業績下滑，客源流失，模仿成風，同質化嚴重，沒有競爭優勢。

很多餐飲品牌在發展中可能都面臨著以上問題，很多品牌也是在獨自摸索中不斷折騰，直到碰的頭破血流才宣布關閉，多年的基業瞬間功虧一簣。

下面這個案例，是我們服務的一個餐飲品牌升級的全部策略，分享給大家，希望對大家有所幫助。

王依燜鍋，以創始人名字為品牌命名，通過自身不斷努力，三年的時間在鄭州開出三家直營店，以及部分加盟合作店。

在發展的過程中，一直徘徊在市場紅海的競爭邊緣不斷調整，期間找了很多第三方品牌服務公司。整個調整的過程可以說走了很多彎路，與我們建立合作后，才一戰而定。(廢話不多說，此處省略500字)

隨后我們開始對整個項目展開調研 ：

1. 燜鍋，這個品類的獨特點在于“燜”，類似火鍋又不是火鍋，在操作上，可以說去廚師化 ：

   食材做成半成品，以盒為單位盛裝，搭配獨家秘制醬汁，一線服務員只需要“倒食材、放醬汁、調火候、拌一下”即可，傻瓜式操作，簡單、方便、高效。

   餐廳不需要廚師甚至是廚房，運營成本大大降低，特別是整個過程顧客看得見，干凈衛生，不僅有效避免了大家對食品安全的顧慮，還帶來極高的性價比。

2. 在產品上，結構簡單 ，幾款鍋底幾款味型，搭配一些火鍋類的涮菜，往往主推套餐，顧客點單效率很高。

3. 在運作上，幾乎所有品牌都是采用特許加盟模式 ，總部配送醬料，由于運作成本低經營壓力小，特別是項目本身很好的解決了標準化的難題，有性價比，毛利潤也較高。往往生意火爆盈利情況好，加盟商樂意配合。這個項目黃記煌是鼻祖，可以說是為加盟商定制的。

然而，正因為簡單易復制，同時也易模仿。

我們在市調中發現一個有意思的現象，以鄭州的數據分析來看，整個燜鍋品類屬于一個畸形的發展業態。

黃記煌三汁燜鍋一家獨大，其余幾十個燜鍋品牌幾乎都是跟隨模仿。各種御記煌、何記煌、皇記煌、鴻記煌、于記煌，琳瑯滿目，即使其他名字的的燜鍋品牌，也幾乎都是照搬黃記煌。換湯不換藥。

一個知名商超的招商經理，也對我們闡述了一句非常深刻的話：“燜鍋這個品類太老了。”

這句話背后透露的信息不是燜鍋資歷老，年份老，而是這個品類幾乎多年來沒有人去創新，都是千篇一律的模仿。

整個品類的業態發展太單一了，沒有及時進行相應的升級迭代來刺激顧客，導致認知固化，逐漸對燜鍋這個品類留下“過時了”，”太老了”，“過氣了”的千篇一律印象。

很多早期踩到燜鍋這個品類風口的品牌，或許還占據先入為主和規模領先的優勢。那么對于這些后起品牌，出路在哪？

當趨勢來臨的時候，你可以亂做一氣，因為怎么做都是對的；當大勢已去的時候，你需要放棄失敗，準備好重新再來······

基于數據調研和市場現狀的競爭分析，我們提出王依悶鍋品牌升級的核心策略為：

錯開原有紅海，開辟新的品類戰場，占據新品類特性；重構產品價值，打造品牌辨識度，搶占差異化認知。

為什么？

從心智認知角度分析 ：

在消費者心智里，傳統燜鍋這條跑道里，除了黃記煌，前面還堵著十幾個其他燜鍋品牌。

這些競爭對手從資歷規模，到品牌影響力都比王依更強，以王依現在的規模和品牌影響力，要一級一級的趕超前面這十幾個品牌，要讓消費者想到吃悶鍋就想到王依，幾乎是不可能的。這也是業績無法增長的一個重要原因。

從品類發展趨勢角度分析：

品類的發展就像一顆大樹，在成長的過程必然分化。只有重構或者分化才能呈現百家爭鳴的繁榮。企業要真正建立品牌，一味的模仿是沒有出路的。

從競爭的角度分析，在同質化模仿極度嚴重的市場里，毫不夸張的說，整個燜鍋 品類都將迎來一個大面積洗牌階段，誰先以精準的定位 占據消費者心智制高點，誰贏。企業早醒三天，快活 三年。

▍ 一、細分品類，產品重構

最開始大家的想法是考慮把產品細分聚焦到一道爆品或者套餐上，例如，三汁燜鵝、燜魚、燜海鮮等、但經過反復推敲后立馬被我們否定了。

為什么？

在整個品類都處于萎靡階段，如果再去聚焦單品，很可能把客群做窄，把自己做死。一個品類還沒有發展到極度繁榮，可以去細分單品的階段。初級階段，初級手段。前進半步是先進，前進一步很可能就成先驅了。

其次，燜鍋這個品類之所以能存世這么久，有一個同比其他單品店的重要優勢，就是產品選擇豐富，可自由搭配 ，幾乎什么菜都可以往里面悶。同時客群也廣泛。

經過重新深入調研。

我們在市調中發現一個新問題：

幾乎所有的燜鍋品牌，都是叫“三汁燜鍋”，可是“三汁燜鍋”到底是哪三汁？ ?

這個問題，既然有90%以上的消費者回答不了。甚至很多專業的餐飲人士也回答不了。

也就是說消費者在三汁燜鍋這個品類價值的認知上存在一個很大的模糊。

天天吃三汁燜鍋，都不知道什么叫三汁燜鍋？

最后，經過反復推敲和測試，我們把品類的方向定義為：鮑汁燜鍋。

為什么？

1. “鮑汁”有大眾認知基礎，“鮑汁燜鍋”情理之中，意料之外，消費者一聽就懂。

2. 有價值感，相比于傳統的三汁燜鍋（菜汁、肉汁、醬汁），鮑汁燜鍋具有壓倒性的價值感優勢。

3. 燜鍋的核心就在這個汁上。

基于對品類價值的挖掘和定義，我們提出要求技術研發團隊以鮑汁為研發核心，重構產品價值，并基于原來人均60元的客單價，直接提升至人均70元左右；再圍繞原先的暢銷產品，精進成一帥九將其他都是兵的產品結構，并重構供應鏈，重新定制餐具。

最后研發團隊經過三個多月的打磨和封測，產品才算完全成型。(創新的背后都是無數人的心血)

小結：

所謂創新，就是舊元素新組合。蘋果手機并沒有發明什么，只是把現有的技術進行了新的組合；樂凱撒也沒有發明什么，只是把榴蓮和披薩進行了組合；同樣，我們也沒有發明什么，只是從粵菜里萃取出一款鮑汁和傳統的燜鍋進行組合，自成一派。

▍二、品牌重新定位

把原來的三汁燜鍋重新定義為鮑汁燜鍋后，我們把品牌的核心價值，定義為“鮮”。

基于強化鮑汁燜鍋等于“鮮”的認知，我們提出：

1. 在鮑汁的基礎上加入新鮮小鮑魚粒，并在堂烹的過程中，當顧客的面把含有鮮鮑魚粒的鮑汁倒進燜鍋。（好比我們喝果粒橙的時候，喝到后面能感知到里面確實有果粒，而不只是一個概念。）

2. 明擋廚房貨柜架上擺上一排裝有干鮑魚的食材展示區。

3. 開業期間，每人贈送一只小活鮑。

4. 強化鮑汁燜鍋的標準話術.......等等。

5. 強化現場制作的體驗感，儀式感等等。

這一系列的動作都是一個目的。讓消費者通過視覺，聽覺，味覺，嗅覺等多維度體驗上得到感知，讓消費者明顯感知到鮑汁燜鍋與其他三汁燜鍋的明顯差異。

小結：

品牌定位的本質就是占據一個詞語。

就是基于品牌自身占據的這個品類特性，提煉一個關鍵詞語，再通過運營配稱不斷塑造和強化這個詞語。讓消費者對企業由認知到認同，到信任，再到想到什么想到你，最終才算建立品牌。

品牌定位如果無法讓消費者感知，消費者就會認為你的核心訴求只是一個概念。

重復一遍，比定位更重要的是感知。感知才有信任，感知的背后是企業人力，財力，物力，時間等資源的壓倒性投入。

▍三、提煉品牌廣告語

基于突出鮑汁燜鍋的核心價值與傳統三汁燜鍋的差異，我們為王依提煉了一句廣告語：

有鮑汁的燜鍋才叫鮮。

為什么？

因為王依品牌的發展戰略是區域為王，

在品牌今后的擴張過程中，最大的競爭對手是黃記煌。

黃記煌的廣告語最早叫——百年美味，燜于一鍋，后來黃記煌品牌重新升級，廣告語改成——燜著吃，真入味。

一個品牌的廣告語用了多年，已經形成品牌資產了。

黃記煌丟掉這個品牌資產，啟用新的廣告語這種事不是隨便拍腦袋做決策的。他背后的策略和邏輯是什么呢？

作為黃記煌來說，他不怕別人模仿他，他最大的擔心是悶鍋這個品類萎靡，他希望全中國十三億人都來吃燜鍋。因為品類做大了，最大的受益者是領導品牌。

所以他的廣告語，是潛意識的告訴大家，烤著吃，炒著吃，煮著吃，都不入味，只有燜著吃，才入味。

其背后的核心策略，是做大燜鍋這個品類。

然而做大悶鍋品類這種愿景，對于現階段只有幾家店的王依來說，并不是王依品牌的核心策略。

所以，王依的廣告語不僅要給出一個大家選擇燜鍋的購買理由，更多的是要給出一個消費者為什么不選其他燜鍋品牌，而要選王依鮑汁燜鍋的購買理由。

有鮑汁的燜鍋才叫鮮。

這句廣告語是勸誘策略，其潛臺詞是沒有鮑汁的悶鍋都不鮮，是搶占消費者對新品類的心智認知資源，訴求新品類與傳統三汁燜鍋的差異化優勢，并給到消費者一個清晰的購買理由。

有人曾打趣的說過，以后黃記煌在河南開在哪，我們王依開他邊上就可以。

為什么？

因為黃記煌只是，燜著吃，真入味，而王依是，有鮑汁的燜鍋才叫鮮。

黃記煌是全國性品牌，大品牌必然要顧及全國28個省市口味，所以他的就餐體驗自然需要顧及大而全。

而王依鮑汁燜鍋是以河南消費者的口味習性，喜好，認知，文化為原點，倒逼自身價值重構和商業模式的重構。

除了品牌影響力外，從品牌各個維度的打分，都不遜色。

競爭的本質是不爭，是專注為消費者提供更好的價值，讓別人無法和你爭。

所以，王依也不可能自不量力的說要去和黃記煌直面競爭。

最好的競爭是差異化競爭，由競爭變成竟合，一起把悶鍋這個品類做大。

小結：

宣傳的本質就是，操縱表述，形成看法，影響行動，口碑規劃。

廣告語不是去傳播創意，是企業一招制勝的企業戰略，背后代表著企業壓倒性資源的投入。

餐飲品牌的廣告語，要嘛直接陳述一個事實，要嘛直接指令購買。不要去中一些快銷品理論的毒，去訴求什么情感，要說什么，直接說。一句話說出消費者不選別人而選你的購買理由。

▍ 四、以河南豫劇文化為品牌的母體文化

為什么？

文化是人類物質財富和精神財富的總和，所謂品牌文化，就是把品牌嫁接到人類文化的原力上。獲得和消費者溝通、分享的超級載體。

簡單解釋就是，借助人類文化在消費者心智的原力，間接推動品牌對消費者心智的滲入和影響。

最后品牌經過時間的重復和積累，又會成為一種人類新的文化財富。也就是品牌的最高境界，成為人類文化載體的代表。

豫劇，是河南文化的根，在河南具備極其廣泛的認知基礎和認同度。并且豫劇這個文化認知，還并沒有被哪個品牌完全占領。

把王依鮑汁燜鍋寄生到河南豫劇文化身上。王依的背后就多了一股無形的力量在間接推動著品牌的勢能。

▍五、以巾幗英雄，穆桂英，抽象化為品牌符號。

為什么？

Logo是企業為了解決消費者對品牌識別，記憶，認知，傳播而設計的一套符號,是品牌在戰略上進攻消費者心智的一個重要工具。

Logo的本質作用是降低消費者對品牌的識別和記憶成本，降低品牌自身的營銷成本。

所以，所謂logo要簡潔，不是在畫面簡潔，而是要在消費者心智里簡潔。要具有能指性，就是一句話能順清楚這個logo，而且還要說一次就能記住。

只有能被消費者記住的logo，才有品牌價值，才能重復形成品牌資產，否則只是一個增加消費者對品牌記憶成本的多余符號。

我們以虛擬化穆桂英為載體為王依創作的這套品牌符號，除了表達自身品牌核心文化，更多的是要幫助王依這個品牌降低傳播成本。

每拓展到一個新城市，即使消費者從沒聽說過王依這個新品牌，但是只要說門口有個“穆桂英”的那家店，或者遠遠的看到這個”穆桂英”就知道是王依鮑汁燜鍋，并且說一次，聽一次，看一次，就能讓你記住。

其次，品牌的終極呈現就是一套符號系統，符號經過重復積累是具備指令消費者行動的潛意識力量。

就像你開車看到紅燈就會停，綠燈就會行。

你走到商場看到穿裙子的符號就知道女衛生間，看到穿褲子的符號就知道是男衛生間。

看到黃色的m就知道麥當勞，以后看到”穆桂英”就知道是王依。這就是符號的力量。

▍ 六、以河南豫劇院的舞臺為門頭設計

設計講究的是對外要搶眼，對內不搶戲。

搶眼指的是要能搶消費者的眼，

不搶戲指的是不能搶產品的戲。

為什么？

只有能讓消費者注意到你，他才有可能選擇你。

對外搶眼靠什么？

門頭？

門頭設計的重點，要以提升門店的自然獲客率為核心，門頭設計的本質是一場消費者注意力的爭奪戰。

好的門頭設計，不是各種天馬行空的創意，是呈現品牌戰略和品牌策略。是要能讓你的品牌每擴張到一個新城市，即使品牌沒有打任何廣告，也沒有任何人聽說過這個新品牌，

但只要消費者隨機看你的門頭一眼，你的品牌就能自己說話，能和消費者無聲溝通，并促使消費者無意識的就做出購買選擇。

我們稱為把品牌的整個戰略濃縮到的門頭上。

也叫，讓消費者坐滑梯，一直滑到收銀機。

我們給王依設計的這個門頭，是直接還原了河南豫劇院的這個舞臺。極其具象，幾十米外都能驚鴻一瞥。一見如故。在整個商場里同比其他品牌，具有壓倒性的辨識度，并且你看一次就能記住這個門頭。

為什么說對內不能搶戲？

因為餐飲的本質是以產品為核心的消費體驗，產品才是餐飲的主角 。產品強則萬強，其他所有都是圍繞產品的附加值。

你要揚什么，你就必須抑什么。

你是想讓消費者體驗完之后記住你的產品，品牌，還是去記住你的創意設計？

設計的本質是呈現品牌策略和品牌文化，整理消費者的閱讀次序，設計創意過度，反而搶了產品的戲。

王依的整個空間設計，叫商業設計，商業設計是以營銷獲客，投資成本，以降低消費者對品牌的識別、選擇、記憶、成本為基礎。

整個門店呈現出來的就是兩點，王依鮑汁燜鍋+豫劇文化。并且今后所有的動作都是圍繞這兩個點精進。

因為，消費者心智資源有限，只需要消費者體驗完之后，能記住這兩點就足夠了。聚焦才能合力，合力才有力。

▍ 七、以品牌文化為核心，提煉了一個品牌故事。

用餐廳詮釋豫劇，用豫劇演繹燜鍋。

故事大概講訴的是創始人王依，生在豫劇之鄉，從小聽著街邊鄰居的豫劇長大，經歷過整個豫劇的沒落，見證了一座座的豫劇院被夷為平地，一座座豫劇大師的故居被鋼筋水泥的高樓大廈替代。看著越來越多的年輕人喜歡韓劇、美劇、日劇，而對河南自己的豫劇逐漸感到陌生。

基于自己對豫劇文化的一份自信，也算內心多年的一個情懷，于是嘗試著把傳統的豫劇文化與餐廳做一個結合，用一種創新的方式去呈現和致敬傳統的豫劇；

也希望能讓更多的年輕人，能在就餐的時候，體驗到豫劇文化的美，并能重新認識豫劇，喜歡豫劇，同時也呼吁更多人能和王依一起去傳承和傳播河南人自己的豫劇文化....

這個故事一講出，得到了河南一些廣播電視臺，民間豫劇協會，以及一些豫劇名星的間接鼎力支持。

小結：

品牌故事就是對創始人內心使命和價值觀的闡述，一個好的故事能引起社會層面的共鳴和支持，能引起消費者的精神認同，并用購買行動去支持你。

同時對內能凝聚員工士氣，賦予員工使命感。

▍ 八、舉辦豫劇表演營銷活動，傳達品牌文化和品牌核心價值。

品牌營銷的本質是傳遞品牌核心價值，積攢品牌勢能。品牌營銷不是成本，是為品牌投資，一切的增長都是靠投資拉動，不投資哪里會有增長。

為什么很多品牌總是靠打折搞促銷，苦苦掙扎在紅海邊緣，陷入惡性循環，卻不敢在自己的品牌上投資？因為沒有品牌認知，沒有控制感，沒有決策標準，沒有盈利閉環，沒有品牌頂層設計，心理沒底，說白了也沒有嘗過品牌勢能所帶來溢價的甜頭。

嘗到品牌勢能所帶來溢價甜頭的人就知道，這個世界上沒有什么比投資自己品牌知名度更劃算的生意。

王依品牌，組織邀請了一批知名豫劇藝術家前來助演。弘揚推廣豫劇文化，引來大量二次轉傳播和品牌曝光度。

并舉辦了一個，“拍照大聲喊王依”的營銷活動，

這個活動創意是把品牌名，王依，嫁接到消費者拍照行為中去。讓消費者幫忙一起傳。

后續還會有一系列的品牌營銷活動推出，包括商圈廣告等等，所有的活動都是圍繞鮑汁燜鍋，和豫劇文化，而且品牌營銷活動是年年做，堅持重復的做。營銷的本質就是用重復對抗消費者的遺忘。

▍ 九、其他策略建議

1.在運營體系上，我們提出加快完善連鎖機制，引進職業經理人才，完善人力晉升機制，以及產品研發迭代。組建豫劇表演團隊。

2.在戰略布局部上，我們提出以鄭州為戰略制高點，高唱高打，通過直營，聯營，加盟合作等方式，快速往河南二三級城市下沉，迅速推廣做大新品類及品牌規模。

3.中國的餐飲是堵不住別人模仿的，既然堵不住，那就疏唄。于是我們提出當有后來品牌模仿跟進時，王依再投入一次大規模的品牌營銷活動。

直接打出“鮑汁燜鍋領導品牌，王依，熱烈歡迎各界餐飲同仁，加入鮑汁燜鍋行列，一起用豫劇文化演繹鮑汁燜鍋。”

其策略是搶先占領制高點，強化王依在鮑汁燜鍋這個細分品類的領導品牌地位。

4.還有很多細節就不一一羅列了.....以后企業壯大后再補充吧。

品牌完成整個升級工作后，單店營業額同比去年同期增長了80%左右，純利潤增長了六倍左右，并保持持續增長的勢能，現已經開啟攻城拔寨的擴張計劃。

▍ 總結

1.品牌升級不是環境裝修一下。 那只是換了一件衣服。品牌升級的本質是，對外求認知，對內求創新。企業只有創新才有利潤，所謂創新，也不是去發明創造什么新的東西，而是舊元素新組合。

2.戰略、產品、品牌、營銷、設計，這些事都是一件事 ，所有的人在這個系統里做好這件事。所有的事都是服務企業發展目的，把它分開像鐵路警察一樣各管一段，就是層層削弱。

不謀全局者，不足以謀一域。

3.戰略的本質是管理企業增長。 戰略是動態的，戰略最核心的是要能打通企業從上到下的認知思維。每個核心部門的負責人都要能和公司保持一致，要有戰略思維。

我們經常聽別人說，這個方案要如何”落地”，事實上，當你使用這個詞的時候，你已經輸了一半了。

要站在地上思考，不能天馬行空之后再來思考如何“落地”要始終服務與最終目的。

4.品牌是企業的無形資產， 每個做品牌的企業首先都要要有一個頂層設計。 這個頂層設計就是企業的儲蓄罐。投資進去的每一分錢，在以后的五年十年都能給企業源源不斷帶來利息。

有了頂層設計，就知道如何管理品牌資產，能形成品牌資產的動作就做，不能形成品牌資產的多余動作就不要去做。然后就是靠時間重復去積累品牌資產。

所謂品牌頂層設計，也不是高于所有層的設計，而是所有層都包含了頂層設計。從一個門頭，一個符號，一張菜單，一張海報等等。品牌的每一次曝光都能獨立承擔一次，在戰略上進攻消費者心智的任務。

5.經營企業是因果導向，不是結果導向，是你之前做對了什么事，才有今天的成績。 同樣，你未來三年，五年后的成就也是取決你今天做對了什么事，做好了什么事。

最后，很多餐飲人天天哀嘆餐飲難做，餐飲市場發生了變化，這就是個謬論。

因為市場自己是不會發生變化的，當你發現市場發生變化的時候，那是別的企業創新了。只有創新才有利潤，沒有創新，就沒有利潤，你只是在享受上一輪創新帶來的紅利而已。

所謂消費升級，就是中國所有的生意都可以重做一遍。因為上一輪衰退，就是下一輪的繁榮。