截至2025年2月，庫(kù)迪咖啡全球門店數(shù)量已突破1萬(wàn)家，覆蓋28個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

咖啡戰(zhàn)打得火熱，而庫(kù)迪的野心依然不減。

據(jù)庫(kù)迪咖啡首席策略官李穎波介紹，從2024年5月至今，庫(kù)迪公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)正向現(xiàn)金流。據(jù)介紹，目前庫(kù)迪的營(yíng)收主要來(lái)源是服務(wù)費(fèi)，而在成本中，原料成本占比最大。從春節(jié)之后到現(xiàn)在，每個(gè)月固定收入都在增長(zhǎng)，環(huán)比大幅度增長(zhǎng)。

不僅如此，庫(kù)迪的門店拓展計(jì)劃也依舊激進(jìn)。據(jù)悉，庫(kù)迪還將維持2025年底5萬(wàn)家門店終端的目標(biāo)不變。據(jù)李穎波介紹，庫(kù)迪的“觸手可及”計(jì)劃進(jìn)行了全面升級(jí)，升級(jí)后的門店業(yè)態(tài)包含咖啡店、便利店和店中店三種店型。該店型將在各個(gè)城市中同步推進(jìn)。

這是一次充滿冒險(xiǎn)與機(jī)遇的嘗試，更是一場(chǎng)賭博。想要用一年時(shí)間實(shí)現(xiàn)從一萬(wàn)到五萬(wàn)的飛躍，庫(kù)迪要做的還有很多。

01 為何做“便利店”

對(duì)于為何要選擇便利店這種業(yè)態(tài)，李穎波表示，庫(kù)迪咖啡便利店的核心優(yōu)勢(shì)在于咖啡這一流量入口。基于咖啡這一剛需、高頻的商品，延伸出了“咖啡+”的業(yè)態(tài)，將咖啡與便利店的其他產(chǎn)品相結(jié)合，打造多元化的消費(fèi)場(chǎng)景。

“我們能夠?yàn)檫@些非品牌便利店提供統(tǒng)一的裝修、品牌支持和流量產(chǎn)品，幫助他們?cè)黾宇~外收入。”李穎波表示，“通過集體采購(gòu)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的引入，我們還能進(jìn)一步優(yōu)化他們的運(yùn)營(yíng)成本。”

在便利店中，庫(kù)迪咖啡不僅銷售咖啡，還引入了冰淇淋、蛋撻、烤腸等流量型產(chǎn)品，進(jìn)一步增加了便利店的收入來(lái)源。此外，庫(kù)迪咖啡還通過集體采購(gòu)和統(tǒng)一裝修，幫助便利店降低了運(yùn)營(yíng)成本，提升了品牌形象。李穎波表示，庫(kù)迪咖啡的便利店戰(zhàn)略不僅僅是賣咖啡，而是通過咖啡作為流量入口，帶動(dòng)其他產(chǎn)品的銷售。

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)(CCFA)與畢馬威中國(guó)聯(lián)合發(fā)布的《2024年中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》中指出，2023年全國(guó)便利店門店數(shù)量達(dá)到32萬(wàn)家。而這其中連鎖品牌大約為十幾萬(wàn)家。庫(kù)迪咖啡所瞄準(zhǔn)的“便利店”，更多指向非連鎖的便利店雜貨店，俗稱的夫妻老婆店。

不過值得注意的是，連鎖便利店對(duì)用戶的影響力遠(yuǎn)大于非連鎖的俗稱夫妻老婆店，除了像7-11、全家、羅森這樣的日系便利店外，很多省市都有自己的龍頭品牌，國(guó)內(nèi)巨頭美宜佳截止到2024年6月，在連鎖狀態(tài)下門店數(shù)量早已超過3萬(wàn)5千家。對(duì)于夫妻老婆店，阿里和京東這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭都曾經(jīng)推出過零售通和新通路項(xiàng)目，現(xiàn)在也幾乎不提了。“翻牌夫妻老婆店”這件事連互聯(lián)網(wǎng)巨頭都望而卻步。

因此作為一個(gè)咖啡品牌，庫(kù)迪想要用整合夫妻老婆店的方式進(jìn)軍便利店領(lǐng)域，難度是非常之大的。李穎波表示，“我們的便利店產(chǎn)品庫(kù)已經(jīng)涵蓋了零食、飲料、日用品等主流商品，能夠?yàn)槁?lián)營(yíng)商提供完整的貨品組合。隨著供應(yīng)商的加入，我們的產(chǎn)品品類還在不斷增加。”

此外，連鎖便利店的一些龍頭品牌，對(duì)于平價(jià)咖啡的滲透，也間接成為了庫(kù)迪的對(duì)手，這可能是庫(kù)迪“反擊”的理由。比如，上海的全家便利店有自己的咖啡品牌湃客咖啡，2019年銷售數(shù)量就已經(jīng)超過了1億杯。

除了新開啟的便利店型，此前一度叫停的店中店模式，也仍然備受市場(chǎng)關(guān)注。此前，在店中店的模式下，庫(kù)迪咖啡店出現(xiàn)在了酒店大堂、商超、沙縣小吃、居民區(qū)、藥店等各類場(chǎng)景中。但這樣的策略，嚴(yán)重影響了品牌形象、用戶滿意度以及經(jīng)營(yíng)效率。到了2024年12月中旬，庫(kù)迪咖啡宣布暫停店中店模式招商。

對(duì)此，李穎波表示，未來(lái)的店中店仍將通過與餐飲、影院、酒店等品牌合作，進(jìn)一步拓展市場(chǎng)覆蓋面。但由于店中店模式需要確保品牌形象和產(chǎn)品品質(zhì)的統(tǒng)一，庫(kù)迪咖啡不再與個(gè)人聯(lián)營(yíng)商合作，而是選擇與品牌方合作，確保門店的操作流程和品牌形象能夠達(dá)到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

“我們希望通過品牌合作，進(jìn)一步提升店中店的形象和品質(zhì)。”李穎波表示，“在店中店中，我們只會(huì)售賣通過咖啡機(jī)和配料機(jī)自動(dòng)完成的產(chǎn)品，確保出品的穩(wěn)定性。”

02 9.9元背后的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

而對(duì)于一直以來(lái)的咖啡價(jià)格戰(zhàn)，李穎波強(qiáng)調(diào)，庫(kù)迪的9.9元策略并非依賴外部輸血，而是通過成本控制和規(guī)模化運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)了正向現(xiàn)金流。庫(kù)迪咖啡的盈利模式主要依賴于服務(wù)費(fèi)收入，隨著門店數(shù)量的增加，服務(wù)費(fèi)收入也在穩(wěn)步增長(zhǎng)。這種自我造血的模式使得9.9元策略能夠長(zhǎng)期堅(jiān)持。

自從9.9元的戰(zhàn)火蔓延到了整個(gè)咖啡行業(yè)，便給整個(gè)行業(yè)都帶去了焦慮和挑戰(zhàn)，卻也讓庫(kù)迪實(shí)現(xiàn)了快速的增長(zhǎng)。

截至2025年2月，庫(kù)迪咖啡全球門店數(shù)量已突破1萬(wàn)家，覆蓋28個(gè)國(guó)家和地區(qū)。李穎波表示，“我們從去年5月份開始實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利，整體收入一直在穩(wěn)定增長(zhǎng)。”

但挑戰(zhàn)依然是艱巨的。自2022年起，咖啡豆價(jià)格持續(xù)飆升。而去年年末的價(jià)格，更是進(jìn)一步飆升。2月11日，美國(guó)紐約洲際交易所(ICE)的阿拉比卡咖啡期貨價(jià)格突破每磅430美分，創(chuàng)下47年來(lái)歷史新高，近一年的漲幅高達(dá)118.57%。wind數(shù)據(jù)顯示，2024年一年內(nèi)，咖啡豆的價(jià)格漲幅已經(jīng)超過了黃金。

“雖然咖啡豆價(jià)格在上漲，但我們的盈利現(xiàn)金流仍然保持增長(zhǎng)，核心在于咖啡豆的成本在整體運(yùn)營(yíng)成本中占比不大。”據(jù)李穎波介紹，為了進(jìn)一步控制成本，庫(kù)迪咖啡通過自建供應(yīng)鏈基地，大幅降低了原材料成本。位于安徽馬鞍山的供應(yīng)鏈基地不僅生產(chǎn)咖啡豆，還涵蓋了杯蓋、冰杯、熱杯、包裝袋等所有材料。李穎波指出，咖啡豆的漲價(jià)對(duì)整體成本影響有限，因?yàn)榭Х榷沟某杀緝H占整杯咖啡成本的一小部分，而乳制品的成本占比更高。通過期貨鎖定和規(guī)模化采購(gòu)，庫(kù)迪咖啡能夠有效應(yīng)對(duì)咖啡豆價(jià)格波動(dòng)。

此外，庫(kù)迪咖啡還與全球多個(gè)咖啡豆產(chǎn)地簽訂了長(zhǎng)期采購(gòu)協(xié)議，確保咖啡豆的穩(wěn)定供應(yīng)。李穎波舉例說(shuō)：“我們與當(dāng)?shù)厍f園和政府簽訂了三年期的采購(gòu)協(xié)議，承諾每年采購(gòu)一定數(shù)量的咖啡豆。這種規(guī)模化的采購(gòu)方式不僅降低了成本，還確保了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。”

在人工成本方面，庫(kù)迪咖啡通過人機(jī)協(xié)作的方式大幅降低了運(yùn)營(yíng)成本。消費(fèi)者只需掃描咖啡機(jī)上的二維碼，機(jī)器便能自動(dòng)完成咖啡的萃取和配料添加，店員只需進(jìn)行簡(jiǎn)單的操作即可。這種自動(dòng)化模式不僅提高了出品的穩(wěn)定性，還減少了人工操作的錯(cuò)誤率，進(jìn)一步降低了成本。

庫(kù)迪咖啡正在積極探索AI技術(shù)在客服、圖像識(shí)別等領(lǐng)域的應(yīng)用，以進(jìn)一步提升運(yùn)營(yíng)效率和消費(fèi)者體驗(yàn)。“AI技術(shù)可以幫助我們?cè)诳头D像識(shí)別等方面實(shí)現(xiàn)突破。”李穎波表示，“例如，通過AI技術(shù)，我們可以根據(jù)消費(fèi)者的歷史消費(fèi)行為，精準(zhǔn)推薦優(yōu)惠券，提升消費(fèi)者的復(fù)購(gòu)率。”

這是一場(chǎng)關(guān)于品牌形象、市場(chǎng)增速、盈利模式、成本把控的全方位挑戰(zhàn)與嘗試。作為市場(chǎng)的挑戰(zhàn)者，雖然庫(kù)迪憑借9.9元戰(zhàn)略成功的站穩(wěn)了腳跟，但如何才能在競(jìng)爭(zhēng)者遍地的市場(chǎng)中，用不到一年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)從1萬(wàn)至5萬(wàn)的門店增長(zhǎng)目標(biāo)；如何通過健康的經(jīng)營(yíng)模型，在微利時(shí)代收獲更為有效的成長(zhǎng)，完成幾乎不可能的擴(kuò)張任務(wù)，庫(kù)迪咖啡顯然還需要做出更多的努力。

本文轉(zhuǎn)載自消研所，作者：謝璇