導(dǎo)讀：

1982年基辛格訪華?？傇O(shè)計師在與基辛格就中國改革話題進行深入交流后，打破慣例，并未帶其去國賓館就餐，而是一起來到街頭的一家餐館單間涮起了火鍋。

圖片來源：攝圖網(wǎng)

這頓火鍋讓基辛格念念不忘，在接受采訪時特意向媒體解釋此中深意，“中國領(lǐng)導(dǎo)人帶外國客人去普通餐館吃飯并不多見。顯然，那是一頓美好的工作餐，鄧小平也沒有把我當(dāng)客人，而是當(dāng)成他的老朋友。”

但見證友誼只是其一，其二則可以說是雙方共同品嘗了改革開放以來，國內(nèi)餐飲業(yè)初步發(fā)展的成果。

在改革開放次年，鄧小平表示，“要多搞賺錢的東西，可以開飯店、小賣部、酒吧間。”隨后，工商局在報告中，首次提出恢復(fù)和發(fā)展個體經(jīng)濟，對從事修理、服務(wù)和手工業(yè)的個體勞動者發(fā)放營業(yè)執(zhí)照，并很快得到了國務(wù)院的批準(zhǔn)。政府對個體經(jīng)濟的密切關(guān)注，讓餐飲業(yè)在歷經(jīng)動蕩后，迎來了爆發(fā)的契機。

1978年，中國餐飲業(yè)銷售額為54.8億元，人均餐飲消費不足6元。而2019年全國餐飲市場規(guī)模已猛增至46721億元，僅次于美國的5.2萬億元，位列世界第二。

從追趕者變身領(lǐng)跑者，餐飲業(yè)貫穿大眾消費崛起、中產(chǎn)階級擴充與城市化進程。時代的繁榮與低谷，經(jīng)濟的澎湃與轉(zhuǎn)折，都折射在行業(yè)的跌宕起伏中。

餐飲業(yè)一直是中國最具煙火味又富有戲劇性的行業(yè)。40年間行業(yè)里值得研究的東西不知凡幾，而其中最奪目的，還是那些串起歷史的餐飲企業(yè)。它們經(jīng)歷過貼身肉搏的廝殺，與資本過境的喧囂，用汗水和智慧摸索著過河，在攫取利潤中是非成敗變幻莫測，它們跟灶上的烈火一樣，是成就中國經(jīng)濟升溫的能量之一。

過去幾年，新冠疫情持續(xù)蔓延，全球經(jīng)濟處于低迷狀態(tài)。盡管餐飲行業(yè)也出現(xiàn)了肉眼可見的萎縮，但剛需的屬性讓它相較大多數(shù)行業(yè)，仍展現(xiàn)出了更強的恢復(fù)能力。如果說動輒千億市值的科技、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)承載著時代對于未來文明的浪漫想象，那么，反復(fù)橫跳在閉店、開店之間的餐飲企業(yè)則記錄著每個人當(dāng)下生活的真實寫照。

01 悅賓飯館的誕生：現(xiàn)代餐飲業(yè)破繭

這是1980年一個不尋常的秋天，復(fù)刊不久的《北京晚報》在報道重大事件的頭條版面中，專門開辟了一塊位置，記錄了一家小飯館的開張。

被報道的小飯館雖位于北京二環(huán)里且靠近華僑大廈，卻并不起眼：狹小的平房隱藏在胡同里，開著僅容一人進出的門，內(nèi)部擺著4張舊桌子，裝潢極為簡單。但這家不起眼的小飯館正是國內(nèi)個體經(jīng)濟浪潮下，誕生的首家個體餐館——悅賓飯館。

每一波賺錢機會的到來，都有特定的社會推手。

70年代末80年代初中國正陷入就業(yè)機會不足的困境，新增勞動力每年以2000萬以上的速度持續(xù)增長，加之1400萬知青返城，就業(yè)空間逼仄。解決就業(yè)危機，取得經(jīng)濟戰(zhàn)場上的勝利成為政府關(guān)注的重點。

個體經(jīng)濟憑借“勞動者主要依靠自己的勞動取得收入，是一種不帶有剝削關(guān)系的私有經(jīng)濟”的特點，成為當(dāng)時解決就業(yè)問題的一步妙棋。北京市委書記段君毅、副市長孫孚凌開始著手推動個體經(jīng)濟在市場流通、餐飲等服務(wù)行業(yè)中的施行。

1980年，劉桂仙、郭培基夫妻二人的五個子女中，最小的一個也到了畢業(yè)找工作的年紀(jì)。在整體就業(yè)難的大環(huán)境下，作為廚師的他們正經(jīng)歷著和無數(shù)的中年夫妻同樣的命運：在難以為繼的生活中掙扎，依靠一技之長極力尋找擺脫困境的途徑。

此時，正值工商局探索個體餐飲試點，在政府的扶持下，劉桂仙順利拿到了編號為001的北京第一家個體餐飲工商執(zhí)照，悅賓飯館正式開辦起來。這中間還發(fā)生了一個小插曲，由于沒有先例，個體餐飲業(yè)營業(yè)執(zhí)照的正規(guī)格式還未制定，工商局直接手寫了悅賓飯館的營業(yè)執(zhí)照。

但拿到了執(zhí)照后，劉桂仙的店開得并不算順暢。

第一道坎出現(xiàn)在公眾態(tài)度上。改革開放初期，由于大眾對資本主義的敏感與排斥，劉桂仙與郭培基受到的輿論壓力并不小。中央對此十分重視。時任副總理的姚依林、陳慕華甚至專程在1981年的春節(jié)去劉桂仙家拜年，讓夫妻二人吃下定心丸。

第二道坎出現(xiàn)在了食材采購上。在改革開放前后長達30年的時間里，全國各城鄉(xiāng)主副食品全是憑票供應(yīng)。鴨子作為當(dāng)時唯一不要票就能在菜市場上購買的家禽，直接成了悅賓飯館的頂流。而對于其他需要指標(biāo)才能拿到的食材和調(diào)味料，劉桂仙不得不高價從私人手中購買，或是每天坐火車去外地收購。

第三道坎是來消費的本地食客不多。下館子在當(dāng)時極其奢侈，民眾們癟癟的荷包還不足以支持正在快速冒頭的消費欲望。即便是生活在城市的工薪家庭也要精打細(xì)算，上班、上學(xué)從自家?guī)э埐鸥鼊澦恪?/p>

悅賓飯館接待最多的反而是外國人與高干子弟。美國大使館甚至曾提出要按照每人每天10塊錢的標(biāo)準(zhǔn)在悅賓飯館包桌，這是一個北京普通打工人月薪的三分之一。

磨礪終是無法阻擋餐飲業(yè)被市場喚醒的爆發(fā)力。悅賓飯館開業(yè)不過一日，劉桂仙就拿到了38元的高額回報。數(shù)年時間，隨著夫婦倆成為財霸一方萬元戶，餐飲業(yè)在繁榮市場、吸納就業(yè)和改善生活質(zhì)量的效用也被證實。

像破冰的第一錘落定，個體餐飲以摧枯拉朽之勢在固封多年的經(jīng)濟中迅速鋪開。申請個體經(jīng)營的數(shù)量迅速飆升，小餐館在北京城里如雨后春筍般開了起來，一個嶄新的時代奔騰而來。

02 俏江南：游戲的規(guī)則與成長的代價

90年代，改革開放、全球化激活中國市場，960萬平方公里的熱土上，機會被前所未有的挖掘、發(fā)現(xiàn)、追逐，國外連鎖餐飲品牌紛紛入場。攜帶現(xiàn)代化餐飲理念的必勝客、麥當(dāng)勞、星巴克們?yōu)橹袊袌鰩砹瞬煌酝耐娣āＤ７?、突破既有模式、賺取更大利潤的?zhí)念，隨著本土餐飲玩家眼界的開闊變得更加熱切。

這是早期餐飲企業(yè)試圖擺脫舊有窠臼，走向品牌化、規(guī)范化、資本化的典型樣本。

1987年，張?zhí)m奔赴加拿大。4年海外漂泊，張?zhí)m當(dāng)過裝卸工，做過端盤洗碗工，最多時一天工作16小時打六份工。

在嘗盡底層社會的福報后，1991年張?zhí)m懷揣2萬美元歸國，從一家小餐館做起，耗時十多年，把阿蘭的招牌打進海鮮、中餐廳、烤鴨等等的多個餐飲領(lǐng)域，“阿蘭餐廳”“阿蘭酒家”“魚翅海鮮大酒樓”“阿蘭烤鴨大酒樓”……散布京城，阿蘭終成蘭姐。

在消費領(lǐng)域，餐飲主要擁有兩種屬性：物質(zhì)屬性與精神屬性。物質(zhì)屬性是指餐飲本身所能夠滿足人的生理需求，消費對象主要是各式菜品，強調(diào)菜品的必選性與剛需型；而精神屬性是指用以滿足人的精神需求，消費對象包括菜品、環(huán)境、服務(wù)等，更具可選性。

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大眾餐飲對精神屬性的限制少，更多取決于消費者的消費能力。而高端餐飲則更多用于聚餐宴請等場合，對消費場景、精神屬性要求較高。

在90年代南方吹來的春風(fēng)中，城鎮(zhèn)化浪潮洶涌。由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、國有企業(yè)、合資企業(yè)、私營企業(yè)縱橫交錯的市場經(jīng)濟中，公關(guān)需求與日俱增，請客吃飯成為最平常的節(jié)目。這種對就餐場景要求極高的商業(yè)宴請，也讓高端餐飲坐上了火箭，疾速發(fā)展。

張?zhí)m顯然嗅出了餐飲市場的風(fēng)向。2000年，星巴克進駐內(nèi)陸的次年，在多數(shù)餐館還處于滿足顧客吃飽的粗放式狀態(tài)時，張?zhí)m豪擲6000萬，在北京國貿(mào)的高檔寫字樓里，開了第一家定位于高端餐飲的“俏江南”。

讓顧客吃好，讓宴請有面子，毫無疑問成了俏江南的關(guān)鍵賣點。而俏江南旗下的蘭會所更是勝于藍——坐落于北京長安街雙子座大廈，西倚王府井黃金商圈，東臨國貿(mào)核心地帶，北抵使館區(qū)，內(nèi)部裝潢更是極盡奢華，在滿屋鑲嵌的1600多張油畫中甚至還有一幅價值2000萬的《三峽新移民》真跡?？胺Q名媛頂級打卡地。

故事到這里，足以看出，張?zhí)m拿的是大女主劇本。然而現(xiàn)實總比影視劇來得更加出人意料，在走完90年代“勤勞致富”的橋段后，進入21世紀(jì)的章節(jié)，主人公試圖依靠資本的力量推動企業(yè)繼續(xù)高歌猛進，劇情開始急轉(zhuǎn)直下。

2015年7月14日，“@餐飲業(yè)那些事”在微博爆料稱，張?zhí)m徹底出局俏江南。張?zhí)m作為俏江南的掌舵人與資本的博弈大戰(zhàn)進入尾聲。從2008年起，張?zhí)m與資本聯(lián)姻，到2015年雙方反目成仇對簿公堂，中間夾雜著口水戰(zhàn)、失智公關(guān)、明星互撕……情節(jié)之離奇、故事之曲折，比起韓國拍攝的商業(yè)主題劇也不差什么。

2008年，餐飲業(yè)與資本出現(xiàn)前所未有的親密度。全球金融危機爆發(fā)下，資本為規(guī)避周期性行業(yè)的波動，開始大規(guī)模投資餐飲業(yè)。鄉(xiāng)村基、湘鄂情、全聚德、小肥羊、俏江南、永和大王等等都是資本追逐的對象。

正是在這一年的下半年，為了支持門店擴張計劃，張?zhí)m引入金主鼎暉投資。鼎暉投資在爽快給錢的同時還為自己準(zhǔn)備了萬全之策，在雙方簽署的對賭協(xié)議中規(guī)定，如果俏江南不能在2012年實現(xiàn)上市，張?zhí)m則需要花高價從鼎暉投資手中回購股份。

事實證明，鼎暉投資果然是資本市場的熟練工。俏江南先是A股上市未果，緊急轉(zhuǎn)戰(zhàn)港股后也未能實現(xiàn)2012年末之前完成IPO。這導(dǎo)致了投資協(xié)議條款被多米諾式惡性觸發(fā)：上市夭折、處于經(jīng)營困境之中的俏江南無法拿出巨額現(xiàn)金回購鼎暉手中的股份——鼎暉啟動領(lǐng)售權(quán)條款——CVC收購俏江南82.7%的股權(quán)——鼎暉順利套現(xiàn)離開，張?zhí)m降為俏江南小股東——CVC放棄俏江南的股權(quán)，由銀行等以債權(quán)方處置俏江南——張?zhí)m最終被逐出公司。

整個鏈條之中，對自我利益保護操作嫻熟的，無疑是資本，張?zhí)m與團隊則展現(xiàn)出了不合時宜的青澀，這種青澀不只體現(xiàn)在與對手難以匹敵的能力上。

在俏江南決定從A股轉(zhuǎn)道赴港上市期間，張?zhí)m為規(guī)避監(jiān)管，曲線完成境外上市，變更了自己的國籍。此舉被媒體曝光后，立刻引發(fā)了外界對張?zhí)m移民的議論，而其已經(jīng)移民卻還保留著朝陽區(qū)政協(xié)委員的身份，更是招致大量質(zhì)疑。

上市的不順利與鼎輝的老謀深算，令張?zhí)m火氣頗大，直言“引進他們（鼎暉）是俏江南最大的失誤。”激烈的措辭立刻激起市場千層浪，或是擔(dān)心外界的過度解讀，亦或是擔(dān)心傳播帶來的不利影響，不久后張?zhí)m又發(fā)表聲明，“鼎暉很信任我們，是在這個情況下投資俏江南的，P/E也非常高。”從截然相反的言論中不難看出，張?zhí)m作為個人與管理者角色難以自由切換的尷尬狀態(tài)。

在俏江南資本鬧劇之外，另一場娛樂鬧劇正在上演。張?zhí)m的愛開軍牌車的兒子汪小菲由于高調(diào)做派，被網(wǎng)友封為“京城四少”之一，堪稱中國富二代圈中的風(fēng)云人物。而汪小菲與臺灣省藝人徐熙媛的愛恨情仇、與張朝陽的糾紛、與王思聰?shù)目诮侵疇帲谝淮未蔚玫酱罅科毓庵畷r，也難免捎帶上俏江南，品牌形象時常要在炫富、拉仇恨之間接受考驗與重塑。

與此同時，俏江南又相繼爆出后廚臟亂差、服務(wù)差、死魚當(dāng)活魚等危機事件，尤其是在回鍋油事件，店長竟然聲稱回鍋油只給員工吃，絕不給客人吃……品牌形象終是一落千丈。

而高端餐飲市場寒冬的到來，更是讓俏江南的前景一片黯淡。2012年12月 “中央八項規(guī)定”出臺，政府開始打擊三公消費。受此影響，奢侈品、高檔酒店、高端消費等皆進入行業(yè)下行期，這也成為壓在俏江南身上最后一根稻草。

不獨俏江南，把重心放在高端消費群體上的凈雅、湘鄂情，以及眾多燕鮑翅餐廳均陷入困頓，中國大中型餐飲企業(yè)進入了洗牌階段。伴隨張?zhí)m的退出，俏江南不再激流勇進，逐漸淡化在公眾視野中，成為時代的一個剪影。

企業(yè)從無到有，取決于創(chuàng)始人的扎實苦干、勤勞拼搏的日日夜夜。而大到強，靠的是團隊的綜合能力，以及能否站到趨勢之上。短板決定了企業(yè)的邊界。從某種程度來看，俏江南易主，也是張?zhí)m與團隊對游戲規(guī)則認(rèn)知不足的惡果買單。

對于國內(nèi)餐飲企業(yè)來說，從草臺班子到專業(yè)化團隊是一個爬坡的過程。無論是菜品的標(biāo)準(zhǔn)化、還是品牌的搭建、或是管理的提升，都需要長期的探索與試錯。在這之中，時間與過程是關(guān)鍵詞。

03 海底撈：白金時代與餐飲大鱷的王國

高端餐飲市場風(fēng)雨飄搖，大眾餐飲卻隨著全民財富的增加，迎來了發(fā)展的黃金期。2013年，大眾餐飲成為餐飲市場中比重最大、拉動行業(yè)增長的主要力量。據(jù)中國商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，2013年中國大眾化餐飲已占餐飲市場80%以上。

選擇了大眾餐飲賽道的張勇和張?zhí)m走上了兩條不同的路。命運的齒輪啟動，兩人如同穿梭于異時空的兩個個體，雖遭遇了諸多相同的問題，有著不少相似的經(jīng)歷，卻拿到了截然相反的結(jié)果。

2006年初夏，百勝的200個區(qū)域經(jīng)理出現(xiàn)在了海底撈的北京牡丹園店，明面上大家是來吃飯social的，但實際上這場飯局的真正目的是“參觀和學(xué)習(xí)”。彼時百勝已經(jīng)憑借肯德基、必勝客名頭大響，海底撈全國的店數(shù)雖還不足20家，但店內(nèi)火爆的人氣讓海底撈頗有“京城一哥”的氣象。

參觀次日，海底撈的創(chuàng)始人張勇就被邀請到了百勝的年會上，虛心求教的區(qū)域經(jīng)理們整整追問了3個小時，勢要掏干張勇所知。這段被同行強力求教的故事，被張勇稱為“大象向螞蟻學(xué)習(xí)”。但螞蟻給大象做老師，顯然不只是因為后者虛心。

1994年，23歲的張勇在四川拖拉機廠當(dāng)電焊工。在辭職下海的浪潮下，張勇的心思也活絡(luò)起來，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙，這是海底撈的雛形。

初入行的張勇還遠(yuǎn)沒有日后的成熟老辣。對于這段青澀的時光，張勇曾如此描述，“我不會熬湯、不會炒料，連毛肚是什么都不知道，店址選得也不好。想要生存只有態(tài)度好，客人要什么，快一點；客人有什么不滿意，多賠點笑臉。剛開的時候，不知道竅門，經(jīng)常做錯；為了讓人家滿意，送的比賣的還多。結(jié)果，客人雖然說我的東西不好吃，卻又愿意來。”

半年下來，張勇愣是從一毛錢一串的麻辣燙里賺到了一萬元錢。抱著人生第一桶金的張勇別有一番感悟，“如果客人覺得吃得開心，就會夸你的味道好；如果覺得你冷淡，就會說難吃；服務(wù)會影響顧客的味覺！”

在張勇眼里，只有口味好，并不能讓自己從眾多競爭者中勝出?；疱伇徽J(rèn)為是餐飲行業(yè)中最沒有技術(shù)含量的品類。他仔細(xì)分析了火鍋的店的經(jīng)營模式，發(fā)現(xiàn)最大的弱點就是很難做出差異化：菜品多是半成品，請的大廚經(jīng)驗再足也很難起到作用。尤其是四川的麻辣火鍋，吃到最后食客的舌頭都麻了，根本分辨不出這家食材與那家食材有什么區(qū)別。

而火鍋品類由于進入門檻低，同行競爭可謂是短兵相接，只要一家有新動作，其他店家馬上就能作業(yè)，分?jǐn)?shù)還不見得比前者低。

張勇思來想去，自己最擅長的服務(wù)或許正是解決這種窘境的方法——通過難以模仿的服務(wù)立IP，積累口碑，與對手拉開差距。

2009年之前，海底撈嘗試在服務(wù)上進行探索，“為女顧客送粉色皮筋”、“進店兩次，就知道顧客的口味偏好”、“微笑服務(wù)”等日后名滿全國的“創(chuàng)新”均在這個階段完成初始化。

但這個看似完美的解決方案仍然不夠，還需要激發(fā)員工的積極性、忠誠度，以保證其能用心服務(wù)。為此，海底撈采取了“連住利益，鎖住管理”的管理模式：

在普通員工層面，門店考核并非單純以利潤為導(dǎo)向，而是主要考核員工工作積極性和顧客滿意度。對于員工的績效考核則是將工資與勞動付出直接掛鉤，多勞多得。此外，海底撈還制定了更為清晰的晉升路徑，讓員工能看到職業(yè)未來的發(fā)展方向。這使得核心員工的月流失率降低到8%—9%左右(行業(yè)平均水平在20%—30%左右)。

在店長層面，采用“師徒制”模式。師傅所培養(yǎng)的徒弟成為新店長后，師傅可享受徒弟門店經(jīng)營利潤的提成分紅。利益綁定模式下，師傅的薪酬與徒弟的業(yè)績及數(shù)量高度相關(guān)，從而激勵師傅培養(yǎng)更多合格的新店長，以應(yīng)對門店網(wǎng)絡(luò)的快速擴張。

2010年之后，海底撈開始進入持續(xù)擴張期，一套新的、推動這一過程的最大的引擎開始出現(xiàn)。

為了給門店擴張?zhí)峁┏渥愕膹椝?，海底撈分別在內(nèi)部設(shè)立了供應(yīng)鏈管理部門蜀海供應(yīng)鏈和人力資源招聘及培訓(xùn)部門微海咨詢，以及火鍋底料生產(chǎn)基地頤海國際，一舉實現(xiàn)了供應(yīng)鏈流程的標(biāo)準(zhǔn)化、可控化，以及內(nèi)部服務(wù)的成熟化。而在海底撈教科書般的巧妙的運作之下，幾大部門快速成長，逐漸從內(nèi)部服務(wù)走向外部+內(nèi)部雙向服務(wù)。

2020年疫情的背景下，張勇并沒有停下腳步。除了繼續(xù)加速向三四線城市下沉外，海底撈還大批量吸納單體餐廳退出市場后空出的位置，開啟一二線城市逆勢擴張之路。但直到今天，國內(nèi)疫情形勢未見明朗，消費者外出就餐意愿仍然較低，導(dǎo)致海底撈泥足深陷。

更重要的是，在過去幾年中隨著消費主力群體換代，新一輪文化觀念深刻改變了消費風(fēng)向，新生代關(guān)于“過度服務(wù)”的討論與抵制，成為海底撈面臨的新痛點。

而眼下也正是網(wǎng)紅品牌通過口味創(chuàng)新、外賣、零售化來改變火鍋行業(yè)的關(guān)鍵節(jié)點，作為火鍋行業(yè)的霸主，海底撈既是挑戰(zhàn)者又是被挑戰(zhàn)者。在各路火鍋品牌們蜂擁而至的新戰(zhàn)場上，競爭是永恒的基調(diào)。

04 蜜雪冰城：下沉市場闖出的新生代

從創(chuàng)業(yè)的角度來看，國民經(jīng)濟中的幾百個行業(yè)可以分為三大類：辛苦不賺錢、賺辛苦錢、賺錢不辛苦，賺錢不辛苦的行業(yè)被視為創(chuàng)造財富最好的沃土，盛產(chǎn)大牛股。餐飲少出牛股。原因很簡單，行業(yè)里除了星巴克等少數(shù)幾個品牌接觸過“賺錢不辛苦”的層面，其他大多數(shù)幾乎都處于“撈錢”最末端。

圖片來源：蜜雪冰城

但當(dāng)市場逐漸走向成熟，賺錢不辛苦的行業(yè)成為紅海，賺辛苦錢的行業(yè)反而有了新生機。

在餐飲的茶飲賽道中，蜜雪冰城是個特殊的存在——賺辛苦錢，但卻以最低的價格開出了最快的店，它也是繼華萊士、正新雞排之后，第三家成開出千城萬店的餐飲品牌。

2021年，一位消費者在網(wǎng)上寫下了這樣一段文字，“我的小縣城，沒有海底撈，蜜雪冰城卻不止一家！”蜜雪冰城是中國分布最廣、開店速度最快的奶茶品牌。根據(jù)極海品牌監(jiān)測平臺的統(tǒng)計，在其監(jiān)測到的全國50家茶飲品牌里，店面數(shù)量超過1000家的只有十個，而其他九個品牌店面數(shù)量加起來，也不到蜜雪冰城的兩倍。

1997年，即將畢業(yè)的張紅超，拿著奶奶壓箱底的3000塊錢，在鄭州開了一個名為寒流刨冰的路邊攤，在一堆刨冰上淋草莓和百香果，3塊錢一碗。這就是日后名震抖音的蜜雪冰城的前身。

最初，蜜雪冰城的菜單上，除了冷飲，還有中西簡餐，包括漢堡、薯條、揚州炒飯和魚香肉絲等。菜品雖然繁雜，但它們都有一個共同的特點，就是“便宜”。蜜雪冰城的第一款爆品就是火于便宜，這款產(chǎn)品模仿了當(dāng)時市場上大火的“彩虹帽”冰淇淋，但后者一支賣十幾塊，而張紅超只賣1塊錢1支。

這種定價策略，和蜜雪冰城最初的客戶群體主要是大學(xué)生有關(guān)。尚未經(jīng)濟獨立的大學(xué)生們，需要的是每月生活費扛得住的奢侈。沒有人永遠(yuǎn)是大學(xué)生，但永遠(yuǎn)都有大學(xué)生。背靠這一目標(biāo)群體，蜜雪冰城逐漸走上正軌，而“便宜”、“省錢”也被張紅超刻進了蜜雪冰城的骨子里。

即便此后走出河南，蜜雪冰城依然保持著極高的性價比，菜單上覆蓋了冰淇淋、奶茶、真果茶和奶蓋茶的4個品類、超過30種的sku，價格全部在10元以下。這幾乎就是業(yè)內(nèi)價格所能做到的下限。同行對這一現(xiàn)象如此總結(jié)“同樣的價格沒有他們的好喝，跟他們的一樣好喝的比他們貴”。

不過蜜雪冰城低價也有得賺，其中的訣竅就在于：盡一切可能降低成本，與放開手腳擴充門店數(shù)量。

與喜茶、奈雪的茶等茶飲品牌采用鮮奶和新鮮水果現(xiàn)制不同，蜜雪冰城的奶茶直接使用果醬、奶茶粉沖泡即可，原料便宜，且在新鮮度、儲存時間上沒有太多限制，更是無需使用冷鏈，在原料損耗與物流運輸上又省了一筆。

而在供應(yīng)鏈上，2012年，河南大咖食品有限公司成為蜜雪冰城最大的原料供應(yīng)商，蜜雪冰城一方面享受了萬店訂單對于生產(chǎn)商的高議價權(quán)，另一方面又享受到了規(guī)?；a(chǎn)下，原料成本的下降。

蜜雪冰城的門店運營成本也更低。由于蜜雪冰城的制作流程簡單，店員半個月上手就有相當(dāng)高的效率。在同等營業(yè)額下，蜜雪冰城的出餐量可比同類餐廳高出兩到三倍。

此外，門店一旦缺貨，大咖食品遍及全國的倉儲，加之蜜雪冰城自建的物流，即可將原料免運費直接送到店面，沒有中間商賺差價。

薄利想要賺到大錢，僅靠節(jié)流還不夠，最重要的是多銷。蜜雪冰城以加盟模式為主，而其加盟成本幾乎是業(yè)內(nèi)是最低的，這讓蜜雪冰城保持了極快的開店速度。加盟模式下，蜜雪冰城的主要利潤來源就轉(zhuǎn)化為向下游加盟商收制作材料費。只要加盟店鋪一直存在，蜜雪冰城就能一直躺著收錢。

在過去的幾年里，蜜雪冰城持續(xù)在中國廣袤的下沉市場攻城掠地，強勢奪下了“奶茶界的拼多多”的榮譽稱號。在二三線城市的大學(xué)城、商業(yè)街、商場、車站附近，總能輕易地看到那一抹亮眼的芭比粉，它們牢牢抓住了視奶茶如命的學(xué)生黨。而不少鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，雪王也是小鎮(zhèn)青年們觸手可及的快樂。

但在下沉市場的對立面——一線城市，喜茶無疑是更耀眼的存在。它不僅在高端茶飲市場做得風(fēng)生水起，還獲得了IDG資本、美團龍珠、紅杉中國、高瓴等眾多明星機構(gòu)的支持，刷新了茶飲企業(yè)估值的上限（600億元）。

當(dāng)各大茶飲品牌都想擠進一線城市，和喜茶共分市場時，蜜雪冰城也不例外。但蜜雪冰城的一線之路并不順利。先是由于品牌調(diào)性，被商場拒絕入駐；其后高端化困難重重，子品牌M+將價格上探到20元以上后，卻遲遲難以在一片新式茶飲品牌里嶄露頭角。

喜茶也同樣看上了蜜雪冰城的市場，一方面新建品牌喜小茶，對下沉市場開啟了反復(fù)試探模式；另一方面主品牌喜茶宣布降價、全面告別30元，向中端茶飲市場沖刺。

不止喜茶，樂樂茶、奈雪的茶也開啟了降價潮。茶飲行業(yè)似乎在一聲槍響之后，集體進入決勝局，用價格調(diào)整邊界，縮小彼此的差距，為打下更大的市場做足努力。

中低端茶飲80%的市場空間遠(yuǎn)大于高端市場的20%。把產(chǎn)品賣給更多的人，始終是商業(yè)世界的底層邏輯。而中國最多的人，一直是被平均的普通人。但如同蜜雪冰城擠不進一線城市，高端茶飲品牌也尚未有一家真正在下沉市場站穩(wěn)腳跟。一道無形的屏障將雙方牢牢隔離。

總結(jié)

2022年，疫情的再次來襲，讓一個割裂的世界真實地展現(xiàn)在眾人面前：在奢侈品品牌為富人區(qū)送上精致的甜點時，群租房里的打工族正輾轉(zhuǎn)在各個APP之間瘋狂比拼手速。相似的場景曾上演過不止一次，而這一次，窮富之間的鴻溝以格外原始的方式呈現(xiàn)時，所帶來的攻擊范圍之廣，群體所遭受的差別待遇之離譜，讓貧富分化與階層固化被前所未有地正視。

在中國，無論是高端餐飲、大眾餐飲、新式茶飲，背后都離不開城市化進程和財富效應(yīng)。改革開放后，中國城市化進程明顯加快，到2019年城市化率從1978年的17.9%提升至60.6%。外出就餐群體迅速增長，帶動中國現(xiàn)代餐飲業(yè)發(fā)展，41年間餐飲市場規(guī)模達到4.67萬億元，增長近780倍。

城市化過程中，貧富差距也在拉大。在全球，包括中國的多數(shù)國家，科技的進步，更多地提高了資本的邊際生產(chǎn)率。這使得勞動所有者和資本擁有者的收入差距日益擴大。

而疫情的常態(tài)化讓貧富差距進一步拉大。一方面體現(xiàn)在收入分化上，由于疫情對線下收入偏低的流通、服務(wù)業(yè)的影響更大，因而從事這些行業(yè)的群體收入下降更為明顯；相反，高收入人群的工作內(nèi)容由于更易于進行遠(yuǎn)程辦公，收入影響較小。

另一方面則體現(xiàn)在財富分化上，西南財經(jīng)大學(xué)對疫情后時代中國家庭的財富變動做了一次調(diào)研，結(jié)果顯示，年收入30萬元以上的家庭財富指數(shù)環(huán)比增長，而年收入5萬以下的家庭財富指數(shù)環(huán)比下降。

這對于餐飲業(yè)而言意味著，2020年之前，行業(yè)的增長由消費意愿和消費場景驅(qū)動，2020年后，將逐步轉(zhuǎn)至由財富和收入效應(yīng)驅(qū)動。

深入研究，就會發(fā)現(xiàn)悅賓飯館、俏江南、海底撈、蜜雪冰城針對的是不同的消費群體：富人、中產(chǎn)階級、普通人。

從時間的維度上看，相同的群體在不同的時代背景與消費場景下，數(shù)量時多時少，帶動聚焦于不同群體的餐飲企業(yè)有盛有衰。

從空間的維度上看，富人、中產(chǎn)階級、普通人永遠(yuǎn)不會有一方消失。反映在餐飲業(yè)中同樣如此，高端餐飲走低后，大眾餐飲已興盛了十年，但高端餐飲始終并未完全萎縮。到茶飲里面，高端與大眾依然涇渭分明，各檔次餐企長久共存。

任澤平有一句話在互聯(lián)網(wǎng)上流傳甚廣“底層躺平，是因為有人一出生就躺贏。底層內(nèi)卷，是因為有人占有了過多社會資源。底層雞娃，是因為寒門越來越難出貴子。”

無論是餐飲帝國隱于幕后的人，商務(wù)晚宴上手執(zhí)高腳杯的中產(chǎn)階級，還是小吃攤排隊的打工族，社會鏈條上的每一個角色，他們生活在同一個時空，命運的軌跡延卻難以交匯。餐飲行業(yè)依舊在向前行，但普通人距離1978年的原點并沒有太遠(yuǎn)。

在2022年春天的疫情中，焦慮恐慌的民眾站在陽臺，高舉著發(fā)亮的手機向黑夜大聲歌唱：天空的霧來得漫不經(jīng)心，河水像油畫一樣安靜……

無論如何，我們?nèi)匀桓卸鬟^去，熱愛現(xiàn)在，對未來充滿希望與真誠。

本文轉(zhuǎn)載自消費界，作者：大君