導(dǎo)讀：鞏固“一哥”地位的背后，是對于中國消費(fèi)者的深刻理解。

7月30日美股盤前和盤后，備受關(guān)注的兩大咖啡連鎖品牌——瑞幸咖啡和星巴克先后發(fā)布了今年第二季度的財報。數(shù)據(jù)顯示，第二季度，瑞幸咖啡營收為84.03億元（折合11.56億美元），同比增長35.50%，總門店數(shù)達(dá)到19961家，而星巴克中國營收從去年同期的8.22億美元下滑至7.34億美元，總門店數(shù)7306家。無論是營收規(guī)模還是門店數(shù)量，瑞幸咖啡都進(jìn)一步擴(kuò)大了優(yōu)勢。

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一升一降的背后，是瑞幸咖啡比星巴克更理解中國消費(fèi)者的變化

2019年底到2021年中，是瑞幸咖啡和星巴克中國在門店數(shù)量競爭上比較焦灼的時間段。但從2021年第三季度開始，瑞幸咖啡逐步拉大了與星巴克中國在門店數(shù)量上的差距。而在營收方面，瑞幸咖啡則是在去年第二季度實現(xiàn)超越，從而成為中國市場絕對意義上的“一哥”。截至第二季度末，星巴克中國門店數(shù)量已經(jīng)落后瑞幸咖啡高達(dá)12655家，營收落后4.22億美元。

瑞幸咖啡和星巴克中國的門店分布對比（來源：極海）

門店分布上，根據(jù)極海的數(shù)據(jù)，從城市覆蓋角度，瑞幸咖啡實現(xiàn)了一線到四線城市的全覆蓋，而星巴克也基本實現(xiàn)，只是在五線城市，瑞幸咖啡的覆蓋率（78%）高出星巴克中國（49%）一截。但從門店密度角度，瑞幸咖啡的優(yōu)勢明顯。

星巴克全球CEO納思瀚在財報電話會議上將中國業(yè)績下滑的主因歸結(jié)為行業(yè)價格戰(zhàn)。他聲稱：“過去一年，前所未有的門店擴(kuò)張、以犧牲同店銷售和盈利能力為代價的大規(guī)模價格戰(zhàn)對營業(yè)環(huán)境造成了嚴(yán)重破壞。”而星巴克中國聯(lián)席CEO劉文娟也重申星巴克中國會保持高度克制，避免價格戰(zhàn)，不會通過犧牲經(jīng)營利潤率換取銷售額。

只是，價格戰(zhàn)固然會導(dǎo)致星巴克中國單量被搶奪（今年前兩個季度星巴克中國單量分別同比下滑4%和7%），但另一個關(guān)鍵數(shù)據(jù)反映出的才是星巴克如今不得不面對的尷尬的戰(zhàn)略處境：最近三個季度，星巴克中國的客單價分別同比下滑了9%、8%和7%。

或許優(yōu)衣庫大中華區(qū)CEO潘寧的判斷能解釋這一現(xiàn)象。就在瑞幸咖啡和星巴克發(fā)布財報的十天之前，優(yōu)衣庫母公司迅銷集團(tuán)也公布了最新業(yè)績，結(jié)果是其中國內(nèi)地及中國香港市場營收下降，經(jīng)營利潤大幅下降，同店銷售額萎縮。在分析中，潘寧直言中國消費(fèi)者變了：在“平替”的消費(fèi)價值觀下，性價比消費(fèi)在年輕一代中尤為明顯。

星巴克中國當(dāng)然也肯定意識到了市場和消費(fèi)者發(fā)生了一些“顯著且永久”的變化，只是在星巴克奠基人舒爾茨去年宣布退居幕后并且不再復(fù)出之后，由職業(yè)經(jīng)理人組成的高管團(tuán)隊，在面對以瑞幸咖啡為首的中國本土咖啡品牌的沖擊，哪怕感受到了市場和消費(fèi)者的變化，甚至業(yè)績被反超了也依然是穩(wěn)妥的防守者姿態(tài)，自我革新的勇氣不足。

前段時間，舒爾茨在播客節(jié)目中就透露星巴克在進(jìn)入中國的前10年差點死掉，直到2014年王靜瑛（現(xiàn)任星巴克中國董事長兼聯(lián)席CEO）主導(dǎo)了星巴克在中國的本土化才扭轉(zhuǎn)了局面。如今在經(jīng)濟(jì)回暖的新周期下，星巴克中國對于本土化戰(zhàn)略的新理解以及落在產(chǎn)品、營銷等戰(zhàn)術(shù)層面的動作，已經(jīng)落后于瑞幸咖啡。

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變化之下，瑞幸咖啡的表現(xiàn)怎么樣？

瑞幸咖啡第二季度84.03億元的營收構(gòu)成中：來自商品銷售的營收為65.52億元（其中現(xiàn)制飲品營收為60.14億元），同比增長38.95%；來自聯(lián)營門店的營收為18.50億元，同比增長24.53%。利潤在經(jīng)歷了第一季度的波動之后，也迅速恢復(fù)至健康水平，非美國通用會計準(zhǔn)則（non-GAAP）下，瑞幸咖啡凈利潤為9.71億元。

截至6月30日，瑞幸咖啡總門店數(shù)達(dá)19961家，同比增長84.21%，包含13056家自營門店和6905家聯(lián)營門店，開店的迅猛勢頭不減。值得一提的是，7月18日，瑞幸咖啡第20000家門店在北京中關(guān)村開業(yè)。從0到10000家店，瑞幸咖啡用了6年，而從一萬家店到兩萬家店，卻只用了1年，模式跑通后的復(fù)制速度十分驚人。

不過擴(kuò)張速度上，瑞幸咖啡第二季度自營門店和聯(lián)營門店分別凈增857家和514家，和此前的三個季度相比，有一定程度的放緩。對此，瑞幸咖啡的解釋是其在拓展門店規(guī)模的同時，也關(guān)注門店質(zhì)量，保持穩(wěn)健及可持續(xù)的開店策略。

自營門店部分，瑞幸咖啡第二季度取得營收62.77億元，同比增長39.63%，門店層面經(jīng)營利潤13.51億元，同比增長3.33%，經(jīng)營利潤率為21.52%。

并且門店網(wǎng)絡(luò)的變大變密，給瑞幸咖啡帶來了用戶數(shù)量上的快速提升。第二季度，瑞幸咖啡新增交易客戶數(shù)2487萬，月均交易客戶數(shù)近6970萬，同比增長61.8%。

瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹(jǐn)一在財報電話會議中介紹了第二季度瑞幸咖啡的部分經(jīng)營情況以及利潤反彈的原因：“隨著天氣轉(zhuǎn)暖，季節(jié)性負(fù)面因素影響減小，門店數(shù)量快速提升，在旺季有效觸達(dá)更多的消費(fèi)者，加之前期我們對門店結(jié)構(gòu)提前主動布局，商場及臨街店的單店杯量表現(xiàn)良好，門店整體杯量也呈上升趨勢。”

總體來看，得益于產(chǎn)品銷量增加和門店數(shù)量增加帶來的規(guī)模效益，瑞幸咖啡目前處于健康可持續(xù)的快速發(fā)展通道。

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瑞幸咖啡狂奔背后的人貨場重塑

《2024中國城市咖啡發(fā)展報告》顯示，2023年中國咖啡產(chǎn)業(yè)規(guī)模達(dá)到2654億元，近三年年均復(fù)合增長率達(dá)17.14%。人均年飲用數(shù)16.74杯，較2016年人均年飲用數(shù)9杯的數(shù)據(jù)近乎翻倍。但仍與世界主要咖啡國存在差距，這也意味著中國咖啡市場仍有較大空間可以挖掘。

而瑞幸咖啡用速度證明了其底層商業(yè)邏輯的可行性。從人、貨、場三要素進(jìn)行分析，瑞幸咖啡的“三駕馬車”一定程度上都代表著現(xiàn)代零售的發(fā)展趨勢。

首先“人”的層面，瑞幸咖啡選擇與年輕人共舞，立足用戶思維抓住人心紅利。

基于對客戶群體的深入洞察，瑞幸咖啡主動融入年輕群體，建立情感鏈接，讓品牌形象深入人心，通過高頻次的跨界聯(lián)名強(qiáng)化品牌認(rèn)知，打破固有圈層，為消費(fèi)者打造多維度體驗，提高用戶留存和消費(fèi)頻次。

比如僅今年上半年，瑞幸咖啡就LABUBU（泡泡瑪特）、舞劇紅樓夢、芝麻街、大話西游、玫瑰的故事等IP進(jìn)行多次聯(lián)名；同時還與澳網(wǎng)、斯巴達(dá)勇士賽等體育賽事聯(lián)名，通過品牌合作，共同倡導(dǎo)健康的生活方式，為喜愛運(yùn)動、追求健康的人群搭建更多溝通平臺。

因為深受年輕消費(fèi)群體的喜愛，今年3月，Brand Finance發(fā)布的“2024餐飲品牌價值25強(qiáng)榜單”顯示，瑞幸咖啡憑借品牌價值增長96%的成績，成為2024價值增長最快品牌。

其次“貨”的層面，瑞幸咖啡在前端用核心爆品穿透市場，后方則是筑強(qiáng)供應(yīng)鏈保供應(yīng)、穩(wěn)品質(zhì)。

瑞幸咖啡擁有貫穿消費(fèi)趨勢洞察、產(chǎn)品分析、菜單管理、產(chǎn)品研發(fā)、測試到優(yōu)化各個環(huán)節(jié)的數(shù)字化研發(fā)體系，讓瑞幸咖啡得以每3天就開發(fā)出一款新品，成為當(dāng)之無愧的爆品制造機(jī)，厚乳拿鐵、生椰拿鐵、醬香拿鐵等現(xiàn)象級產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)。2024年上半年，瑞幸咖啡推出了52款新品（第一季度22款，第二季度30款），包括褚橙拿鐵、小白梨拿鐵、滿萃系列、黃山毛峰拿鐵等中國茶咖系列、檸C美式、燕麥拿鐵、輕咖檸檬茶等，其中小白梨拿鐵上市首周銷量突破724萬杯，輕咖檸檬茶上市一周銷量突破508萬杯。

而在供應(yīng)鏈端，瑞幸咖啡也在不斷向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸：在咖啡豆的精選和采購上，瑞幸咖啡2021年初就與埃塞俄比亞大使館簽署了戰(zhàn)略合作；2023年，瑞幸啟動“全球?qū)ざ怪?rdquo;計劃，繼埃塞俄比亞之后，巴拿馬、印度尼西亞、中國云南、巴西相繼成為瑞幸咖啡的咖啡豆供應(yīng)產(chǎn)區(qū)。如今，瑞幸咖啡已成為中國最大的咖啡豆進(jìn)口商。

在烘焙加工上，2021年，瑞幸首個全自動化智慧型烘焙基地在福建正式投產(chǎn)；2024年4月，年產(chǎn)能高達(dá)3萬噸，占全國咖啡烘焙產(chǎn)能近20%的瑞幸咖啡（江蘇）烘焙基地投產(chǎn)。今年初，瑞幸首個咖啡鮮果加工處理廠在云南保山落成。

與此同時，瑞幸咖啡依托智慧供應(yīng)鏈平臺，進(jìn)行全產(chǎn)品業(yè)務(wù)流覆蓋，實現(xiàn)從產(chǎn)品、采購、門店訂貨到倉儲配送的業(yè)務(wù)串聯(lián)及協(xié)同決策，并通過實時監(jiān)控反饋，保障門店采購靈活性，滿足多元化與細(xì)分化的口味需求。

最后“場”的層面，瑞幸咖啡在高線、低線市場齊頭并進(jìn)，依靠規(guī)模效應(yīng)實現(xiàn)降本增效。

相較于星巴克主打的“第三空間”的概念，瑞幸咖啡著眼于咖啡的飲用場景。在瑞幸看來，移動互聯(lián)網(wǎng)時代，基于當(dāng)下中國年輕人的快生活節(jié)奏和消費(fèi)方式，場景的概念要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于空間的概念，甚至正在逐漸替代空間的概念。所以把咖啡和工作、學(xué)習(xí)、出行、日常休閑等各種場景進(jìn)行融合很關(guān)鍵。每一位顧客可以在步行5-10分鐘的范圍內(nèi)，在城市核心區(qū)就能找到一家瑞幸咖啡的門店，便利性會得到極大的提升。

瑞幸咖啡7年來快速織成20000家的高密度門店網(wǎng)絡(luò)、獲得數(shù)億消費(fèi)者青睞。更關(guān)鍵的是，瑞幸咖啡依靠數(shù)字化能力，在整體門店網(wǎng)絡(luò)和單個門店的經(jīng)營管理上均實現(xiàn)了降本增效。比如瑞幸咖啡于2022年6月底順利完成并上線運(yùn)行“混合雙云項目”，達(dá)成了支撐500萬日訂單量的技術(shù)體系目標(biāo)。瑞幸咖啡還制定了一套成熟的大數(shù)據(jù)選址、物料管理以及生產(chǎn)的自動化、人才體系標(biāo)準(zhǔn)化培養(yǎng)等方案，以實現(xiàn)門店層面效率的最大化。

結(jié)語

可以說，瑞幸咖啡在國內(nèi)已經(jīng)坐穩(wěn)了頭把交椅，并且還在拉大領(lǐng)先優(yōu)勢。并且，瑞幸咖啡并沒有因為成為最頭部品牌而改變心態(tài)，在擴(kuò)張之時保持“攻守兼?zhèn)?rdquo;。

如今，在不斷下探國內(nèi)市場、挖掘滲透率的同時，瑞幸咖啡也將業(yè)務(wù)版圖延伸至國外，來驗證國內(nèi)成功模式在國際市場是否依然能讓瑞幸咖啡后來居上直至領(lǐng)跑。根據(jù)二季度財報信息，截至6月30日，瑞幸咖啡在海外已有37家門店。

過去十年，國內(nèi)消費(fèi)品牌已經(jīng)在國內(nèi)找到了擊敗外資品牌的方式，瑞幸咖啡就是最典型的代表。而在國際市場，中國消費(fèi)品牌出海已然拉開了大幕。瑞幸咖啡能否在海外保持破竹之勢，值得期待。

本文轉(zhuǎn)載自壹覽商業(yè)，作者：布林