發(fā)展階段才會(huì)順風(fēng)順?biāo)?/p>

用統(tǒng)一的口味去異地?cái)U(kuò)張不現(xiàn)實(shí)，未來餐飲的方向是集團(tuán)化、多品牌化

一個(gè)產(chǎn)品打敗全世界幾乎是無法實(shí)現(xiàn)的，以肯德基、麥當(dāng)勞為例，它們?cè)谥袊?guó)的部分城市采用的是直營(yíng)，部分城市是代理，而且有些城市只開了1-2家店就不再拓店了。

這說明了什么？說明了餐飲行業(yè)的標(biāo)桿麥肯對(duì)異地?cái)U(kuò)張也抱著十足的敬畏之心。

中國(guó)地大物博、南北差異大，有多少美食、產(chǎn)品能跨越長(zhǎng)江黃河，讓各個(gè)地方的人都喜歡？很少。

比如說，東北的冬天零下幾十度的天氣，吃三明治熱量明顯是不夠的，得吃燉肉才符合顧客需求，而到廣州，天氣太熱，就必須要吃得清淡，做紅燒肉就不合適了。

所以，餐飲企業(yè)換一個(gè)城市，可能就相當(dāng)于換了一個(gè)陣地，可能產(chǎn)品模型、商業(yè)模型都要換，因此連鎖餐飲其實(shí)沒有必要統(tǒng)一口味，如上文所說，個(gè)性化、標(biāo)準(zhǔn)化三七開，到一個(gè)新的區(qū)域，就要因地制宜做一些調(diào)整。

因此，餐企在異地?cái)U(kuò)張之前，就要考慮，產(chǎn)品能不能跨區(qū)域？潛在的盈利模式從哪兒出？這些都要提前計(jì)劃好。

餐企集團(tuán)化、多品牌化是未來的發(fā)展方向，未來可能會(huì)出現(xiàn)托拉斯型的控股的餐飲集團(tuán)，其旗下有20-30個(gè)品牌，可能有賣餃子的、賣中餐的、賣漢堡的、賣小吃的各一個(gè)，這些多品牌之間互不關(guān)聯(lián)，又能抵御某一個(gè)產(chǎn)品出現(xiàn)系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn)，外婆家、小南國(guó)等知名餐飲集團(tuán)目前走的都是這個(gè)路徑。

所以餐飲企業(yè)想要向全國(guó)乃至全世界擴(kuò)張，可以考慮走集團(tuán)化、多品牌發(fā)展的道路，用不同的品牌做不同的品類。

結(jié)語(yǔ) ?

筷玩思維認(rèn)為，連鎖經(jīng)營(yíng)是餐飲的發(fā)展大勢(shì)，也是餐飲創(chuàng)業(yè)者共同的選擇，但連鎖經(jīng)營(yíng)有不同的階段，不同的階段有其固定的規(guī)律，初創(chuàng)期要活下去、接受市場(chǎng)檢驗(yàn)，成長(zhǎng)期要建系統(tǒng)，異地?cái)U(kuò)張時(shí)要注意不同地域口味的調(diào)整、認(rèn)知的改變。

開單店是在用體力賺錢，開連鎖店是在用智力賺錢，連鎖餐企在不同階段要做適宜的事情，超前或滯后成本都會(huì)陡增加。

當(dāng)然，為了控制現(xiàn)金流這個(gè)最大、最根本的風(fēng)險(xiǎn)源頭，餐飲初創(chuàng)企業(yè)很多都會(huì)考慮通過各種方式來融資。這本無可厚非，餐企在不同階段對(duì)資本的需求是不相同的，比如，當(dāng)餐企在10家店以內(nèi)的初創(chuàng)階段時(shí)，誰(shuí)給錢就選擇誰(shuí)；在成長(zhǎng)階段，誰(shuí)給的錢多，就選擇誰(shuí)；在成長(zhǎng)后的下一個(gè)階段，誰(shuí)想要的股權(quán)少，就選擇誰(shuí)；在成熟階段，就不能接受一般基金的投資了，而要選擇產(chǎn)業(yè)基金的投資，因?yàn)橘Y本要接盤套現(xiàn)，但餐飲要做長(zhǎng)久，就得有所甄別。