薩莉亞“殺向”澳大利亞，是開拓，還是逃離？

這兩年，很多品牌都喜歡自稱是“某某界的薩莉亞”，足見其火爆程度。

前幾天，薩莉亞在越南胡志明市開了首店，這是繼中國大陸、臺灣地區(qū)、新加坡后，又一海外店。

中國是薩莉亞海外市場的核心，戰(zhàn)略地位不言自明，所以，薩莉亞決定今年7月，將在廣州開設子公司以統(tǒng)籌業(yè)務，另外，薩莉亞還表示，2026年去澳大利亞開店。

在餐飲增勢放緩的當下，這個號稱“西方沙縣小吃”的品牌竟能如此信心滿滿地擴張，到底有什么秘訣？火鍋老板們能否借鑒？

◎排隊的薩莉亞

先看薩莉亞去年的表現(xiàn)。2024財年營收為2245億日元，同比增長122.5%，凈利潤為81.49億日元，同比增長158.1%。

雖然沒法跟“麥肯”比，但相對于過去的自己，確實成長很快。薩莉亞究竟做對了什么？

在討論這個問題之前，我們先把表針撥到開店那年，因為要分析一個品牌的行為，得先看“原生家庭”，如此才能更好地理解其動機和目的。

薩莉亞，這個誕生于1967年的日本餐廳，起初主營日式料理，沒啥亮點，價格上也沒優(yōu)勢，次年，改賣意大利菜，價格又下調30%，迅速火爆；1973年開始公司化運營，此后加速拓店；1999年，東京上市；2003年在上海開出中國首店，此后，平均每年開店三四十家，目前全球有1500多家店，中國有400多家。

在這漫長的58年里，薩莉亞經(jīng)歷了日本的經(jīng)濟泡沫、次貸危機、金融危機、東京大地震、2020疫情，可謂多災多難。

◎薩莉亞

上世紀80年代，日本寬松的貨幣政策和金融自由化，使得大量投機資金涌入，催生股市和房地產(chǎn)泡沫，折騰了10年，泡沫破碎，老百姓的錢大多用來修復債務，投資少、消費少，引起經(jīng)濟通縮，國民經(jīng)濟陷入低迷，加上老齡化加劇、少子化缺少勞動力，日元貶值，經(jīng)濟活力大幅削弱，剩下一地雞毛。

從1990年算起至2010年，日本被外界稱為“失落的20年”，然而，到2020年經(jīng)濟恢復依舊緩慢，又被稱為“失落的30年”，這兩年，外界認為，時間還得往上加，估計要“失落50年”。

在這期間，薩莉亞在日本迅速崛起，包括711便利店和優(yōu)衣庫，基本也是同時崛起，憑借的正是其“具有供應鏈優(yōu)勢的低價策略”和“極致效率”。

在細分的心理賬戶下，薩莉亞正遭遇失靈

從日本的餐飲消費趨勢看，大眾節(jié)約消費，低價位的產(chǎn)品漸成主流，老百姓再窮，飯總要吃，選擇再多，消費再理性，也沒人拒絕低價美味的食物，薩莉亞的低價，不僅適應了當時人們的消費水平，也滿足了眾多消費者體驗意式西餐的嘗鮮需求。

◎薩莉亞產(chǎn)品

薩莉亞早在1988年就開始布局供應鏈，自建農(nóng)場，種植大米蔬菜，后來，還在加工、交付環(huán)節(jié)摸索出自產(chǎn)自銷的獨特模式，目的是減少流轉周期、精簡環(huán)節(jié)中存在的多余成本，薩莉亞甚至曾為省去“生菜去芯”的操作流程，研發(fā)出一種無需去芯且菜葉子更多的生菜種子。

為了降低成本打低價，薩莉亞在選址上也是精挑細選，比如，在中國內地，70%以上位于一線城市、16%以上位于新一線城市，然而，大多門店開在商場的犄角旮旯、樓道盡頭、不起眼的轉角處，這么干，不僅能接觸到年輕人，租金成本占比還能壓低到13%，低于行業(yè)平均的20%。

當下，中國消費者的更為審慎理性，哪家好吃、哪家便宜，個個門兒清，薩莉亞無疑是平價餐飲的“綠洲”，在干涸的沙漠里，無需打廣告，人們自會找到。

另外，在薩莉亞的后廚，每道菜都可預制，人力上也多使用臨時工。

這一套下來，呈現(xiàn)在顧客面前的，是20元左右一份的意面與焗飯，是39元一份的8英寸披薩，是三五十元的葡萄酒（750ml）。

◎薩莉亞

回過頭看薩莉亞，其優(yōu)勢諸如自建農(nóng)場與工廠以降低食材成本、中央廚房預制以提升效率、選址非核心商圈位置以壓縮租金、臨時工縮減人力開支等。

盡管如此，薩莉亞在日本卻不夠靈光，這跟即將失落的50年有很大關系，當然，中國不存在失落多少年的問題，畢竟人口基數(shù)大，市場廣袤，這也是薩莉亞將重心放到中國的主因。

2024財年收入漂亮，但步入2025后，在產(chǎn)品漲價和外部內卷的雙重壓力下，薩莉亞快被整破防了。有業(yè)內人士認為，主要誘因是2024年夏天的漲價。

根據(jù)薩莉亞2025年第一季度財報，中國內地門店數(shù)同比增長10%至387家，同店銷售額下降10%，上海、北京等核心市場營業(yè)利潤縮水至去年同期的82%~96%。

這還是開在北上廣，要是開在其他城市，估計都要歇菜。

◎西餐中的沙縣

薩莉亞想挺好，期望以增加采購和銷售數(shù)量，來換取價格上的優(yōu)勢，但是，無論規(guī)模效應也好，還是集采效應也罷，都難以阻擋消費疲軟帶來的結構性危機。

什么叫結構性危機？

過去，人們買東西，會考慮性價比，即性能與價格，而現(xiàn)在的消費者，則將性價比進行了拆分，包括品質、價格敏感度、需求緊迫度、體驗感等等，結構發(fā)生了很大變化。

尤其價格敏感度的不斷增加，大眾的“心理賬戶”變得更加細分，打個比方，過去一碗面賣10元—20元，顧客能接受，現(xiàn)在，這碗面在顧客的心理賬戶中可能是8元—12元，最可怕的是，不僅僅是價格帶的收窄，還有價格的降低，所以，很多店的?？?，慢慢就流失了，這不一定是品質降低，有可能是顧客的心理賬戶變了。

特斯拉漲幾百、幾十塊，人們沒啥感覺，一塊披薩漲2塊，可能就會失去20%的復購顧客。大眾對價格的心理防線，比商家想象中要脆弱得多，反觀薩莉亞，其平價定位與剛性成本之間的沖突，也比我們想象中嚴重得多。

有業(yè)內人士介紹，開一間薩莉亞，在日本，回本周期是三五年；在中國，是一兩年。利潤打得薄，回本就慢。

火鍋要過的，不止是價格與成本的難關

從中國過往經(jīng)歷和日本近幾年的表現(xiàn)來看，低價對經(jīng)濟的影響十分巨大，不單單是商家的滯銷，最關鍵一點，打擊了大眾的消費積極性，以至于整個社會的產(chǎn)業(yè)鏈路都會變得停滯不前。

◎窮鬼快樂屋

幾天前，國家統(tǒng)計局新聞發(fā)言人說，當前物價總體處在低位，這會對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營帶來壓力，影響居民的就業(yè)增收，因此，推動價格合理回升很重要，下階段要繼續(xù)發(fā)揮宏觀政策的作用，進一步擴大投資需求。推進供給側改革，改善經(jīng)濟循環(huán)，持續(xù)規(guī)范市場秩序，促進價格合理回升。

不論是擴大投資，還是供給側改革，短時間內，都不會使大眾消費心理的發(fā)生逆轉，病來如山倒，病去如抽絲，從2023年5月份算起，餐飲的這條病絲，足足抽了兩年。

在這期間，價格戰(zhàn)也打了，供應鏈也下場出手了，低成本高效率的策略用上了，國家、協(xié)會、第三方之類的平臺也都呼吁了，甚至連薩莉亞的極致成本和極致效率你也學到了，但依舊于事無補，其根源就在于大眾心理賬戶的發(fā)生了結構變化——價格帶變得更細。

很多顧客放棄社交，原因正在于其預想中社交產(chǎn)生的費用，將擊破心中的價格帶，那就別玩了，不值。

◎自選一下

這兩年，小火鍋、自助火鍋（一次付清模式）、自選火鍋（按菜價收費）的興起，本質上是對抗顧客的“價格敏感度”，SKU豐富、價格多元、嗨吃沒刺客，過去的豐儉由人，只能在一張菜單上比劃，而現(xiàn)在面對大量產(chǎn)品，拿多拿少，花多花少，自主權更大。

這也是火鍋適應當下消費心理變化的方法之一，即，給顧客更多選擇，雖不能拉伸心理賬戶中的價格帶，但會有更多產(chǎn)品落入價格帶的罅隙里。

如果不是自選模式，火鍋店也可以設置多種多樣的套餐，套餐價格越細分越好，當然，這對于產(chǎn)品種類及其組合的智慧是種很大的考驗，目的就是用套餐營造性價比的感覺，并切入狹窄的心理賬戶中。

還有一種方式是強調稀缺，放大優(yōu)勢。很多火鍋店瞄上非遺產(chǎn)品、云貴食材以及地域特色，包括季節(jié)性上新，也是情同此理，因為稀缺性的存在，這類產(chǎn)品在顧客的心理賬戶中很少分類，也能被顧客接受，前提是給的體驗要夠足，憑借一口稀缺的鍋底打天下的時代，已經(jīng)過去了。

◎小火鍋

再就是實地調研。化身吃客去調研顧客真正的心理價位，如同投標之前，先看到標底，而且這種調研要有日日不斷之功，在爆品迭出的年代，很多企業(yè)就是用這種方式找到了顧客的心中首選和價格區(qū)間。

（本文節(jié)選自：火鍋餐見）