本期看點(diǎn)：

1、近幾年，那些跑得快的餐企有哪些特征？

2、拆解塔斯汀、米村拌飯、南城香、華萊士的商業(yè)模式。

3、火鍋人該如何借鑒這些“好模式”

定位：打響品牌出圈第一槍 塔斯汀的國風(fēng)與下沉

如果你的火鍋品牌還沒有明晰的定位，不妨看看塔斯汀。

塔斯汀創(chuàng)始人是華萊士的加盟商，后來越開越來勁，漸入佳境，遂“揭竿而起”；為了與華萊士錯位競爭，2019年，塔斯汀定位“超級漢堡”，推出“東方味覺覺醒計(jì)劃”，以中式堡搭配中國味內(nèi)餡，開始在中國漢堡的路上一去不返。

所謂中國味內(nèi)餡，已不再是肉餅配生菜了，魚香肉絲、小龍蝦、北京烤鴨等統(tǒng)統(tǒng)加進(jìn)去。另外，其營銷策劃及裝修風(fēng)格也開始走國潮風(fēng)。

◎ 中國味內(nèi)餡，圖源小紅書

最關(guān)鍵的一點(diǎn)，低價策略使其在下沉市場如魚得水，美團(tuán)顯示，塔斯汀的產(chǎn)品的價格區(qū)間主要集中在9~35元，人均19元左右，比麥肯便宜，比華萊士略高，而且下沉市場很少有其他大型同類型的快餐品牌與之競爭，這就相當(dāng)于塔斯汀來到一個幾乎沒有天敵的地方，可以肆意而野蠻地生長。

他切中了天時地利與人和，疫情后，中國的組織力和執(zhí)行力讓世界刮目，國人民族自信心空前爆棚，國潮文化大起；在大眾緊衣縮食時，能夠花不多錢吃上一個美味的漢堡，自然覺得超值，下沉市場的消費(fèi)者對價格敏感，而塔斯汀的定價，打消了大眾顧慮。

無論是實(shí)用價值和情緒價值，無論是定位還是定價，塔斯汀都“掐得剛剛好”。

在火鍋界，也有很多國潮風(fēng)、新中式的火鍋店，但是產(chǎn)品、營銷、呈現(xiàn)方式上，都與“國風(fēng)”相去甚遠(yuǎn)，很容易讓顧客出戲，繼而只是“打個場景卡”，并未引起深層次的討論與傳播，說到底，是與品牌戰(zhàn)略相關(guān)，創(chuàng)始人并未想清楚國風(fēng)路怎么走，不過是為國風(fēng)而國風(fēng)，像虎頭局和墨茉點(diǎn)心局就是很好的反面教材。

另外，塔斯汀的性價比策略值得借鑒，火鍋品牌若去下沉市場淘金，這兩年一定要做好“一分錢分兩次掙”的準(zhǔn)備。

選品：要有打開格局的心態(tài)和策略 米村拌飯的重塑與融合

米村拌飯這兩年火得不要不要的，正逐漸成為都市打工人的“溫柔鄉(xiāng)”，米村拌飯的智慧，在于其“用毒辣的眼光選品”。

米村拌飯脫胎于韓餐“石鍋拌飯”，但石鍋拌飯?jiān)?016年左右時，就已走下坡路了，于是，盯上這一品類的米村拌飯打出“朝鮮族拌飯，非遺美食“的口號，一下子將“韓餐認(rèn)知”轉(zhuǎn)到“中餐認(rèn)知”上來，從根源上重塑了石鍋拌飯這一品類。

不過，石鍋拌飯是種個小眾品類，不具普適性，于是，米村拌飯?jiān)黾恿税哺袼狗逝ｏ垼@一選品可謂是創(chuàng)舉，無論是從市場接受度還是價值感，都較之石鍋拌飯有極大提升。

最重要一點(diǎn)，這一品類橫跨“砂鍋”和“小火鍋”兩個品類，拓寬了應(yīng)用場景，而且容易標(biāo)準(zhǔn)化。

快餐正餐化，且具有休閑性，適合一人食和多人食，無須過多使用廚師，降低了人工成本，而且拌飯這一品類有很大的鍋氣，切合了當(dāng)下年輕人對煙火氣的需求。

顧客吃快餐，用的是生活費(fèi)，吃正餐，用的是零花錢，“心理賬戶”不同，感受自然不同，用生活費(fèi)吃到零花錢買的東西，任誰都會覺得賺到了。

這也是這兩年很多火鍋品類崛起的重要原因，像冒烤鴨、砂鍋串串、油鹵串串、下飯小火鍋等，顧客用吃快餐的錢吃了頓火鍋，占便宜的心情不言而喻。

做性價比，與選品息息相關(guān)，像有料火鍋、下飯類火鍋、跨界融合的火鍋品類，在未來兩三年里，很容易出圈。

當(dāng)然，選品切忌冷門，沒認(rèn)知是很麻煩的事。

經(jīng)營：拓寬品牌“經(jīng)緯線” 南城香的時空維度

店面十幾平，流水兩三萬，南城香的模式更絕，一般企業(yè)是從產(chǎn)品、組織架構(gòu)、供應(yīng)鏈上構(gòu)建新模式，南城香直接跳出來，從時間和空間上“革命”，直接進(jìn)入另一層維度。

南城香的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)很有趣，羊肉串、餛飩和米飯各占三分之一，你可以理解為三板斧，但京城老百姓就吃這一套，不獵奇創(chuàng)新，只做家常菜，這與很多火鍋店“只做基礎(chǔ)款”有異曲同工之妙。

在時間上，南城香早中晚都有，全時段經(jīng)營的餐企，在業(yè)界少之又少，南城香直接拉長了時間維度；在空間上，南城香重視線上，外賣，成了重要收入來源，為什么南城香的外賣走得好？源于其定價，線上線下一個價，甚至店里員工都充當(dāng)外賣員去送，幾十平的空間，直接沒了邊界。

當(dāng)然，線上線下一個價，需要強(qiáng)大供應(yīng)鏈支撐。但這屬于另一個課題。

全時段經(jīng)營，很費(fèi)人，但南城香依舊堅(jiān)挺，源于其“分紅與分包”的組織模式。

分紅模式是指總部與店長簽訂分紅協(xié)議，根據(jù)門店上一年的盈利狀況給店長下發(fā)任務(wù)，完成任務(wù)后，多賺的錢再和店長進(jìn)行分紅。

分包模式是指員工根據(jù)售賣情況拿提成，這種模式提升了員工的積極性和收入。

無論哪種模式，都會刺激員工開足馬力。千里迢迢出來打工，不都是為錢嘛。

火鍋行業(yè)做全時段的品牌鱗毛鳳角，也不現(xiàn)實(shí)，畢竟場景不同，不過，火鍋店做夜宵的不在少數(shù)，也算是拓寬了時間維度，但費(fèi)人的問題如果不解決，怕是員工撐不了多久，說到底，還是薪資模式問題；在拓寬空間上，線上并非優(yōu)勢，沒必要糾結(jié)和一昧模仿。

品牌打法和商業(yè)模式相輔相成，牽一發(fā)而動全身。

拓店：拿捏的永遠(yuǎn)是人性 華萊士的狂飆猛進(jìn)

華萊士的NB之處無須多言，狂飆猛進(jìn)2萬多家，絕非泛泛之輩。

根源就在于其巧妙的開店模式，華萊士的門店有四個投資方，第一個是負(fù)責(zé)開發(fā)選址的管理者，投資20%；第二個是負(fù)責(zé)內(nèi)部運(yùn)營的店長、城市經(jīng)理，投資20%；第三個是負(fù)責(zé)區(qū)域管理的人員，投資20%左右剩下的部分，可由總部的股東進(jìn)行投資。

神奇的是，門店投資人基本上全是華萊士的員工，從打工人變老板，積極性毋庸置疑，另外，華萊士還規(guī)定店長有優(yōu)先投資入股權(quán)，如果老店長打造了新店，那他還能再拿到新店10%的分紅（跟海底撈有些類似）。

如果是外人想開店，須總部培訓(xùn)過關(guān)后方可加盟，但仍要把5%的股份給門店員工，自己投資占比也不能超過40%，剩下的歸公司，不過，好處也很多，華萊士負(fù)責(zé)了門店經(jīng)營、裝修、物流配送、員工培訓(xùn)，開店者幾乎是坐享其成，等分紅就行。

除此之外，華萊士緊盯下沉市場，農(nóng)村包圍城市，用同樣打法攻城略地的還有蜜雪冰城和鍋圈食匯，現(xiàn)在很多火鍋品牌也在運(yùn)用這一策略，像巴莊、芳竹園都是佼佼者。

這兩年來，人心浮躁，多生掙快錢的念頭，于是，火鍋加盟亂象叢生，啥錢都掙，最后則葬送了品牌、引來了罵名，傷的是行業(yè)，疼的是創(chuàng)業(yè)者。

做加盟的企業(yè)，不妨借鑒華萊士，學(xué)學(xué)如何拿捏人性，用利益驅(qū)動利益，用熱情點(diǎn)燃熱情。

最后

最后，談?wù)劷枇Α?/p>

經(jīng)濟(jì)環(huán)境差，開店不容易，風(fēng)高浪急，獨(dú)木難支，得會借力，這一點(diǎn)得學(xué)海瀾之家，諸如招募加盟商和代理商、經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離、利潤分配機(jī)制和供應(yīng)鏈整合機(jī)制等。

網(wǎng)上有評論講，這是以空手套白狼的方式進(jìn)行門店擴(kuò)張。

當(dāng)然，這其中也存在一定風(fēng)險，即產(chǎn)品質(zhì)量把控和品牌形象問題。

任何的商業(yè)模式都有漏洞，且都是一環(huán)套一環(huán)，一個骨牌推錯，接下來就是一連串骨牌倒下。

跑馬圈地、瘋狂圈錢，不一定是好模式（合法合規(guī)的模式），適合自己盈利與發(fā)展前途的模式，才算好模式。

本文轉(zhuǎn)載自火鍋餐見；作者：張冬