從理念原則出發，企業在人的管理，貨的管理，場的管理三個方面，全面貫徹精益管理的工具和方法，消除浪費，創造價值，最終實現好的顧客滿意和經營業績。

什么是精益經營之道呢？

精益經營之道，如下圖：

一句話概括精益經營之道：

從理念原則出發，企業在人的管理，貨的管理，場的管理三個方面，全面貫徹精益管理的工具和方法，消除浪費，創造價值，最終實現好的顧客滿意和經營業績。

精益理念原則

“人性尊重，持續改善，現地現物”！讓我們從理念原則出發，為我們的工作指明方向。

# 人性尊重 #

所謂人性，是視人為人！視人為人有兩層含義：

第一、不要把員工當作工具，尊重員工，激發員工的內心，積極性和創意。

第二、不要把員工當作神，員工是人，是人都會出錯。

領導也會出錯，領導輔導下屬一起優化流程和標準，減少犯錯的機會。以尊重人，尊重人性的角度出發，必將激發更多的善意和創意。

# 持續改善 #

持續改善，永無止境，其關鍵是什么呢？

第一、從客戶價值出發的改善。

第二、消除浪費，浪費往往超過50%。因此：任何現狀都至少有50%的改善空間。

第三、沒有問題就是最大的問題，改善無止境。

當然，如果以改善的結果來做嚴格的績效考核，就違背了“人性尊重“。

# 現地現物 #

走出辦公室，去門店，去倉庫，去物流送貨的車上，去觀察。現場有神靈，很多你想不到的事情，去了現場，就找到了答案。連鎖企業的領導者如何做好現地現物呢？

第一、去門店不是“巡店”，是“訪店”。不是皇帝去了巡視，去罵人，而是拜訪，了解實際情況，看看能做什么協助門店。門店的問題，大概率都是總部各個部門的問題。

第二、將“訪店”標準化，去的頻率和幅度。所謂層層落地，跨級跟進。

第三、關注公司支持部門的“現場”。可能是在管理流程和工作行為中。

精益工具的不斷實踐

精益的工具，都不復雜。首先需要對各個工具的底層邏輯理解正確，然后就是不斷實踐。

# 5S #

可能是我們連鎖行業學習和實踐最多的。可惜，大部分做的5S，不但沒有精益，反而是浪費。真正的5S，其終極目標是“在安全的前提下，員工更高效地工作”。一切只是以擺整齊，好看為目的的5S，可能只是做給老板看的吧。

5S的正確打開方式，是從研發開始，到采購，倉儲物流，生產，營建工程，營運操作，現場管理。仔細想想，前面的幾個環節才是關鍵！

# 可視化 #

大多數的人，都是視覺優先的，所以視覺是最好傳遞信息的方法。精益改善，從視覺出發，一目了然。可以大大提高工作效率，同時，可視化還可以用作防錯。

在管理工作中，可視化同樣有效。就像我們在日常管理看板的部分和大家分享的。如果一個會議，使用的報表，還需要報告人去念數據，還需要解釋什么是好的，什么是異常，那么就是浪費，浪費大家寶貴的時間。

# 自働化 #

自働化背后的思考，是讓機器具有人的防錯能力，其實就是解放了人。豐田左吉先生發明的織布機設置，可以在線斷了的時候停機，因此一名工人可以看多臺機器。信息爆炸的時代，你可以很容易學習在工業企業中常用的防錯，防呆，或者自働化的方法。

但是，難點在于，當你發現問題的時候，你是選擇去責備員工，嚴加考核，還是出于人性尊重地去思考，如何讓員工工作更輕松，更不容易出錯？比如，一位抱怨門店總是不按照規定日期提報員工晉升的人力資源經理（比如，每月1日和16日是允許的），其實可以把不允許提報的日期，系統直接鎖定？

# 標準化 #

米其林大師，高級驗光師，烘焙大廚都是值得尊重的。但是，你始終要相信：任何可重復的工作，都應該被標準化。但是，你是否相信，標準不是拿來考核的，標準是拿來改善的。建立和修改標準，是基層和中層管理者的責任。大野耐一先生說：一直沿用一個標準的管理者，是無能的。

# JIT #

Just In Time 是永恒的追求。我們把JIT理論用在了人和工時。提出了“人的JIT”的概念。當然，JIT主要還是產品和半成品的JIT。流動和拉動，節拍時間。這些最基礎的生產管理工具，在各行各業都可以運用。

# 均衡 #

均衡生產，是高質量高效率的關鍵。所以豐田有三個M。其中Muda是浪費，Muri 超負荷，Mura不均衡。無論是超負荷，還是不均衡，都是會造成工作的質量和效率的問題。連鎖企業常見的不均衡，影響最大的是：新店開店的不均衡。

奇怪的是，現實工作中，企業里有一些領導者，會非常享受那種，因為各種原因造成的超負荷困難挑戰，并且樂此不疲。理想的均衡狀況，就如同技藝高超的花樣滑冰選手，緊張而優美地在冰面之上，為觀眾呈現力量和美的享受。

# 價值流 #

就是豐田版本的流程管理。豐田的信息和物料流動圖，可視化地呈現了為顧客生產產品，提供服務的流程。價值流的改善，其難點很多時候在企業內部的部門墻。一些企業甚至干脆以價值流來重新組織自己的公司。當然，在保持部門職能矩陣的架構的情況下，成立特定價值流的委員會和跨部門小組的形式，也是一種解決方法。

連鎖企業如何精益管理？

人的管理

人的“選、育、用、留”，最終就是要實現“人的JIT” – 在合適的時間，合適的地點，合適的能力，合適的人數。

# 選 #

我們無法夢想著招募很高學歷和素質的員工，打造一個夢之隊。而更應該學習豐田的“造車先造人”。

也就是說，我們的核心競爭力，應該是招募普通的人，通過正確的人力編制，組織架構設計，能力模型和培養體系，結合階梯式的人才發展和晉升機制，讓普通人成長為企業的棟梁之才。

# 育 #

人才發展不是上課！人才發展是根據業務需求，在組織架構，角色職責的指導下，以“領導就是教練 leaders as coach”的方法，設計一整套符合70/20/10的學習體系，讓各級員工學習成長。無論是培養人，還是教練的培養，都需要結合需求，做到JIT。復制門店就是復制人才，不能復制人才的企業，是無法做大做強的。

# 用 #

連鎖企業因為人力成本的壓力，大家都在提人效管理。精益人效，真的不是克扣工時！市面上很流行的“讓三個人干五個人的活，拿四個人的錢”。真的是胡扯。為什么老布說是胡扯，請看我視頻號置頂視頻。

有效的精益人力管理，是讓組織健康發展，員工得到正確的培養和工作能力，工作環境。在這個前提下，我們做好人的JIT。發揮人的最大能力，為顧客創造價值！千萬要記住，八大浪費，最大的浪費是“未利用“。員工的聰明才智沒有很好地利用，這是最大的浪費。

# 留 #

必須再次重復的就是“人性尊重”。

所有的人的管理，必須回歸人性尊重，尊重員工，尊重顧客。只有以此為出發點，方能真正激發員工的善意。讓所有人更努力地工作和生活。前面我們提到的“防錯”，“持續改善”，“精益領導力”等等都是精益在人性尊重上體現。

記得John Shook先生曾經講過一個故事：

當年他作為日本豐田雇傭的第一個美國人，在豐田生產線工作的時候，由于他的個子比大多數的日本人都高，而生產線的大多數設計，都是以日本人的身高做的人體工學設計的。

所以，Shook先生在某些工作崗位，他的身高是很別扭的，自然他的工作質量和工作效率會有影響。有一天，Shook先生在上班的時候，突然來了好幾個人，都是工廠里面的領導和主管。他們圍著Shook先生，指指點點。據說，大家在討論的是，生產線讓個子高的員工不方便了，有沒有什么辦法能改善？

貨的管理

所有的精益老法師，都反復提醒我們“庫存是萬惡之源”。如何讓我們的貨品，原材料流動起來？

庫存是萬惡之源。大多數的連鎖零售和餐飲企業的庫存周轉率數據，都很差。我們參與了很多企業管理的改善，如何通過價值流改善，讓貨流動起來，提升企業的庫存周轉率，從而提升企業的經營績效。很多企業的庫存周轉率都是提升2倍以上。

# 進 #

研發- 研發是源頭。研發需要理解業務的整個流程，而不是閉門造車。星巴克的研發茶博士，孫博士曾經在直播間和我分享，說星巴克的研發流程里，有一個重要環節，就是門店測試。

如果測試門店的伙伴不通過，這個新產品是無法上市的。可惜的是，我們在很多企業都看到，研發在新產品的研發過程中，并沒有考慮整個流程的需求。比如，采購的需求，是不是原材料是一個新產品一個特定原材料。季節性新產品上市以后，這個原材料怎么辦？

采購- 采購只是價格嗎？—— 肯定不是！

有一個重要的話題，精益的企業和供應商之間是什么關系？這一點，豐田的做法值得我們好好學習。供應商和豐田是一個命運共同體的概念。當然，實際上，豐田也的確入股了很多上游供應商。

在豐田體系中，供應商都是長期合作伙伴。為豐田公司供應的企業，在質量，成本和交付的要求上，是很高的。但是，豐田并不會一味地壓榨供應商，甚至還派自己顧問老師，去輔導供應商學習豐田生產方式，從而更好地合作。

宜家家具的精益部門，負責輔導供應商降本增效，然后宜家和供應商分享改善成果。比如，節約了10%，大家一人一半。

# 銷 #

銷售 – 銷售的目的是什么？推銷？產生業績？還是滿足顧客的需求？對于零售連鎖和餐飲連鎖企業來說，這是一個根本性的拷問。很可惜，大部分的企業都選擇了推銷。可能Apple門店是一個例外。

因為，足夠強大的產品和品牌力，是不需要推銷的。門店主要是做好服務就好。適當的推薦和搭配，如果是為了客戶需求出發，是值得稱贊的。這也是我們在太平鳥女裝試圖和團隊一起推行的方法。2020年，我們在太平鳥女裝和公司管理層一起，把門店導購改稱“搭配師”，并且根據審美搭配，梳理了一整套SOP。

# 存 #

倉儲 – 流動起來，倉儲越少越好，追求JIT。但是，很多時候，倉儲主管無能為力。因為，倉庫很多東西，可能更不是他們能決定的。比如，采購的批次，一次30噸？還是5噸？我們在服務一家烘焙企業的時候，就討論一個進貨雞蛋的量的問題。

之前采購每次采購很多，雞蛋先送到原料倉庫，然后車間需要的時候取貨。我就問他們，雞蛋這樣的通用原材料，為什么要這樣存貨？為什么不是供應商每天送貨，倉儲收到了，直接送到工廠？所以，這家公司，采購是倉儲的敵人。

物流 – 也是一個很有意思的話題。搬運是浪費。這個我們學習精益都學過。如何高效率地物流，專業的物流公司，會給你路線規劃，容積率等等測算。我們就不去說了。我們在早期發展中的喜茶案例中有一個故事，已經布局很多門店城市，物流部門仍然不加大每一家門店的送貨頻率，造成門店的倉庫不夠用，很多門店還要外租倉庫。

因此產生的外租倉庫租金，門店每天理貨，補貨工時，還有整個公司的庫存資金占用，周轉率的下降等等，是非常得不償失的。

場的管理

我們把連鎖企業的場的管理，分成門店和公司。

一、門店 – 門店的管理

就是產品、服務和管理的標準化。當然，具體到不同業態，細節的標準可能不同。但是，我們反復提醒的是，管理標準是門店復制的關鍵。

國際化的大型連鎖企業，不是靠非常優秀的店長和區經理來發展的，而是靠一套優秀的門店管理和多店管理，甚至是分公司管理的體系來復制的。

有關門店的一切，各個部門都應該從系統性思考出發，把好的經驗，提煉出好的標準。為什么我們很多企業看起來產品都一樣了，門頭也一樣了，但是卻連而不鎖？就是因為各種管理標準沒有建立。

舉例來說，門店應該有幾個海報架？尺寸多大？陳列的道具尺寸？等等這些標準不統一，請問每次市場部的海報，新產品的陳列如何統一？如何管理？

二、公司 – 公司的場的管理

就是從方針管理出發，加入項目管理和日常管理機制。不過，所有的管理都以企業文化和價值觀，領導力作為地基。

# 方針管理 #

• 使命愿景對齊
• 中期計劃，3年規劃，企業要成為什么？
• 年度計劃和目標？企業級別和部門級別
• 可視化報表體系
• 目標和現狀之間的差距，這就是問題

方針管理：圍繞顧客需求，企業的中期計劃，年度計劃展開。

上圖的范例，方針規劃矩陣從表格下方的3-5年目標出發，到左手邊的年度目標，上方的優先級改善項目，右邊的改善目標。位于角落的交叉格子和其中的“點”，可視化地呈現了，這些目標，改善項目之間的關系。以確保整體的方針目標和具體落地的工作之間的一致性。除此之外，表格最右邊的負責人板塊，也是可視化呈現出“主要負責人”和“次要負責人”。

# 項目管理 #

為什么方針管理之后一定要加入項目管理呢？因為只是把目標拆解了，目標不會自然實現，一定要拆解為工作任務。同時，為了實現一些中長期的目標，企業一定要投資于一些長期的改善項目。比如，在2011年星巴克宣布每年要新增幾百家新店的時候。

人力資源部啟動的，校園宣講，兼職轉正，快速培養儲備店長，星光計劃培養儲備區經理，支持部門外聘經理的企業文化融入等等專案，無不是為了支持這樣的快速發展。有些項目可能沒有特別明確的數字目標，有些項目可能周期比較長，短期很難衡量。

1、 采用甘特圖等項目管理工具，可視化管理重大改善項目的進展

2、 將大的項目，拆解為若干子項目，最好一個子項目的周期不要超過一個季度。

3、 建立每月和每季度的重大改善項目的復盤機制

A3如何幫助項目管理和持續改善？

A3是豐田版本的PDCA，目標和現狀之間的差距，是需要分析問題解決問題。

A3持續改善：基于方針目標，戰略規劃，報表結果，各個層級各自啟動的A3。

① 從上而下的重大問題解決A3

比如，我們在Linlee手打檸檬茶公司的年度目標和戰略方針管理中，大家在公司層面啟動的新產品上市流程改善，營建工程造價改善項目。

② 中層管理人員，主要是部門級別的A3

比如，開發選址部門為優化門店選址成功率，開展的從網絡規劃，到選址談判和角色流程改善。

③ 基層管理人員，一些不能立即解決，需要開展一定程度的問題分析和行動計劃

比如：一家門店針對自己的顧客滿意度或者成本管控，開展的問題分析和行動計劃。

#日常管理#

我一直有點糾結，要不要用這么樸素的“日常”兩個字，顯得一點也部高大上。然而，很多次企業的陪跑之后，我們發現，恰恰是“日常”管理的基礎動作，決定了一個企業的管理水平。所謂“把簡單的招式，練到極致”就是絕招。

日常管理需要注意以下幾點：

1、分清楚高管，中層管理，和基層管理的不同角色。

高管是策略和消除不均衡，中層是系統性解決問題，基層是現場改善。

2、日常管理的基礎是管理的可視化。

管理看板，我們喜歡叫“健康指數”。

3、例會制度

日周月季度會議應該怎么開？

4、高效的會議

報表足夠可視化；區分what和how的會議；問題分析和解決思路同頻（上下一致，使用A3）；最后正確的會議管理。

# 組織文化 #

企業文化：是員工未被監督下的行為！精益的組織文化，其核心就是：人性尊重，持續改善，現地現物。組織文化的落地，是需要管理機制，領導者身體力行。而不僅僅是口號，故事，傳播。因為，員工會更相信發生的事情。勉為其難地陪著領導作秀，是浪費大家的時間。

# 領導力 #

領導力：就是如何影響他人，共同完成任務的能力。精益領導力的核心是：

1、豐田套路的提問方式

2、《學習型管理》告訴我們，如何輔導下屬分析問題解決問題

3、尊重人的精益人力資源體系，如何推動主管提拔下屬？正確的績效管理，引導團隊設定高目標，持續改善

4、以身作則，去現場

總結

藤本隆宏先生的《能力構筑競爭-日本汽車產業為何強盛》一書中寫道：“這種在有限的資源和需求情況下，倒逼出來的豐田生產方式，成為豐田的競爭力。而更重要的是，豐田公司在不斷變化的市場環境下，組織內部形成的持續關注性能的提升和競爭力打造的“進化能力”，成為了豐田的核心競爭力。”

（本文轉載自：老布精益經營；作者：老布）