這些瓶頸都是我多年來總結(jié)出來的，數(shù)量成為一個瓶頸的代表數(shù)值，別說現(xiàn)在的我們，這就算起步時的麥當勞、肯德基、必勝客也是如此，只不過他們采取的以出讓股份的方式或出售的方式解決，而我們是自己死磕蛻變的方式。

　　麥當勞和肯德基及必勝客，當年如果沒有采取出讓股份或出售品牌的路線，恐怕都在10家以內(nèi)就消失了，今天恐怕誰也不知道他們曾經(jīng)的存在了，我們可以百度看看他們的編年史。

　　最大問題在于生存，一般的餐飲品牌，第一家要不快速盈利，被一筆帶過，開設第二家，要不就是經(jīng)營基礎出現(xiàn)了問題，慢慢抗虧，直到消亡，此時團隊猶如狼群，各顯神通，四處出擊，你爭我奪的亢奮狀態(tài)，為生存而拼殺。

　　當門店開到3-5家時，再想拓張，創(chuàng)始人開始力不從心了，門店內(nèi)出現(xiàn)虧損店鋪，原因在于，創(chuàng)始人都是親力親為，而一天跑5家，已經(jīng)是極限了，所以體力成為了企業(yè)瓶頸，團隊也開始站穩(wěn)腳跟，猶如狼群，但已經(jīng)不用四處出擊，開始出現(xiàn)等級與組織的雛形。

　　突破3-5家時，說明創(chuàng)始人開始學會運用職業(yè)經(jīng)理人了，打破自己體力的局限，可以將自己的優(yōu)勢通過團隊倍增延展出去，但這時，團隊就開始進化了，盈利能力繼續(xù)開始退化，狼群中開始出現(xiàn)個別進化，向狗群轉(zhuǎn)變，組織中的等級明確，開始向以忠誠度來衡量，組織開始出現(xiàn)“等靠要”的機關(guān)作風。

　　這個瓶頸，是一般餐飲企業(yè)發(fā)展過程中最大的危機瓶頸，因為，這個數(shù)量的時候，很多餐飲連鎖由于團隊進化的原因，盈利能力已經(jīng)退化到平衡或微虧的狀態(tài)，團隊已經(jīng)完全進化為狗群，狼性不改的個體已被淘汰出局，后期狼性思維的個體或小團隊沒有二次融入的機會，要不是短時間難以進入，要不就是長時間無法生存的窘境。

　　利潤已經(jīng)突破團隊的制約，開始實現(xiàn)狼群與狗群的制約平衡的存在，狼群負責市場打獵，狗群負責善后維護，相互搭配，實現(xiàn)利潤的破冰效果，但團隊開始出現(xiàn)嚴重的兩極化，甚至撕逼大戰(zhàn)白熱化，此時最大的瓶頸就是，創(chuàng)始人自己已經(jīng)開始失去掌控力，甚至對改革與優(yōu)化失去了主動權(quán)與決定權(quán)了。

　　我們就說到120家吧，再多了就要展開說了，下期我們聊聊改革那些悲催囧事把，案例教教你怎么改革才靠譜。

本文作者王冬明（微信：think_vip），紅餐網(wǎng)專欄作者；轉(zhuǎn)載請注明作者姓名和“來源：紅餐網(wǎng)”；文章內(nèi)容為作者個人觀點，不代表紅餐網(wǎng)對觀點的贊同或支持。加入作者專欄請聯(lián)系小編微信 ：cjm1900