公司不再繼續(xù)發(fā)展，員工看不到升遷機會，這是海底撈文化所不能夠接受的。

烤肉、火鍋、中式快餐......現(xiàn)在，海底撈也開始了新的“創(chuàng)業(yè)”嘗試。

2023年，海底撈就成立了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)辦公室，其主要工作就是調整創(chuàng)業(yè)品牌的策略規(guī)劃。2024年，海底撈宣布將推行“紅石榴計劃”，旨在鼓勵孵化和發(fā)展更多的餐飲新品牌，推動餐飲服務創(chuàng)新。“紅石榴計劃”是同時面向海底撈內部員工和外部的創(chuàng)業(yè)孵化項目，主線還是圍繞餐飲賽道。

在主帥CEO茍軼群的帶領下，該項目由海底撈副總經理邵志東，產品委員會主任宋青，創(chuàng)業(yè)委員會主教練楊華，輪值COO苗喜慶，營銷部長張關平組成的“運營五虎將”操刀，從創(chuàng)業(yè)機制、產品創(chuàng)新、供應鏈保障、運營協(xié)同、營銷支持五大方向，對創(chuàng)新項目予以全方位的支持。

目前，海底撈在營創(chuàng)業(yè)項目共5個，包括焰請烤肉鋪子、火焰官BarBecue、小嗨愛炸、小嗨火鍋、苗師兄魚蝦鍋等，覆蓋烤肉、火鍋、中式快餐等多個品類。

多品牌化發(fā)展并不是什么新鮮事，但是在今天餐飲行業(yè)極度內卷的市場環(huán)境下，海底撈的成功經驗能否實現(xiàn)批量復制？餐飲這門生意能否總結出有效的創(chuàng)業(yè)方法論？如何才能實現(xiàn)有效的企業(yè)內部孵化策略？

海底撈在創(chuàng)業(yè)項目上的探索和經驗，或許可以為這一系列的問題和答案，提供一個可供觀察的樣本。

01

從零到一

作為海底撈創(chuàng)業(yè)委員會主教練，楊華是從2020年開始進行創(chuàng)業(yè)項目的探索。

那一年，海底撈創(chuàng)始人張勇在公司內部提出了多品牌戰(zhàn)略的想法，并提出讓統(tǒng)籌教練們自行選擇是否參與新項目的開發(fā)工作。于是，時任西安片區(qū)統(tǒng)籌教練的楊華在張勇的鼓勵下，投身于創(chuàng)業(yè)的工作。

不過，2020年這個節(jié)點，對于創(chuàng)業(yè)者來說，實在不是一個好機會。

三年的疫情，讓楊華的創(chuàng)業(yè)工作一度停滯不前。在最困難的時刻，楊華也曾后悔自己的選擇。對此，海底撈創(chuàng)始人張勇甚至安慰過她，“你應該讓自己感到舒適，如果創(chuàng)業(yè)讓你感到不快樂，那么回到統(tǒng)籌教練的崗位也是完全可以的。”

不過，楊華并沒有就此放棄。通過市場調研，楊華發(fā)現(xiàn)年輕人對烤肉有著濃厚的興趣，而且烤肉作為一種普遍的美食，具有極強的包容性。因此，在2022年8月，她提出了設立“焰請烤肉鋪子"項目的想法，并獲得了同意。

隨后的一年多時間里，從產品開發(fā)、店面裝修、人員架構到餐廳裝修，楊華和團隊經歷了無數(shù)次的自我否定以及靈感爆發(fā)。2023年12月29日，海底撈旗下的首家“焰請烤肉鋪子”在西安高新萬達廣場開業(yè)。開業(yè)不到一個月，焰請烤肉鋪子便榮獲該商圈烤肉類別的第一名。兩個月的時間，就登上了西安市熱門烤肉榜。

不過，對于以打造連鎖品牌為目標的焰請烤肉鋪子來說，單一門店的成功僅僅是萬里長征的第一步。如何將單店的成功經驗大規(guī)模的復制到更多的門店中，是創(chuàng)業(yè)項目所遇到的第一個挑戰(zhàn)。

2024年3月，在考察西安的焰請烤肉鋪子時，張勇便提出了“多管制”的理念，即將焰請烤肉鋪子的人才體系與海底撈的資源進行整合。一方面，海底撈的店員可以自行選擇參與到新創(chuàng)業(yè)項目中去，另一方面，海底撈現(xiàn)有的店長也可以選擇參與到新項目的管理中，在管理三至四個門店的同時，還可以享受多個門店帶來的收益。

對于這個管理理念，楊華也是用了很長時間，才理解其中的價值和意義。張勇希望，在店長將各個門店的后備管理班子培養(yǎng)起來后，他就具備了同時管理多個門店的能力，也理應掙到多個門店給予的分紅收益。

“這就意味著，在海底撈集團當?shù)觊L，是可以掙到年薪百萬的，這是真正意義上的用雙手改變命運。同時，這也給整個團隊以信心，也是整個海底撈競爭力和凝聚力的根本來源。”

這一戰(zhàn)略的加持，改變了楊華小步慢跑的設想，也大大加快了焰請烤肉鋪子的發(fā)展速度。截至2024年11月30日，“焰請烤肉鋪子” 已在全國擁有12家門店。

不僅如此，根據(jù)海底撈12月9日發(fā)布的公告信息顯示，其間接全資附屬公司四川新派與關聯(lián)附屬公司西安焰請簽訂了三份貸款協(xié)議，據(jù)此，在此份協(xié)議有效期內，四川新派（作為貸方）同意向西安焰請（作為借方）授出本金上限為人民幣5億元的貸款融資。楊華表示，這筆資金將主要用于后續(xù)的門店開拓事宜。

“我們更加擅長的是相對高客單、情緒價值供給的品類。另外，我們也并非是在跟市場搶流量和需求，而是在試圖創(chuàng)造新需求，創(chuàng)造夜間燒烤的新模式。”據(jù)楊華介紹，焰請烤肉鋪子始終在努力，通過牛肉這種相對健康的產品品類，盡力覆蓋從孩子到老人的全年齡段人群需求。

此外，還通過DJ打碟、喊麥、滾動抽獎等夜場元素，滿足年輕消費者尋求歡樂的消費訴求。其中，僅夜店模塊就為門店帶來了15%的銷售額增長，并且還通過拉長營業(yè)時間，顯著降低了綜合營業(yè)成本。

不過，雖然經營效果良好，楊華及團隊卻并沒有明確的擴張計劃。“我們不會去做一個明年一定要開100家或者200家店的計劃，我們的擴張原則依據(jù)的是好商鋪的數(shù)量，以及合格的人才梯隊，從而才能決定可以做多少家店的規(guī)劃，所以我們的規(guī)劃是從下到上來做的。”

02

尋找可復制千店的創(chuàng)業(yè)模型‍

不過，站在海底撈創(chuàng)業(yè)辦公室的角度，焰請烤肉鋪子項目的成功運轉，僅僅是一個開始。對于楊華來說，相比較啟動一個全新的創(chuàng)業(yè)項目，如何摸索出一個項目從0到1的成長模型，并使其穩(wěn)健發(fā)展，才是“紅石榴計劃”所面對的最大挑戰(zhàn)。

“相比較‘米其林’型的餐廳，我們還是會更加傾向于可復制成千店規(guī)模的項目。”但如何能夠在從0到1的過程，保證服務品質、產品品質以及員工凝聚力的持續(xù)和穩(wěn)定這才是海底撈一直在追求的內核。

不過，任何一個創(chuàng)業(yè)項目的培養(yǎng)過程，都是充滿變數(shù)和動蕩的。因此，海底撈扶持創(chuàng)業(yè)項目的核心，還是在于對人的甄別。

創(chuàng)業(yè)委員會每隔三個月、六個月、一年都會對新項目進行評估。如果項目表現(xiàn)持續(xù)向好，那么創(chuàng)業(yè)委員會就會給予更多的耐心，以及更多的支持；如果項目運行狀態(tài)持續(xù)下滑，那么創(chuàng)業(yè)委員會就會與創(chuàng)始人溝通，究竟是賽道選擇問題，還是個人能力問題？究竟要不要換個賽道重新嘗試，并再給其第二次，甚至是第三次機會。

這是個因人而異的彈性過程。甚至當一個項目失敗后，創(chuàng)始人仍然可以選擇繼續(xù)回主品牌任職，或競聘其他品牌的管理工作。

當然，如果一個項目宣告失敗，創(chuàng)始人還是要按比例承擔責任，這一比例大約相當于其在品牌發(fā)展不同階段所拿到的股權激勵的比例。

除了創(chuàng)業(yè)者，海底撈對多管店店經理也給予激勵。在這套有獎有罰的創(chuàng)業(yè)激勵政策下，海底撈內部員工都頗為興奮。目前已收到200余個店長的“多管”焰請烤肉鋪子門店資格申請，共有160余個店長獲批。

海底撈目前的門店評判標準從優(yōu)到劣共分為ABC三個等級，只有B級及以上門店的店長有資格申請“多管”資格，且門店內要有兩套管理班子。

在這樣的人才體系下，“多管”店長可以將更多精力放在培養(yǎng)優(yōu)秀人才，讓更多優(yōu)秀員工參與到門店管理，實現(xiàn)在一個商圈內高效管理多個門店，讓管理效率最大化。并且，新品牌門店也將繼續(xù)沿用現(xiàn)有的門店評判標準，參與到海底撈整體門店的打分評級體系中。

同時，多個品牌聚集在同一個商圈，還可以大大提高物業(yè)資源、外賣平臺的談判能力，以及數(shù)字化體系的應用效率。

而在拓展層面，一線管理人員也決定著品牌的發(fā)展速度。據(jù)悉，在目前的多管機制下，海底撈鼓勵店經理自行進行業(yè)務增量、門店新增、店員新簽的規(guī)劃，增幅最高可以達到30%。

張勇曾囑咐楊華，一定要“踩好剎車，不急不躁，耐心努力”。因此，基于“連住利益，鎖住管理”的管理理念，創(chuàng)業(yè)委員會不會對門店和品牌的利潤提出要求，反而要監(jiān)控門店是否因為追求高利潤而犧牲品質。“如果一盤肉本應是200克，門店給了210克，我們不會懲罰。但是如果盛出了195 克，就一定會被罰，而且要重罰。”

不僅內部有著踴躍的創(chuàng)業(yè)熱情，創(chuàng)業(yè)辦公室也已經收到了大量外部創(chuàng)業(yè)項目申請。楊華認為，篩選創(chuàng)業(yè)項目，選人是第一位的，人品不能有風險。并且海底撈的稽查內審也會審查得非常仔細。

“我們最不希望看到的情況，就是人才流失和團隊失去活力。”公開信息顯示，目前海底撈的1300多家門店均配有店經理，同時有上千名具備店經理資格但未實際擔任該職務的人處于儲備狀態(tài)。在楊華看來，人才端是唯一不可以用錢來解決的問題。而海底撈現(xiàn)在已經搭建出了一個完善的人才培養(yǎng)體系。創(chuàng)業(yè)項目的啟動，也是以推動團隊保持蓬勃向上狀態(tài)為目的的一種探索。

在楊華看來，公司不再繼續(xù)發(fā)展，員工看不到升遷機會，這是海底撈文化所不能夠接受的。一個普通服務員可以有機會做到店長、大區(qū)總甚至是 CEO，這既是符合海底撈“雙手改變命運”價值觀的創(chuàng)業(yè)策略，也是紅石榴計劃非常重要的含義。

本文轉載自消研所，作者：謝璇