連鎖商業模式，從美國起源，已經成為零售，餐飲，酒店等業態的主要經營模式。

沃爾瑪，長期占據世界500強榜首。

7-11超市，全球超60000家門店。

優衣庫老板柳井正，成為日本首富。

星巴克霍華德·舒爾茨先生，差點競選美國總統。

很明顯，連鎖商業模式，是企業擴展，財富累積的絕佳路徑！

中國連鎖行業，也是茁壯發展。在家電銷售，生鮮超市，服裝，零售，餐飲，酒店等行業，都涌現了很多優秀的企業。

然而，更多的企業在連鎖經營的道路上，碰到了各種難題：

門店越來越多，費用也越來越多，似乎沒有賺到更多的錢。

業務流程和產品不斷迭代，怎么標準化復制？

團隊管理經驗如何復制？

跟著打天下的伙伴，能力培養跟不上業務增長的速度。

?外聘的職業經理人，價值觀無法融合。

顧客體驗參差不齊。

加盟商開店，怎么找到好的加盟商？確保加盟門店的品質。

為什么走出自己的地盤，門店就不賺錢？跨城市經營和管理，怎么做？

帶著這些問題，來自全國各地的眼科門診，視光門店連鎖企業的高管，參與了為期3天的精益企業中國和蔡司中國精英學院聯合舉辦了“視光行業連鎖標準化工作坊。

我們一起來回顧一下，本次課程的精彩觀點和案例：

# 一切的出發點：顧客

連鎖服務型企業管理，門店復制，其一切的出發點都是“顧客“。

這里面有三個問題需要考慮清楚：

1、 我們企業服務的客戶是誰？我們有沒有客戶畫像？主要的客群，其客戶需求是什么？

客戶畫像或者客戶

很遺憾，很多企業在這第一個問題就被難到了。或者很多時候做決策的時候，都沒有考慮清楚。

比如，做快餐的企業，學習海底撈服務。

比如視光行業，專業的眼科門診，快時尚的Jins，主打一個“貴“的溥儀。這些企業客群有很大不同。

而大多數的視光連鎖，還會有一個問題，就是產品從幾百塊，到上萬塊，從近視，老花，到太陽鏡。大家都會經營。

但是，無論如何，搞清楚自己的主流客群，團隊內部形成共識。

圍繞客戶畫像，去優化自己的流程和標準。無疑是提升客戶滿意度，增加客戶復購或者推薦的好方法。

2、 在不同企業發展階段，不同經營的社會環境，我們的情境問題是什么？客戶需求有變化嗎？

7-11超市的鈴木敏文先生，在《零售的哲學》里面寫道：

“ 零售企業的最大競爭對手，不是其他競爭的企業，而是不斷變化的客戶需求。”

星巴克進入中國，才意識到，中國客戶對星巴克的需求。不像大多數的美國人，在早上去星巴克買個早餐，搭配一杯滴濾黑咖啡。

據說60-70%的星巴克美國門店銷售發生在早上9點以前。

于是，后來有了星巴克中國，越來越大的門店，更多舒適的沙發座位，等等。

3、 客戶和用戶的區別，有什么是不一樣的？

簡單來說，客戶是付錢的人，用戶是最終使用產品和服務的人。

視光行業，最典型的例子就是青少年用戶，其客戶是青少年的父母。

青少年的年齡和性格不同，其具體的需求還不一定一樣。

而青少年的父母，對于近視和防控的認知；還有家庭經濟水平的差異，其需求都是不一樣的。

而高端養老產業，很多時候用戶是老年人，但是客戶是這些老年人的孩子們。

以上這些問題，強烈推薦各位連鎖行業的老板和高管，能在企業內部，開展定期的研討和共識。

而我們更加建議的是：

結合共識的成果，指導各部門把后面的流程標準，人才發展，管理機制，領導力和企業文化/價值觀持續改善，一致性表達。

一致性表達至關重要！

# 支柱一：流程和標準

今天的連鎖企業里面，誰沒有幾本厚厚的標準手冊，可能都不好意思說自己是干連鎖的。

我們這個行業，從最初學習美國和企業發達國家的連鎖管理。

培訓員工大聲地喊“歡迎光臨” , 到一部分成功的企業，宣稱要拋棄“麥肯”的標準化，做回自己。

大家對于標準化的誤區已經很深。其原因，是沒有理解流程和標準的底層邏輯。

這幾個觀點，是我們做連鎖流程和標準化必須要理解的：

1、 流程和標準要不要？

這個問題答案是顯而易見的。

精益思想的鼻祖大野耐一先生說：任何重復兩次以上的事情，都應該被標準化。

尤其連鎖企業，沒有標準化，我們如何復制？

不過，大家不要忘了，連鎖管理的標準化，不僅僅是門店管理的標準化。

企業經營的方方面面，如果是重復性的工作，都應該被標準化。

比如，門店選址，門店設計，門店營建工程，研發，物流，甚至財務，人事，信息化等等。

如果企業長期經營的一些好的做法，不能把流程和標準梳理清楚，沉淀下來，都是靠懂行的管理者和員工，如何連鎖？

連鎖就是要做到，離開任何人，這個企業都可以運轉。

2、 流程和標準是拿來做什么的？是考核執行力？流程和標準是拿來考核的嗎？

很多企業為了流程和標準的落地執行，有龐大的稽核組“欽差大人“，對門店進行突擊檢查。

檢查結果不好，輕者扣錢，重者甚至處分店長，撤職查辦。

可是，根據豐田的理念：

流程和標準是拿來改善的！

還是大野耐一先生說的：沒有標準，我們如何改善？

我經常上課的時候會舉例：

如果兩個人行軍，其實對與動作的要求，顆粒度不需要太高。

但是如果一萬個士兵在列隊，如果沒有統一的，詳細的標準。那么當我們說“向右轉“的時候。

由于大家原來的標準就不一致，即使大家都轉了，最后還是亂七八糟的。

所以，連鎖企業越大，越需要標準。

只是不要把標準僅僅當作是考核的工具！

3、 流程和標準為什么不落地？誰應該為此負責？

那你可能會說了，不考核，那么標準不落地，是誰的責任呢？

標準不落地，是制定標準的人和管理者的責任！

這是精益思想的不同之處。

因為，標準不落地，很可能是制定的標準不方便員工執行。

即使標準本身沒有問題，如果一線員工執行不到位，那也是主管經理們在培訓和輔導上的問題。

在《精益服務解決方案》這本書里面，有一個Call Center的經典案例：

客服中心的職責，不是接到的客戶反饋，投訴電話越多越好。

客服中心，應該從接到的客戶反饋，投訴電話，去分析問題，并且給公司的產品和服務提供改善的建議。從而讓客服中心更少接到反饋和投訴電話。

因此，不必一味要求客服中心的接線人員，抓緊時間，更快地接更多的電話。而應該鼓勵他/她們耐心接待，深入了解問題背后的問題。

類似的思路，連鎖企業的稽核組，是不是應該多花一些時間，去了解門店執行不好的標準，背后的原因？

然后和營運部，培訓部等同事，一起商討，如何讓門店伙伴更好，更方便地執行標準呢？

4、 連鎖企業如何管理流程和標準的體系化建設？

說了這么多，如果大家認可以上幾個觀點。那么到底應該怎么搭建連鎖企業的流程和標準化體系呢？

以連鎖門店的管理標準為例:

1） 第一步，成立負責的部門

比如肯德基的營運優化部，星巴克的營運支持部。

這一步至關重要！

連鎖企業的精益和標準化，有其獨特之處。

精益生產的全員改善，可能并不適合連鎖企業，尤其是門店管理的持續改善。

一家工廠的全員改善，各個班組長，可能面對的設備和生產動線都不太一樣。所以發動全員改善，一線班組長是最了解自己的現場的。

但是，連鎖門店，每家門店的產品和操作，本身是基本一樣的。特別適合更專業的一群人集中研究。

而且，還有一個客觀現實：想想看，一家奶茶店，吧臺裝修好了，如果動線不合理，門店能做的實在是有限。那可不像工廠里，設備動線不對，把車床挪一個位置。

所以，雖然我們也提發動全員改善，但是更應該重視的是總部的持續改善部門（CI, Continuous Improvement）。

當然，如何成立這個部門，如何開展工作，還有很多需要注意的事情，限于篇幅，我們就不再展開了。

2） 想清楚自己的企業，客戶價值，情境問題

制定任何流程和標準的時候，其出發點都是自己的品牌定位和顧客價值。

前面已經仔細講解，不在重復了。

3） 搭建標準化體系的范疇

大家通常都比較重視的是產品的標準。

然后，常常錯誤定位的是服務標準。

最容易被忽略，也最不容易做好的是管理標準。

產品標準不用說了，但凡做連鎖的企業，產品標準都是有很多的。

產品標準，大家最容易做的錯事，就是過于追求所謂的產品主義，或者極致工匠精神。

其實，產品，要不要極致，是顧客說了算的。米其林餐廳需要，一般的餐廳大概率是不需要的。

而服務標準就很有意思的。市面上各種“極致服務“，看起來很贊。可是真的不一定適合所有的企業。

比如，前面提到的快餐學海底撈。

關于海底撈的服務，我們這次就不展開，有興趣的朋友，去翻看一下以前的文章和視頻。

產品、服務和管理標準。最重要的，我們認為是管理標準。

因為沒有管理標準，你如何復制門店管理人員？

你真的以為麥當勞，肯德基，星巴克，優衣庫等等，有很多超級優秀的店長？

不是的，連鎖擴展的管理復制，是靠的連鎖門店單店和多店管理的標準化。

有了管理的標準，稍微認真的小伙伴，照著流程和制度，把門店管理起來。不會出太大的偏差。

# 支柱二：人才發展

?

關于人才發展，講起來可能字數比較多。

請大家看看老布的書《精益餐飲》。

概括起來是以下幾個：

1、 發展人才，其基礎是企業使命愿景和價值觀，以及企業要服務什么樣的客戶。

基于這些前提，去發展企業需要的人才。

2、 組織架構，尤其是連鎖門店，門店內部的組織架構如何搭建？

專業崗位和服務崗位，晉升路徑，不同的崗位，在門店怎么排布？

3、 角色職責，基于組織架構，明確每個崗位的角色職責。

4、 能力需求，基于角色職責，每個崗位需要的軟性能力（領導力）和硬性能力（基于流程制度和方法的應知應會）。

5、 學習地圖，70/20/10，領導者就是教練，如何跨職級搭建學習地圖。

不用總是想著培訓上課。上課是成本最高，看起來最酷，但是投資回報率有限的方式。

6、 人才發展的管理機制，跨職級的跟進和輔導，人力資源和績效管理。這些是抓手。解決學習的動力問題。

# 核心要素一：管理機制

我們百星連鎖智庫的王志毅老師，經常說：

連鎖企業經營的七大要素：人，產品，門店，供應鏈，制度，信息化，公司文化。

八項基本功：中期計劃，年度計劃，年度預算，績效管理，損益分析，年度專案，跟催作業，會議溝通。

一個運轉良好的連鎖企業，以上兩個維度，15件事情，是最基本的管理機制。

但是，這些機制的良好建立，需要一個很長的時間。

還需要符合企業的發展階段（情境問題）和顧客價值。

精益美國研究院的前任主席John Shook先生說：“精益企業轉型框架，如果只是有屋頂，和兩個支柱，那么這個房子是沒有溫度的，不是一個家。

只有企業家把內部的管理機制和領導力，建設好。這個房子才是一個有溫度的家。”

當然，每一個家庭，溫度和風格是不一樣的。

有的企業選擇紀律嚴明。有的企業選擇處理模糊。

就像有的家庭家教嚴格，有的家庭和風細雨一樣的。

適合的，才是最好的。

不過，要千萬小心的是，不要自己企業的品牌和顧客需求是“東“，而落實到具體的管理機制的時候，跑到了”西“。

舉個最簡單的例子，一家中檔的休閑餐廳，花巨資開了一個美美的餐廳。

卻在損耗管理上非常嚴苛，以至于，顧客點錯了一杯咖啡，服務員都不敢給顧客免費重新做一杯。

可想而知，顧客會怎么想這個餐廳的服務。

# 核心要素二：領導力

和管理機制一樣，領導力其實沒有最好，只有合適。

中國本土連鎖企業學習領導力的模型的探索，還剛剛開始。

大多數企業的老板，滿世界學習。阿里，騰訊，華為，海底撈，亞馬遜等等，等等。

恕不知，領導力本身沒有你想象的那么復雜。

1、 什么是領導力

暢銷書《領導力》中，作者James Kouzes和Barry Posner寫道：

卓越領導者的五種行為是：

以身作則

共啟愿景

挑戰現狀

使眾人行

激勵人心

這五種行為，非常清晰明了，就不多說了。

至于網絡上流行的所謂“可復制的領導力“，無外乎就是把幾本領導力的書揉吧揉吧，杜撰的，推薦大家還是看看經典的原書吧。

2、 領導力的誤區和精益領導力

領導力就是領導的威信？

領導力就是使命必達的勇氣？

領導力就是關愛下屬的個人魅力？

也對，也不對。

精益的領導力認為：

- 領導力是輔導和支持下屬去解決問題的能力！

- 鼓勵下屬暴露問題，“停“下來思考和解決問題！

- 工作中的問題或差錯，是領導的責任！

- 領導者的任務，是幫助團隊，擬定正確的流程，工具和方法，讓下屬更好地完成任務！

- 領導者要去現場，而不是坐在辦公室聽報告，所謂“現地現物“！

大野耐一先生說，領導要做把手伸進機油的人。

所以，豐田的領導，辦公室都舉例現場很近，而且還常常不在辦公室。

所以，精益的企業，通過可視化，管理機制，站立會議。能高效完成內部管理溝通。

所以，豐田的A3（豐田版本的PDCA），提倡一頁紙把問題分析清楚，不要寫PPT。

因為豐田的老師說，如果一頁A3的紙，不能說清楚問題，說明你沒有想清楚。

順便廣告一下，精益企業中國，是豐田A3《學習型管理》這本書的翻譯出版者。

我們有標準版權的A3課程。結合醫療，制造和服務型企業的案例課件。

3、 連鎖企業的領導力模型如何搭建？

連鎖企業的領導力模型搭建，分兩的模塊。

第一個模塊，是公司各職能部門。或者說，通用的領導力模型。

第二個模塊，是連鎖運營團隊。

當然，也有的企業，會選擇這兩個板塊合二為一。

比如，星巴克的核心能力項就是一套話術，只是在具體的能力評估分級，給營運部的各個職級定制了一套。

但是，無論你選擇什么模塊。基本的思路都是：

- 思考自己的企業的使命遠景和價值觀

- 結合企業當前的商業經營和挑戰

- 參考著名的《FYI》（光輝國際旗下的能力模型參考書籍）

- 選擇5-7項，符合自己企業的能力項

- 為不同能力項的能力評價給與定義。優秀，合格，不合格？分別是什么行為？

結合我們幫助多家企業梳理能力模型的經驗，以下是幾個建議：

1、 能力評價，不要分太多級。能分優秀，合格，不合格，三個級別已經很厲害了。

2、 描述盡量簡單，不要密密麻麻的文字。沒有人看。

3、 要把能力模型運用到人才評價和晉升。需要反復的校準。這時候，STAR的行為描述就非常重要了。

4、 定期開展主管評估和員工自評的校準工作。

不過，任何試圖把能力模型過度“科學化“的努力，我覺得都是浪費時間。有FYI這本書的樣子，已經很厲害了。

再好的能力模型，如果沒有領導的以身作則，沒有真的從幫助團隊培養能力，發展下屬的角度出發，都是空話。

# 地基：企業文化和價值觀

一談到企業文化價值觀，很多朋友就想到辦公室墻上貼的大海報。或者是公司內部公眾號的感人的文章和事跡。

曾經，在一個項目里面，我們服務的企業，在我們進去之前就啟動了一個耗資不菲的企業文化項目。

這一類的項目，多半就是訪談了老板和很多高管，員工。做了很多視頻，收集了很多故事。

在項目最后，宣導落地的時候。項目組說，要考核大家對企業文化和價值觀的理解程度。怎么考核呢？考試！

老布當時沒忍住，找到創始人。絮絮叨叨地說了一大堆。

大概核心內容就是：

企業文化是員工未被監督下的行為！

是發自內心的，自愿的表達。

如果一定要考核，應該考核老板和部門主管（高管）。

因為，一個企業的企業文化和價值觀是否落地，主要看老板和高管們是不是踐行。

怎么考核呢？簡單，把企業文化和價值觀做成匿名問卷。讓員工給公司整體和各個部門打分。員工覺得有感受到企業文化和價值觀嗎？

最后，這個考試不了了之。說起來，老布也是多管閑事。

企業文化價值觀的定義到底是什么？

那些知名的大企業的口號，我們抄來，讓員工背誦，號召大家學習，對齊。有用嗎？

第一個問題，企業都需要企業文化價值觀嗎？

答案是：不是！

企業需要發展到一定階段的時候，才需要書面化，系統化提煉企業文化和價值觀。

所謂：小企業靠老板、中企業靠管理、大企業靠文化。

企業小的時候，每天員工都能看到老板，看到老板的一言一行。

這時候，老板就是企業文化和價值觀。你去寫得天花亂墜的，是沒有用的。

而隨著企業規模越來越大，需要有一些管理制度和流程，規范和方便大家決策。

但是，當企業規模大到，老板很多人都不認識了。

而且，隨著組織規模的擴大，很多決策，可能需要你的管理人員自己決定了。（畢竟，即使像部隊這樣紀律嚴明的組織，也是需要很多軍官的自我決策）

這時候，可能就需要提煉企業文化和價值觀了。

2011年，星巴克中國和亞太區的前總裁王金龍先生，曾經在老布組織的一次企業文化培訓班上，和伙伴們說：

“作為一個管理者，企業需要你做出決策。有時候，你決策的事情，可能公司是沒有相關規定的。那么，請你拿出星巴克使命愿景和價值觀，對照著做出自己的決策。“

第二個問題：企業需要什么樣的企業文化和價值觀？

文化是氛圍嗎？

文化是儀式嗎？

文化是哲學嗎？

用組織文化領域真正的大師埃德加·沙因博士的話：

一個群體的文化，是在解決外部和內部問題的過程中共享習得的產物。它建立在基本假設的基礎上，以無意識狀態存在的信念、價值觀和行為規范。

怎么解釋呢？

就是企業文化是在企業經營過程中，由大家共同習得的。企業文化通常建立在創始人和核心團隊內心的一些基本假設。比如，馬斯克是為了把人類送到火星，拯救世界。

當時，這里面很重要的是“以無意識狀態存在“。如果，企業文化價值觀是靠考試，或者領導們的督促。

說明其沒有被團隊所有人認可。不是一個共享的產物。說明沒有讓團隊伙伴們相信。

回到我前面說過的一句話：企業文化是員工未被監督下的行為。

一個例子說明：

企業文化是為了解決外部和內部問題的。所以不同的企業，甚至同一個企業在不同的發展階段，其企業文化和價值觀，是不一樣的。

百勝中國，令我感受深刻的價值觀是“力爭而合“。

多年以后，有幸聽蘇先生親自分享，當年他如何組建團隊，如何打磨獨特的理念原則，如何一步一步將百勝中國發展為”。全中國乃至全世界最成功的餐飲企業“

當時，如此遠大的目標，百勝全球并沒有太多可以依賴的資源和組織能力。所以蘇先生鼓勵大家自己創造，在中國以直營的方式，創新的思維經營企業。

所以，蘇先生鼓勵大家，要爭論。因為爭論，可以辨明真理，可以“追求卓越“。

而2007年，老布入職星巴克，足足花了一年左右的時間，才慢慢融入星巴克的獨特的企業文化和價值觀。

對于一名在百勝工作了13年，已經習慣了目標，結果，過程的嚴格管理的老兵。

面對星巴克當年的“處理模糊“，不必非黑即白，不同的事情，都可以發生以下。還有”全心投入“，投入社區，投入公益，為社區做義工。

慢慢地，我才理解，這些都是符合星巴克“第三空間”的理念，咖啡廳不就是這樣，不是快餐，是剛需。

與社區良好地互動，時刻“處理模糊”，是不是更容易讓顧客和員工，員工和員工，良好地相處。

這樣，員工更喜歡這家公司，更友善服務顧客。顧客也因此更愿意再次光臨。

所以，各位創始人朋友，你的企業需要什么樣的企業文化和價值觀呢？

千萬不要到處學習，復制黏貼。華為是華為，阿里是阿里，騰訊是騰訊，谷歌是谷歌，海底撈是海底撈。

請做你自己，請思考你自己的內心的深層假設。

請結合你自己的企業服務什么樣的顧客，在什么發展階段。

第三個問題：企業文化和價值觀，如何落地？

肯定不是考試。

拉姆·查蘭先生在《執行-如何完成任務的學問》這本經典著作里寫道：執行不是簡單的戰術，執行的要素首先是領導者以身作則，然后打造執行需要的人員、戰略和運營流程。

有關落地執行的雞湯管理書籍，比如《把信送給加西亞的人》。

還有很多企業提倡的“不怕千難萬險，使命必達”的員工工作精神。甚至還有“執行力”的培訓課程，宣稱檢查，考核，配套獎懲措施，就可以更好執行。

這些都是胡扯！

精益思想認為，員工做不好，或者沒有達到企業期望的行為，領導者應該首先反思自己，其次，需要反思流程、制度、工具和方法。

那么，到底企業文化和價值觀需要如何落地呢？

要點：

1、 領導者以身作則。

2、 組織分配資源，給所倡導的價值觀和行為。

3、 建立人員“選、育、用、留”的流程，符合組織文化和價值觀。

4、 戰略規劃，中期目標，重大專案體現組織文化和價值觀。

比如：

百勝中國鼓勵創新的“造鐘人”大獎；

星巴克2011年宣布的全球100萬CSR小時目標；

很多公司績效評估的價值觀評估和360反饋；

等等......

輔助方法：

1、日常運營管理

2、設計儀式和典禮

3、提煉重要事件和人物的故事

4、提煉企業文化和價值觀的正式說明

很遺憾，大部分的企業在落地企業文化和價值觀的時候，只是做了這些輔助方法的行動。而前面的要點部分，卻錯過了。

這樣的企業文化和價值觀落地，難免就成了墻上的標語，口號。

這可能是我們公眾號最長的一篇文章。感謝您耐心的閱讀。

如我們開篇說的，連鎖是一條商業經營的好賽道。

不過真正做到科學連鎖。把企業做大做強，這對任何人都是挑戰。

尤其在過去經濟繁榮的時候，賺錢也比較容易。

即使做錯一些決策，浪費一些錢，也無傷大雅。

甚至，還有人說，如果真的耐心打造組織管理能力，可能就錯過了商業機會。

可能，也是有道理的。

不過，隨著社會發展，各種偶然的機會，一定會越來愈少。

有人說，風口上，豬都可以飛起來。

當時，又有人說，如果豬在飛起來的時候，膨脹了。

不居安思危，想著給自己裝兩個翅膀，那么風停了的時候，豬會甩的很慘。

精益思想可能就是一種翅膀。

期待您加入精益之旅，打造精益連鎖經營的體系。成為未來的沃爾瑪，7-11，優衣庫和星巴克。

不過，期望您的企業，成為的是你自己！更好的自己！

（作者：陳勇）