都說餐飲管理繁瑣，不僅人多、事多、環節多，最讓老板頭疼的，莫過于自己好不容易制定的經營管理策略，總會在執行中大打折扣。

一般來講，老板提出的要求如果被一線執行了50%就可以謝天謝地了，這就是為什么我們很容易批評一家餐廳傻逼，但自己真干了還不如傻逼的原因。

跨行做餐飲的老板，第一件被震驚的事情，往往是發現執行力竟然會損失在各種匪夷所思的環節中，例如：

某店一周營業額莫名其妙的下跌了近萬元，原因竟然是……

▲真實案例：一個開關引發的血案 ?

如果你是老板，心中是否有一萬頭草泥馬奔騰而過？開門做生意，招牌都不亮，不僅無法吸引客人，還會讓老客戶誤以為關門倒閉了！白白損失一萬塊啊！

但是，整個過程沒有人故意失職，但也沒有人真正做對。但你一直強調的執行力、責任心、計劃性、重要緊急優先原則……此刻都變成了一個個帶著迷之微笑的大屁，緩緩飄散在空中，一會兒排成S字形，一會兒排成B字形……

為什么你的團隊沒有執行力？

管理門店，老板們最常做的動作，就是開會發表演說。

先講一個故事，近期看到的不足之處，引起大家的興趣；然后深入分析這個問題背后的大問題，以及這個大問題對企業、門店和顧客造成的嚴重損失，發人深省；再然后，發布要求，強調我們必須要做的事，是解決這些問題的關鍵；最后，雙管齊下，激勵和威脅大家趕快去行動。

演講結束，每個管理人員都若有所思，內心久久不能平靜……然后，就沒有然后了……

恭喜您：您說太好了，就跟他媽沒說一樣。

沒有人認為執行力不重要，但卻有很多人誤解了執行力，今天院長給大家分析一下執行力的三大誤區。

1. 執行力是強調出來的 ?

公司高層的很多決策，都要最終落實到顧客體驗上，傳統的做法是通過不斷的強調去層層傳達到位。

“北京宴”廣為人知的中國服務，是一個典型的“強調出效果”的案例。印象中我與楊總接觸過三次，每次談話中他都見縫插針幾乎一字不差的重復他的理念，再加上公開場合的演講，說實話我耳朵都聽出繭了。可想而知，他在內部宣貫了多少次 ？

▲北京宴總經理楊秀龍，像牧師一樣布道

你也想達到楊牧師的效果？可以，但你得保證你每次強調的都是同一件事 ，而不是今天一個新要求、明天一個新戰略。

但是市場的變化越來越快，經營策略需要實時調整，凡事層層強調的做法不僅導致執行緩慢，還會導致門店管理者的信息過載——過多的重點就是沒有重點。

很多人錯誤的理解了運營管理關系的起點，認為餐廳隨時在等待自己的指令，門店應當會執行你提出的要求。但事實卻相反，餐廳的運營是高度程式化的，從店長到基層，都將絕大部分精力放在日常運營和處理突發事件上，上級提出的指令和要求，潛意識里對他們是一種“打擾”。

很多人都有這樣的職業體驗：老板請假的那幾天我們工作就會特別輕松，因為沒有人給我發指令了。但在餐飲業，不管老板發不發指令，工作就在那里，不增，不減。

?▲管理層絕大部分精力都在日常管理和突發事務

為什么你說話像放屁？表面原因，是他們確實很忙；更深層的原因，則是因為日常運營和突發事件都是有顧客等第三方在時刻緊密監督。而你的要求，如果不能及時的檢查，只不過說說而已。

門店在復雜的業務和緊迫的日常運營面前，并不會關注你說了什么，相反，他們往往通過對壓力的感知來判斷自己應該做什么。這就是餐飲業處罰和威脅盛行的根本原因。

2. 執行力是鞭策出來的 ?

鞭策，說通俗點，就是胡蘿卜加大棒，很多人甚至奉行“一罰就靈”的原則。

處罰真的管用嗎？雖然院長我奉行人性化管理，但不得不承認，很多時候處罰相當管用，例如：衛生做不好罰款，立即衛生就做好了；餐具損耗大要賠錢，損耗就馬上控制住了；訂貨不準時不準確要扣獎金，開單就再也不會錯了……

但是，處罰也絕不是萬能的 。

回到本文開頭的案例，損失嚴重不嚴重？但你真的能用處罰解決這個問題嗎？你能判定是誰的錯？你會為處罰找一個什么樣的名目？罰多少？

這種“誰也沒做錯”，但老板背黑鍋的事，每天都在發生。

再舉一個常見的例子：新品上線，領導安排門店對新菜推介進行培訓，結果發現新菜推出一周店內只銷售了5份。查問原因，店長說我的確培訓了，還出示了培訓計劃和培訓記錄。店長給出的理由是顧客對新菜接受程度不高，且員工沒有金錢激勵推薦的意愿也不高，接下來會進一步在每天例會上強調，并給予適當的獎勵。

領導也不是吃素的，立即叫來了幾名員工現場考試，要求介紹新菜，結果員工面面相覷一臉懵逼……問：店內進行培訓了嗎？員工答：培訓的確是培訓了，但沒記住。問：為什么沒記住？員工繼續面面相覷一臉懵逼……

領導恨得牙癢癢，但也知道若因為這樣對店長進行處罰，似乎有些過分，因為店長不是不作為，只是方法不對或能力不夠，于是只能把店內所有管理層抓起來通通罵一頓。

這些“誰也沒做錯”的事情，執行力的損失都在做與不做之外，潛藏在各種紛繁復雜的細節之中 ，靠威逼利誘不見得有效。

燈箱該怎么做？

1. 店長首先自行排查原因，或者在供應商的指導下自行排查鎖定故障零件，而不是直接報修等待工人第二天上門；

2. 工人要買開關第二天再來安裝，店長要問他為什么明天才能安裝，為什么今天不能安裝，如果工人今天還有別的安排，嘗試與供應商溝通一下是否能優先或加班，如果不能，詢問是因為沒有時間買開關還是沒有時間再來安裝，如果沒有時間買開關，店里可以派人去買，如果沒有時間安裝，可否派別的工人來，如果不能派別的工人來，是因為費用的考慮還是人手不夠……

3. 如果上述方法都無法解決，第二天晚上馬上向領導匯報，也許領導有辦法。

新菜該怎么做？

1. 親自總結新菜的顧客利益點，并寫出菜品推薦話術，例會上培訓，并發給前廳員工，要求背誦，當天晚上交代經理，每個員工下班前都到經理面前背誦菜品推薦話術，不熟練不能下班；
   

2. 第二天親自抽查5名員工背誦情況，然后早上給經理新菜顧客意見反饋表，要求每天填滿5條；

3. 當天晚上檢查是否推出5份以上，查看意見反饋表，如果沒完成，詢問原因，并在第三天親自嘗試對顧客推薦，了解顧客反應；

4. 如果上述方法都無法奏效，第三天馬上向領導匯報，也許領導有辦法。

3. 檢查工作就是檢查結果 ?

通過以上兩個誤區的解讀，相信大家都意識到了：臥草原來檢查才是執行力的根本 啊！

這里先給大家安利一個很多人都知道的管理工具——戴明環。

戴明環又稱“PDCA循環”，是美國質量管理專家休哈特博士首先提出的，由戴明采納、宣傳，獲得普及。大意就是執行一件事，要經過計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、行動（Action） 四個步驟，并且不斷循環提升。

然而由于中英語言的差異，戴明環中的檢查和行動，讓人感到費解：執行和行動有什么區別？檢查不都是事后的么？事情都結束了還行動個P啊？

請允許我再次學霸附體，不然說不清楚這個問題。

“質量管理”，是發源于工業生產領域，質量管理最早就是對次品率的控制，但是，要控制次品率，必須要控制生產的過程，而不是等次品造出來之后 再罵廠長一頓。執行力也是一樣，要確保一個事情達到效果，就不能等結果出來之后再進行干預 。

所以，檢查（Check）的含義，不僅是對結果的評判，而是對過程的反復核查，確保事情的進展一定可以實現結果。行動（Action）是含義，是一旦發現事情的進展與計劃有偏差，則要提前主動干預 。

以下用兩個例子來說明：

第一個例子是相對簡單的工作，但由于涉及外部人，有很多信息不對稱，所以要及時獲得關鍵節點的進度信息，否則，出了任何意外都會可能會讓財神爸爸無酒可喝大發雷霆，那時你也不能殺了供應商……

第二個例子相對復雜，需要對采購、加工、人員、設備甚至前廳的綜合把控，雖然是對內的管理，你能指望廚師長和各崗位人員因為你一句“提高上菜速度”就把這些都考慮到嗎？如果人家自動都能干好，要你店長干嘛 ？

結論：執行力是店長的事嗎？ ?

你有沒有發現，本文開頭院長說的是老板，后面卻偷換概念開始教育店長了？

好吧，我承認我含沙射影了，這是個讓老板讀完全文的套路……

但是，如果老板和運營總監不深入細節，店長如何形成關心細節的概念？如果老板和運營總監不高頻檢查，店長如何形成檢查的習慣？如果老板和運營總監只發布指令不關注結果，店長也只會不停的“強調”和“努力”，不對結果負責。

本文作者丁一，紅餐網專欄作者；轉載請注明作者姓名和“來源：紅餐網”；文章內容為作者個人觀點，不代表紅餐網對觀點的贊同或支持。加入作者專欄請聯系小編微信 ：cjm1900