所有企業都有出資的創始人，大多企業都有聯合創始人或者有投資人等，再到企業上市，股民購買了企業的股票，我們可以把這些人都統稱為企業的股東。

從商業管理的角度，企業的出資人、投資人(包括獨資創始人)可以統稱為企業的股東，再從股東權利的角度來看，股東持有企業股票的種類和數量決定了具體股東的具體權力，比如對于上市公司而言，中小股東基本無法進入董事會，大多也沒有對于企業的日常管理、企業經營的發言權等。

本篇文章討論股東的范疇并不涉及股東的權力，我們的焦點主要聚集在股東分紅和企業經營管理這件事兒上。核心邏輯為“股東提前出資，(如果)后續企業盈利，股東(才)享有分紅權”。

人們會覺得，股東看好一家盈利中的企業，他可以只給企業出錢而不出力(創始人等管理人員例外)，然后就享有分紅權，這事兒太劃算了。

但實際上，這個分紅權的邏輯關系是“如果(盈利)才……”，也就是說，企業一旦戰略失誤，股東的錢就打水漂了(最基本也會有一定的縮水)。

那我們又為什么說當股東投資一家企業，比起其它角色，股東卻是最虧的？

從財務和責任的角度，為什么說股東是最虧的？ ?

為什么股東是最虧的？

在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，這就涉及到一個尷尬的問題：企業到底是股東的還是股東是企業的？

舉個例子，甲獨資開了一家餐廳，他需要雇傭員工、采購物料、租/購房子等，這是甲必須要做的；餐廳經營起來了，顧客購買商品付了費，費用到了甲開設的賬號，這是甲享有的收入權。付費權和收入權(納稅在付費權中)就組成了企業整體的財務權，當然甲也可以雇傭一定的財務管理人員，但真正的財務管理權還是在甲這邊。

甲擁有餐廳的一切(在法律與道德范圍內的)管理權(包括財務權)，即使在單是法律允許的情況下，甲還可以隨時對這家餐廳進行大的管控，如換牌、增/換類、注銷、關停、轉手等。

從表面權力的角度來看，甲可以堅定地認為“自己獨資開的餐廳就是自己的”。

如果說企業是股東的，市場必然有反對的聲音。從市場經濟的角度，也有些人認為企業是消費者的。比如得不到消費者認可并持續付費，企業必然陷入破產的境地。對于一家不盈利、甚至破產的企業，實則沒有一個股東要這樣的企業。

即使從出資到盈利的角度，我們說企業是顧客的、是市場的，這也并不客觀，畢竟顧客只通過付費來購買商品，其它的啥也不管。再者，顧客也沒有涉及到企業的落地權和管理權。

如果說企業是顧客、股東、管理者、員工共有的，這樣的說法也太過于理想化、理論化。

我們必須從實際的角度找出企業和股東的進一步關系。

企業的經營目的是可持續發展和賺錢，其走的是先出資后分紅的發展路徑，簡單說就是一家企業唯有持續盈利，它才是可持續的。而要做到可持續，股東就必然得在市場中賺到錢，也就是說這家企業能持續給股東分紅，無論是一個股東或是N個股東，每個股東都能持續享有分紅、持續有正向收入，股東長存，企業才長存。

我們從分紅權的角度入手來分析。

1)、創始人/股東出資100元開了一家餐廳，從原始資本的角度，這家餐廳就有了100元的原始資金。

2)、在日常經營中，假定餐廳的物料、食材、房租等的月費用是80元。

3)、假定總體員工的月費用是30元。

4)、假定餐廳當月收入為200元。

PS：本處數字選取并不考慮實際，更不考慮實際邏輯。目的是為了方便閱讀、理解、計算、思維，由此我們對具體數字進行了極致的簡化。

1)、總資金(不包含設備等資產費用，僅看現金這一指標)=100元(原始資金)+200元(月收入)=300元。

2)、負債/支出=(-80)元(物料等)+(-30)元(員工費用/月總工資)=(-110)元。

假定這家企業的支出也都是月結的，當月底股東看到賬戶中存著的300元資本時，股東也知道，這個錢并不都是自己的，按照常規，股東需要對這300元進行分配。股東需要付給物料等的支出80元、付給員工30元(排序并無先后)，那么，是不是說剩余的190元就是全部的股東分紅呢？

PS：實際上，和企業收入有關的還有稅費等支出，但由于是簡化的內容，我們就不提及此類細節。

關于收入，企業財報還有未分配利潤、盈余公積等的專業術語，但我們不對此類概念進行深究，我們要表述的是“并非所有的資金結余都屬于分紅的部分”。

比如說剩余的190元還需要付下個月的物料、房租等成本，包括企業在后期需要的營銷、研發等的推廣支出、擴張支出、新設備支出等。

考慮到未來的支出，創始人/股東/管理者可能將全部的190元都歸為未分配利潤，又或者僅拿出10元作為股東分紅。這還是在正向盈利的情況下，如果企業的實際經營是虧本的，那么股東還需要墊資才能讓企業持續經營(當然股東也可以不墊資，繼而讓企業自生自滅，或者等奇跡發生)。

我們可以從分紅權看出企業和股東之間的邏輯關系：股東要為企業風險負責，股東的分紅權總是位于最末的位置。

PS：企業責任分為有限責任和無限責任，對應為有限責任公司和無限責任公司。

從企業責任及發展風險的角度，我們就非常明晰了：股東是企業的附屬物，股東要為企業負非常大的責任、風險。簡單說，企業長存，股東才長存(當然反過來也成立，但這并不可持續，也并不是長期現實)。

商業規則的天平到底傾向于誰？ ?

到此，我們需要對股東做下規范定義，本篇文章講的股東是對企業有話語權的核心股東，而非買了股票就走的小股東(當然其中也有大股東)。

股東要為企業的風險負責、要管理企業的風險。相比之下，地產承租方、供應商、員工等在企業盈利或者不盈利的情況下都享有結賬的優先權。顧客則是買了商品就走，如果顧客對消費不滿意，企業方還得負責本次消費的售后或者為顧客辦理退款/退貨/換貨等(如果是企業方的問題，企業方甚至將面臨一定的處罰)。

似乎看來，股東就是整個公司經營中最虧的一方？因為只有在持續盈利的單一情況下，股東才有可能是真正的獲利方。

基于“股東最虧”的模式，大多數人都有一個疑惑：商業規則到底在保護誰？

商業規則是由市場、法律等決定的，事實上，無論企業賺多少錢，市場、法律等并沒有成為直接的受益方，經濟規則下企業獲得的所有的凈利潤、好處等都落到顧客、股東、員工身上(更多在企業或者供應商等)。

市場是一個虛構的、擬定的、并無實際的產物，那么與企業直接對應的就是顧客、股東、員工了。

PS：即使存在第三方，如品牌營銷支出等，但由于這是企業行為，我們也將之納入股東行為，本篇文章不對此進行單獨論述。

從能動權的角度看，當下的(所有)人(基本)屬于自由人的范疇，而自由人一定是可流動的。股東可以決定企業是否持續經營或者應該如何發展等(且無論該決策是否正確或者水平如何)；顧客可以決定是否購買哪些商品，包括后續如何處置商品，如使用、再交易、持續購買或退貨等；員工更是可以決定受雇于哪家企業。

從人的能動性/流動性，我們就可以看出人這一社會物種對于企業(消費)這一市場物種在選擇(消費)時的需求變量。

以股東為例，一家長期盈利的公司和一家長期不盈利的公司，99%甚至以上的股東都會選擇持續盈利的這家公司。即使股東選擇了不盈利的公司，隨著企業資本的耗散到耗盡，股東對于不盈利企業的股東權力也會隨著(不盈利)企業資本的耗散、耗盡最終同化為虛無。

再以顧客選擇、消費為例，顧客這類群體總是傾向于更受顧客個體及群體青睞的產品/產品解決方案/需求解決方案所影響，在產品的角度，可能某個被選擇/被消費的產品更好用、更便宜、更人性化、更有價值、品牌方更懂得營銷等。在顧客可選擇的自主權的情況下，更受顧客認可的企業的訂單更多，似乎往往也是這類企業更能存活下來。

但實際上，訂單更多的企業必然能活下來的等式關系有時并不成立，其中的關鍵是利潤率。舉個例子，有些劣勢企業為了獲客采取了綜合價格戰略，比如用虧本賺吆喝來引流，這類動作確實更受市場歡迎(顧客成本更低)，但基本是訂單越多、企業越虧。

又或者企業受市場波動導致盈利虛無，比如大多企業最為常用的薄利多銷策略，這類模式一旦遇到原材料緊缺導致產品成本上漲而企業方沒有對購買方的絕對漲價權，那基本是賣的越多、虧的越多。更如早前的小龍蝦食材價格(成本)波動等。

促銷是企業自己和市場的事兒，而成本波動是整個產業鏈的麻煩，當然其中總有受益方，但越是產業鏈后端的企業，其受影響越大。餐廳包括大多2C企業正是處于產業鏈末端的企業，它們不僅受到前端食材(原材成本)、金融、房租等的影響，更在人工方面受制于市場，要命的是，大多餐廳以及2C企業并不屬于壟斷企業，它們也沒有絕對的定價權，對于市場的波動，這類企業只能默默承受。

我們可以看出，商業規則的天平實則并不在(非壟斷)企業這一端。

企業經營如此扎心，為什么后浪永不絕？ ?

似乎企業方才是真正的弱勢群體？

如果企業方、創業者、股東都是弱勢群體，那應該就不會有今天的商業繁榮了。

2C企業與2B企業的差異在于收入賬期，簡單說2B企業賣出去的商品的貨款大多需要一定的周期才能到賬，而2C則基本是現金流。當然，兩者之間還有其它更多的業態差異、行業差異，本篇文章就只談現金流方面的差異。

我們要討論的問題是：既然市場的天平確實偏向了非企業主體這一端，為什么股東開設企業之心長久不絕呢？

我們來深入其中的條條道道。

以商品流通為例，假設在農民端，每500克土豆的成本是0.5元，創業者甲(股東甲)開了一家公司，他從農民手里收土豆，再運到自己超市，此時土豆的掛牌價就成了2.5元。我們可以看到，這500克土豆還是原本的土豆，上面可能還沾著農民剛從地里刨出來的濕泥土，它僅僅是換了個地方，這500克土豆的毛利就達到了2元/500克(400%)。

由于開(小)超市沒啥(大)成本，也不需要費太多的腦力，于是創業者甲再投資了一家餐廳，這時一份200克的土豆片，其定價就漲到了8-18元，土豆的具體價格就又有了一定的飆漲。

從土豆還是原本的土豆(從農場到超市)，再到那個土豆不再是原來的土豆(從超市/農場到餐廳)→從簡單的商品流動到商品的技術再造化(從物流的流動到技術/餐飲技術的流動)→從市場的土豆/地里的土豆，將之廚師化后變成一盤菜(炒土豆片)。由于改變了產品的商品屬性以及對商品的再造化，錢就由小變大了，其從最早的0.5元升級為8-18元。

我們可以看到，即使商業的天平偏向于消費者，但天平之下，股東要的是用企業這一交流工具、通過商品流動、商品改造產生的商品定價權。從這個角度來看，正是定價權在創業者/股東/企業管理者手里，所以商業的天平才偏向于非創業者/非股東那邊。

市場存在的目的和意義：讓更好的解決方案勝出 ?

定價權意味著利潤，這么大一塊肥肉，可以說是誰都想要。在市場經濟中，自由人看到了定價權以及利潤/收入的關系，于是就有了從顧客到創業者/股東的遷移。

我們甚至可以坦言，大多的創業者/股東其實都是好的消費者。

大多精明的消費者算了一筆賬，只要把農民當成NPC，再把自己及其他從業者當成玩家，此時一場逐利的競爭游戲就開始了。

1)、土豆的生意 ?

①淺層顯性因素：價格競爭/距離競爭 ?

玩家1(上文的創業者甲)：收0.5元的土豆，運到超市賣2.5元(單位是斤)。

玩家2：收0.5元的土豆，在超市附近賣2元。

玩家3：收0.5元的土豆，在社區賣1.8元。

價格競爭簡單粗暴，也最常見，但此舉的格局與手段并不高。

②深層顯性及深層隱性因素：管理競爭/成本競爭 ?

玩家4：利用系列優勢，將土豆運輸過程中的成本降低，假定創業者甲的運輸/流通等中間成本是1元，如果玩家3能將中間成本降低到0.8元，那么他就不需要玩價格競爭。同樣是賣2.5元，玩家3的利潤率比玩家1更高，這就是看不見的競爭力(以能力為要)。

玩家5：與玩家3同進入社區、同樣賣1.8元，但他拿到了住戶的聯系方式，用免費送貨上門、電話預定、線上預定拿到了更多的訂單，這就是看得見的競爭優勢(時間與能力聯動)。

我們要知道的是，1.8元的土豆并不一定比2.5元的土豆更有優勢。品質和豐富度等也是消費的門檻，比如超市有更多的商品，加上人們可能更習慣去超市購物，而某個小販可能就只賣土豆這一商品，內容的差異必然造成消費關系的差異。這類差異在商品的再造化中更為明顯。

PS：“再造化”其一是產品從物流到技術的流動，其二是從技術到技術的流動。前者指農場的土豆到餐飲門店的土豆片，后者是指從前一家餐飲門店的土豆烹飪方法到后一家餐飲門店的新烹飪方法。簡單說就是產品的再流動及技術的再迭代。

2)、一盤炒土豆片的生意 ?

①價格競爭背后的基礎波動因素 ?

我們發現，一盤土豆片在餐飲門店并沒有標準/統一的定價，其背后是品牌的差異/分量的差異/體驗的差異/食材的差異等。

對于兩家餐廳，即使它們在同一個商圈有著同樣的品牌力，同樣屬于快餐，也給出了同樣的分量，但這兩家的土豆片的價格也有一定的差異(在餐飲行業，幾乎任意三家餐飲門店就至少有兩家餐飲門店的同一產品有一定的價格差異)。

定價更高背后有著品牌自信、廚師資質強、產品價值高且得到了顧客認可的關系。同時，價格更高有時候也作為非核心產品不講銷量、價格錨等的作用。

定價更低背后也受到品牌不自信、廚師資質一般、產品價值一般、顧客體驗一般等的影響。同時，價格更低有時候還可見其作為引流產品來追求銷量、作為價格錨等的影響，包括企業有更強的成本優勢等。

②競爭優勢及競爭力與價格競爭的關系 ?

同樣的土豆片，一份是8元，另一份是18元，老板發現，(自己這個商圈的)顧客更愿意消費18元的，從體驗得知，18元的土豆片確實要比8元的更好吃。

基于競爭優勢的手段，8元門店的老板挖走了18元門店的副廚師長，有了新技術人員加入，8元的門店升級了原有土豆的品種/品質，優化了門店廚師的水平，再將原本只賣8元的產品價格升級為10元。只要產品體驗在同等水平，那么之前那家恃寵而驕地將土豆片賣出18元的門店就危險了。

所以衍生出來的問題是：當品牌強勢也得到顧客信任的時候，企業該不該放大自己的定價權？

競爭優勢可見、可抄襲，它屬于顯性優勢。相對的，競爭力就屬于隱性優勢，它涵蓋的內容也不少，如企業的市場價值更高、市場服務能力更強，同時也更擅長于降本提效，包括手握定價權的同時并不胡作非為等。

比如后一個創業者明明能將同樣的產品賣到18元，但他偏偏只賣10元，如此高的價格差，這對實際走瘋狂定價路線的門店就是滅頂之災。

我們可以看到市場上有不少味道不錯的門店，它們憑著好吃、更受顧客認可、周邊門店競爭優勢薄弱的影響，于是給產品定了不低的價格，也沒有給出同等的服務，這類門店一旦遇到更有競爭力的品牌入局，市場就會做出它應有的選擇(只要選擇足夠，市場自然會淘汰掉那些傲慢的優質企業)。

也就是說，市場的目的、市場競爭的目的、競爭優勢顯性可被抄襲的目的就是為了讓更有競爭力的解決方案勝出。

我們同樣可見，好的企業不僅要有顯性的競爭優勢(如更便宜、更好吃等)，更要有隱性的競爭力(不被知道的成本管控能力、較強的定價權、更好的菜單規劃能力、更好的產品體驗等綜合能力)，總而言之，好的企業不僅要能持續成為更好的市場解決方案，更要能為股東拿到持續的分紅權。