中央廚房沒(méi)有運(yùn)營(yíng)成功是管理和技術(shù)問(wèn)題，而不是決策問(wèn)題。

連鎖餐飲在規(guī)模發(fā)展時(shí)是否建立中央廚房？近幾年有不同的爭(zhēng)論意見(jiàn)。

很多人認(rèn)同當(dāng)餐飲品牌持續(xù)連鎖擴(kuò)張到一定階段時(shí)，需要投入建立和運(yùn)營(yíng)中央廚房，起到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、穩(wěn)定品質(zhì)、合理控制費(fèi)用的效果，實(shí)現(xiàn)更高的規(guī)模效益。

但有些餐飲人認(rèn)為品牌在建立中央廚房的過(guò)程中費(fèi)用消耗過(guò)大，店鋪收入已無(wú)法覆蓋，最終導(dǎo)致中央廚房反而成為企業(yè)最大的包袱，拖垮了利潤(rùn)空間，因此認(rèn)為建立中央廚房完全是個(gè)“陷阱” 。

為什么同樣的模式在不同人看來(lái)結(jié)果卻大相徑庭？中央廚房不是拍腦袋的沖動(dòng)決定，也不允許非專業(yè)的投資，它是一個(gè)系統(tǒng)打造的工程，需要從戰(zhàn)略制定到預(yù)算管理、系統(tǒng)投資運(yùn)營(yíng)，逐步放大。如果從專業(yè)角度來(lái)分析，我認(rèn)為只有建立中央廚房，才可以支撐連鎖的健康發(fā)展。

戰(zhàn)略角度分析

中央廚房可以解決一定比例的標(biāo)準(zhǔn)化操作，它可以解決西式快餐90%的標(biāo)準(zhǔn)化制作，解決西餐70%的標(biāo)準(zhǔn)化制作，以及40%以上的中餐標(biāo)準(zhǔn)化制作。

目前連鎖餐飲經(jīng)營(yíng)最大的挑戰(zhàn)是什么？如何通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化管理，確保每個(gè)進(jìn)店的客人都滿意。餐飲的核心就是菜品的品質(zhì)，如果想要常年保持高水平，就必須在流程上進(jìn)行集中化管理，包括腌制、湯汁、粗加工、湯水等都統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一制作。然后當(dāng)天運(yùn)輸?shù)椒值辏_保基本的底味和火候穩(wěn)定，從而確保品質(zhì)水準(zhǔn)，讓顧客每次品嘗都能吃到“熟悉”、“有保證”的味道，而非一天一變，時(shí)好時(shí)壞。

另一方面，餐飲是高強(qiáng)度、密集型、重復(fù)型的行業(yè)，連鎖從“1-1000”發(fā)展，員工越來(lái)越多，操作的步驟和流程越來(lái)越大，此時(shí)追求的是穩(wěn)定壓倒一切，承擔(dān)標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施的中央廚房就更是戰(zhàn)略的需求。

投資回報(bào)角度

現(xiàn)在租金越來(lái)越貴，對(duì)店鋪面積坪效的要求更加高，因此很多老板會(huì)避免擴(kuò)大加工和存儲(chǔ)的占地面積，可以來(lái)算一筆賬：

每家店增加5平方米，100間店就是增加500平方米；

每平方米的租金平均300元\月，每月多支出15萬(wàn)元，這樣每年就增加了180萬(wàn)元的費(fèi)用。

而建立中央廚房，統(tǒng)一收貨可以杜絕團(tuán)隊(duì)的“灰色收入”，預(yù)估占營(yíng)業(yè)額的3%，以1億的規(guī)模營(yíng)業(yè)額估算，可以節(jié)省300萬(wàn)；

中央廚房還可以降低加工的材料以及費(fèi)用的損耗，這部分費(fèi)用占營(yíng)業(yè)額的3%，以1億的規(guī)模營(yíng)業(yè)額預(yù)測(cè)，可以節(jié)省300萬(wàn)。

這樣算下來(lái)，一年可以節(jié)省180+600=780萬(wàn)的費(fèi)用，足夠支撐起建立和運(yùn)營(yíng)一個(gè)中央廚房的費(fèi)用。

為什么有的中央廚房會(huì)虧損？

既然中央廚房是有其客觀道理的，為什么還會(huì)有這么多連鎖餐飲的中央廚房在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中虧損，拖累企業(yè)的利潤(rùn)，甚至影響企業(yè)的生存？其實(shí)就是在規(guī)劃時(shí)缺乏專業(yè)預(yù)算 。很多企業(yè)在模式?jīng)]有把握、發(fā)展戰(zhàn)略不清晰的時(shí)候，就來(lái)投資專業(yè)高大上的中央廚房，規(guī)范的廠房和設(shè)備、專業(yè)的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，高標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)費(fèi)用一步到位，最起碼投資幾百萬(wàn)，這樣肯定入不敷出，導(dǎo)致虧損。

我們強(qiáng)調(diào)必須要合理預(yù)算 ，中央廚房只是在加工流程、部分主打產(chǎn)品前期加工環(huán)節(jié)，還有粗加工環(huán)節(jié)統(tǒng)一制作，只需要合理的場(chǎng)地和人手就可以低成本運(yùn)作，硬件投資從來(lái)不是重點(diǎn)，關(guān)鍵是流程和技術(shù)的管理。

例如你的品牌在發(fā)展到3間店時(shí)，選擇一間廚房空間面積大、租金相對(duì)便宜的分店，本店員工增加少量人手或者增加班次，就可以做3間店的共同粗加工和主打產(chǎn)品的前期統(tǒng)一制作，然后每天運(yùn)到其他2間店。我們操作過(guò)的某連鎖企業(yè)，在發(fā)展到50間店時(shí)，中央廚房都是在簡(jiǎn)單的車間內(nèi)，員工三班倒用工，專業(yè)、干凈地運(yùn)營(yíng)，一直保持低成本的運(yùn)營(yíng)模式，整體效果一樣專業(yè)、高效、到位。再次強(qiáng)調(diào)中央廚房設(shè)計(jì)要低成本控制節(jié)奏。

中央廚房的運(yùn)營(yíng)必須按照節(jié)奏設(shè)計(jì)，同時(shí)利用品牌的資源可以作更好的支撐。 我曾經(jīng)輔導(dǎo)過(guò)的一個(gè)連鎖湘菜品牌，一共9間店，針對(duì)是否要建中央廚房老板猶豫很久。后來(lái)咨詢我，我說(shuō)“必須建”，利大于弊。在籌建時(shí)利用品牌資源，老板投資了一間城市贏利的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，而后在農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的2-3樓投資中央廚房。各種產(chǎn)品包括批發(fā)商匯聚在農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，供應(yīng)商都想拍農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)老板的馬屁，在貨源新鮮度和價(jià)格優(yōu)勢(shì)非常明顯，瞬間降低成本，資源得到最大化利用。通過(guò)一年的運(yùn)作，中央廚房運(yùn)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于投資和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，成為這家連鎖企業(yè)的利潤(rùn)中心。

連鎖餐飲發(fā)展必須尊重規(guī)律，按規(guī)律辦事，建立一個(gè)低成本有節(jié)奏發(fā)展的中央廚房是必經(jīng)之路。

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