導讀：

如今餐飲行業品牌快速爆發的案例不絕于耳，品牌規模擴張的背后是底層供應鏈的實力躍升。

正新雞排兩年開出10000家門店，阿甘鍋盔這樣的小吃可以開出數千家門店，喜茶、奈雪的茶、蜜雪冰城紛紛沖擊上市。

中國餐飲業的資本化道路已經進入全新賽段。

專業玩家請務必系好安全帶，一起出發！

餐飲創投的黃金時代

消費界本次的采訪對象，正是中國第一支專注于餐飲食品的基金——番茄資本。

打造包括絕味、喜家德、巴奴、九毛九、龍湖地產在內的眾多國內知名餐飲食品公司和餐飲服務企業成為基金LP，投資了包括巴奴毛肚火鍋、王家渡食品、墨茉點心局、阿甘鍋盔、味遠紅芳復調、霸蠻米粉、豐茂烤串、金戈戈豉油雞等一批餐飲及供應鏈品牌。（據說還有一批尚未對外披露的準上市餐飲食品企業）。

身為番茄資本的創始人，卿永懷揣對餐飲行業的終生熱情，帶領團隊先后完成了包羅餐飲眾多細分領域的布局。

一起來看這位早已看透趨勢，還極具魄力的投資創業家，是如何乘風破浪，追逐夢想的。

01· 餐飲需要投入終身熱情 ·

問：番茄當初為什么定位在了餐飲行業？

卿永：其實我們2010年就已經開始涉獵投資了，只是當時領域不夠垂直，消費類、教育類，包括互聯網行業我們都在研究。

直到2014年我們開始思考，真正的機會會在哪里？如何才能成為像摩根、紅杉、高瓴這樣頂尖的投資機構？

我們看到，在細分垂直類的賽道內投資，未來的增長空間才會足夠大，才是適合資本化的領域。

是否要做垂直領域的投資？垂直哪里？

互聯網+主流資本都已經入局了，教育行業的投資高手本身很多，不太需要資本的過多賦能，而大消費領域已經有天圖資本這樣的優秀機構。

最終番茄資本圈定在餐飲食品產業的專業投資，2016年我們開始研究全球餐飲的資本化發展史，對比了美國、日本、新加坡、韓國的資本化程度，回看中國，我們認為整個中國餐飲市場未來的資本化道路，是非常可期的。

吃，是一個超級賽道。而彼時的它又沒有被主流資本所關注到。

其一，當時的中國證監會IPO大門并沒有對餐飲品牌開放。

其二，行業內財稅不規范 ，現金交易、賬務不透明等問題較多。

其三，供應鏈體系不完善，底層供應無法實現快速規模化。

但如今，隨著支付寶、微信等移動支付手段的迅速擴張，消費出現去現金化的過程，財稅數字化程度全面提高。

冷鏈物流倉儲技術的巨大躍升，食品加工的日趨精細化，供應鏈的科技賦能......我們看到餐飲行業會像當初的互聯網+一樣發生翻天覆地的產業升級。

這個被傳統資本集體忽略的賽道，本身具有可持續發展的商業屬性，未來空間巨大。

2017年番茄資本正式成立，同時窄門集團做出了全面的產業生態布局，集團旗下現擁有中國第一支專注于餐飲食品的基金——番茄資本；高端餐飲商學院——窄門學社；餐飲創業者孵化器——零拾孵化；餐飲產業數據庫——窄門餐眼；餐飲咨詢專家——窄門咨詢；餐飲財稅專家——餐稅辦；餐飲食品安全專家——安加德。

憑借著對趨勢的把握和面對風險的魄力，番茄資本所在的餐飲創投生態體系經過不斷迭代升級，進化出今天的專業影響力。

問：您之前的訪談中談到對標國際，中國餐飲市場空間還有很大，哪些品牌驗證了您當初的預判？

卿永：我們在研究全球餐飲資本化發展史時，就看到中國的餐飲資本化程度遠遠落后國際市場，而正新雞排的爆發，讓我們看到了中國餐飲的資本化潛力。

20年時間里，正新雞排只是開出了1000+店，而在2019年時，僅僅兩年正新雞排爆發式的擴張出10000+門店。

后來華萊士 、蜜雪冰城、絕味的快速規模化擴張紛紛上演，他們發展的核心是底層供應鏈的變化，這也就使得餐飲IPO的可行性逐漸提高。

同時整個中國證監會對餐飲企業上市也給出了新的指引，逐漸指引開放。

不論是偏食品類的絕味、巴比饅頭，還是偏餐飲類的海底撈、九毛九、同慶樓，市場給出的超高估值都反映出了資本對餐飲正在轉變態度。

只要你做出讓資本市場信任的成果，中國餐飲的資本化是可以，也愿意開放的。

▲國際市場餐飲資本化程度

問：您怎么定義投資？在您的投資項目中成功的占比大概是？

卿永：其實投資就是我的創業項目，我們希望用知識和數據，再加上資本來推動中國餐飲產業的變革，讓中國出現更多世界級的餐飲品牌。

早在2003年，我在必勝客做兼職時，就看到偉大的公司是如何影響一個行業的發展，那時我就在心中種下了種子，未來中國也要打造出一家餐飲企業，一家可以推動行業發展的偉大企業。

這也是投資對我而言的意義所在。

我希望我們的每一個品牌都是成功的，番茄資本專注于垂直領域的魅力在于可以對產業有更深刻的理解，能夠累積更多的產業資源和能力，番茄資本的介入可以改變創業的成功概率。

如果從上市的角度來說，我們現在的項目都沒有成功，餐飲上市的大門剛剛打開，他們都還在門口。

從影響他們發展速度與質量的角度來說，我覺得絕大多數項目都是成功的，很多品牌成長的速度可以一兩年實現上千家門店的擴張，營收很多都是數倍、數十倍的增長。

從創業者角度來說，他們比原來變得更堅定，心中都有要成為全球頂尖品牌的更遠大的理想，這么看也是一種成功吧。

從投資回報的角度來說，最高有一年五百倍的估值增長的，也有很高的絕對額增長的項目，從增長角度來看成績單也還不錯。當然失敗的案例也有，那些都是我們非常寶貴的成長經驗。

現在對于番茄來說最有力量的是在于，我們覺得我們可能找到了或者越來越接近找到一個餐飲品牌、餐飲食品企業為什么能夠取得成功最重要的東西。

問：餐飲投資中您最大的焦慮是什么？您的內在驅動力又是什么？

卿永：前期有過焦慮，那時候看到那么多的好項目，但是沒有資金；沒有人相信這個賽道的時候，LP爸爸不愿意給錢，主流資本都不看好餐飲；非常了不起的項目，沒人愿意投……看到這些，我會焦慮。

但是我非常堅信這個賽道，我有足夠長的耐心，我給了自己十年的預期來看到這個賽道的資本化大門打開，沒想到五年內就實現了。

不論什么時候，多大的困難，對未來的那個理想的畫面，我是非常清晰的，從來沒有懷疑過。我相信，遇到再大的困難，都是短暫的。

當初最艱難的時候，賣掉公司、賣掉股票、賣掉別墅，我一直是AII In 的狀態。

投資就是我的創業。我從來沒有把自己當一個投資人，我從來都是把自己當做在投資這件事情當中的創業者。

02· 番茄資本的投資遠見 ·

問：您怎么看現在的年輕人創業都是首選餐飲行業，比如奶茶、火鍋。

卿永：這是個好事，說明餐飲底層供應鏈發展更加成熟了，你想創業會顯得簡單，創業門檻變低了。

但這同時也是個壞事，火鍋品類的行業的規模已經達到了6000-7000億，茶飲店的店數已經達到80萬家，一年的關店數已經超過30萬家左右，死亡率非常高。

如今的餐飲創業成功率其實變低了，但是成功質量大大提高，你一旦成功可以快速實現規模化、資本化，達到前所未有的量級。

中國農業的發展和食品加工、供應鏈配送越來越成熟，加上全國兩萬多家購物中心供你挑選。

從選址 、供應商 、配送整個鏈路都是成熟的，加上我們的窄門餐眼數據庫，創業者可以參考全國的機會，哪些城市、哪些品類、哪些品牌做的好，都可以有據可循。

所以說專業、高質量的創業更容易了，碰運氣的創業更難了。

問：戰略投資王家渡這個預制菜品時，是什么點吸引了番茄資本？

卿永：參觀完他們的工廠之后，我是內心非常驚訝的。

以前的預制菜人們的印象都是加入很多添加劑，色素，產品體驗非常差，但是我體驗完王家渡的產品和聽完產品介紹之后，我是非常驚訝的。

這個品牌深耕預制菜領域17年，因為他們運用了國際化的科學手段，來還原中國傳統菜品的生產。

幾乎不含任何有害添加，用戶入口的產品是純天然的，像手工制作出來一般的產品。跟用戶在母公司眉州東坡店內吃到的食物口感是一樣的。

用科學的手段，實現了傳統手工藝的精細味道，他們的產品體驗是“國標生產，模擬手工”的級別。

他們用米其林級別的低溫慢煮形式制作，無添加、低淀粉。完全達到了國際標準，又兼具傳統口味。

這是一家被嚴重低估的企業，產品實力極強，但是產品宣傳極少，只是這次疫情被迫站出來發聲，才被看到。包括創始人夫妻也是非常有實力的。

在產品力絕對領先的基礎上，番茄資本的介入，就是要通過更多的方式，讓更多人知道并愛上這個品牌。

問：我們看到番茄投資有很多的成功案例，其中阿甘鍋盔我想身邊應該很多人吃過，那么這個品牌是怎么吸引到番茄的？對其他創業者有什么值得借鑒的點？

卿永：阿甘鍋盔的邏輯跟王家渡和巴奴火鍋完全不同。

巴奴火鍋搞定的是社會精英，墨茉搞定的是喜歡喝奶茶需要搭配咀嚼感的年輕人，王家渡搞定的是想在家吃一頓好的飯的懶人。

從起名到產品、到門店模型、到開店渠道、到定價、到品牌調性都完全不同，創業的邏輯很重要，但每一個品牌的成功背后都有一套完全不一樣的成功邏輯，相同的他們都表現出超常的成功。

阿甘把街邊小吃搬到了購物中心，10平方的小店可以實現5000-7000元的營收。

只因為它把小吃變成了零食，從以前的只能賣兩到三餐的飽肚子食物變成了全時段都可以消費的解饞零食，從前很厚的餅身，變成了薄脆的零食，消費者不論何時吃上一口都沒有太大的負擔。

當然所有品牌到最后發現最重要的邏輯還是有非常優秀的創始人，我們要看這個人對效率的變革敏感度，有沒有大理想，是否是一個自我迭代成長能力特別強的人。

03· 餐飲投資的系統方法論 ·

問：不論是直營還是加盟，除了財稅和物流的因素，餐飲企業想要快速擴張還要面臨哪些問題？

卿永：那真的太多了，但最重要的還是供應鏈和組織人才。

供應鏈技術

要看你的上下游，跟你打配合的伙伴實際能力。比如鵝，這個品類就是很難做強做大，因為它的供應鏈太過于分散，供應鏈的不完善，決定其無法快速實現規模化。

牛肉也一樣，中國沒有完整的牛肉供應鏈，上游養殖供應太過于分散，價格偏高，中國牛肉大多依賴進口。

日本美國的牛肉供應鏈相對成熟成本低，在日本就有4家牛肉快餐的上市品牌。中國的牛肉品類其實最受消費者歡迎，但一直沒有真正的超級連鎖出現，主要受限于上游供應鏈的成本與效率。

組織能力

成熟的人才需要漫長的積累過程，中國餐飲行業的人才組織系統建設是不成熟的，過去沒有過規模化的餐飲企業存在，大家管理都很粗曠，一個組織的成熟，必須經歷長時間的沉淀。

在這個領域創業，不僅僅是廚房生產做菜，還要懂食品加工，商品貿易，還要懂連鎖化管理，懂上游的農業生產，跨知識的維度非常之大，是典型的多工種復合型行業。且每個階段都面臨不同的問題，復合型人才是很稀缺的。

番茄資本就是致力于，幫助創業者從第一家門店到IPO之后的所有事項，構筑品牌需要的全方位的能力，持續的幫助投資企業成長是番茄資本一貫目標。

▲卿永在王家渡工廠制作豆瓣醬

問：現在餐飲行業投資回報周期大概是多久？您給品牌的投資回報周期是多久？

卿永：這個不一定，根據模型不同，回報周期是不同的。涉及到品類、門店面積、回報周期。

小吃快餐飲品類項目一般是3-6個月，休閑餐飲類項目是12個月左右，正餐類項目是24個月，這里面模型不同，差異比較大。

對于早期創業項目，番茄資本不設定投資回報周期，但會特別關注投資成本。

我們更多看創業者本身的素質和他選擇的賽道的潛力，及他所打造的門店模型的效率、品質、渠道或供應鏈上的差異化，我們致力于幫助創業者一起到達我們看到的，他應該達到的地方。

對于達到一定體量的項目，除了從邏輯層面看待，我們對于數據與法律基礎會更加嚴苛，也會約定一個上市退出可能的時間。

我們從來都不是一支依靠要求和控制實現財務回報的投資機構，我們可能和絕大多數投資機構最大的不同，就在于我們把自己當作創業者的共創者，或者說是企業的外部合伙人，我們會一起為成功負責。

問：在您眼中創業的黑馬特質是什么？

卿永：從人的角度，我們重點考察創始人是否有足夠大的理想且愿意用一輩子來做餐飲這件事。

從品類的角度，我們會看賽道是否夠大，規模化后食材供給是否會充足，我們還看產品是否具有成癮性。

從門店模型的角度，是否可復制，是否具備四效：品效（單一產品貢獻）、坪效（單一平方貢獻）、人效（平均每人貢獻）、時效（全時段供應可能性），這背后有太多可以挖掘的了。

從產品體驗角度，是否有明顯的產品巔峰體驗點，超強感知的產品才有爆發力。

戰略

戰略上我們始終遵循3C邏輯，首先這個品類有足夠大的市場空間去增長和爆發。其次項目和創始人本身具有很強的能力和優勢，最后，我們偏向于競爭對手比較弱，還沒有形成強大競爭者的局面介入。

但往往很多新項目是不具備3C邏輯這樣的戰略優勢，那番茄資本就會尋找和改變其基因，幫助他們成為符合3C邏輯的項目。

戰術

戰術上我們講峰終定律，他指的是如果在一段體驗的高峰和結尾，體驗是愉悅的，那么對整個體驗的感受就是愉悅的。這個理論的提出為企業管理打開了一扇新大門，重點的管理在于“峰-終體驗”。

比如宜家有很多不愉快的購物體驗，但是顧客的“峰”就是高效的展示區，隨意使用的權限和美味便捷的食物，而“終”正是門口那一元的冰淇淋。

番茄資本就會從這樣的戰術邏輯上，不斷優化項目中的客戶體驗，支持打造產品的超強感知。

最后我們還是強調，在這個賽道必須走的足夠久。餐飲食品產業必須慢慢耕耘，需要用一輩子做這件事。

番茄跟傳統的資本最大的不同在于，我們不會像傳統資本那樣去控制和協調，

我們專注于做創業者的外部合伙人，長期陪跑，解決問題，共同創造。

問：有些資本只專注于投錦上添花的中期項目，他們一概不碰早期項目，您怎么看？

卿永：投資風險不在于階段的差異，今天的規模不代表未來的規模，就算今天已經IPO階段，未來也有可能衰落下來會更慘。

投資成敗的核心邏輯從來不在于所處階段，而是你要真正的懂行業懂產業，同時有足夠的能力、資源、知識，去指導創業者，補齊創業者身上原本不足的地方。

番茄深耕餐飲食品產業，我們確保自己有足夠深度的行業研究、 產業鏈研究、品類和產品的研究，餐飲行業的組織架構的研究，再加上我們擁有全國最全的餐飲數據平臺窄門餐眼。

我們能為創業項目所提供的的外部賦能和資源廣度，將會直接影響項目本身的成功概率。

有一個創業者在其他很多投資機構找他時，他主動找到我們說希望我們加入，因為他覺得這樣的產業能力如果不是用于服務自己而是服務對手，那可能是很糟糕的。

過去不代表未來，隨著注冊制上市的推行，上市已經不是最終的成功，未來的投資我覺得是不分階段的，創業者要有長期主義，投資人也要有對于一個產業的長期理解。

結語

請送給眾多的餐飲行業創業們一句話：

供應鏈底層已經解決，資本化大門已開，未來十年是餐飲創業最好的十年，也會是最后的十年，這十年將決定未來中國餐飲百年的格局，不要辜負這個偉大時代！