戰略是商業最常見的復雜性概念之一，筷玩思維(www.kwthink.cn)此前已更新了兩篇對此的思考文章，一篇梳理了戰略意識的必要性以及戰略思維的一些淺層應用，另一篇將戰略分為大戰略和小戰略，并在文中給出了小戰略的思維流程和三個關鍵性思考，本篇文章涉及的是大戰略概念的思維與流程梳理。

一些創業者表示，即使熟知多個戰略學家的戰略思維，但真到自己踐行的時候，卻總找不到戰略的落腳點。如果戰略只是基于市場，或者基于競爭對手，又或者僅是依托于自身優勢的多方融合，這也可能導致自己千辛萬苦梳理出來的戰略方案陷入短期效應，或者困于一個可能沒有未來的老舊價值網之中。

問題還在于：雖然戰略的價值顯而易見，但所有的單店以至于所有的品牌，甚至所有的企業，它們都能落地戰略嗎？如果不能，是因為什么？而如果能，其又有哪些流程？

本篇文章以餐飲業為對象、著重分析兩個問題：一是梳理戰略落地前的隱性門檻，二是梳理戰略思維落地的基本流程。

關于戰略思維的種種限制，理清戰略思維落地前的隱性門檻

即使懂了戰略的所有描述與種種落地方法，那所有的組織形態(單店/品牌/企業等)都能入局戰略嗎？答案必然是否定的。

1)、從戰略思維的隱性門檻說起

以西游取經一事為例，唐僧的戰略為：先確定西去的方向以及其中的利弊分析，并在歷經大難前找到可供差遣且身懷絕技的三個徒弟，此外還得在途中做好任務安排及利益分配。

我們可以看出，唐僧雖然弱小，但其才是整個企業的主心骨(包括戰略主心骨)，三徒弟只不過是戰略布局的一小環罷了(換句話說，單單有唐僧和三徒弟遠遠不夠)。此外，戰略不是單一的某個指令，而是層層遞進、環環相扣的任務拆解以及任務分配和其中協調合作的綜合能力。

通過取經這個簡單案例，我們就知道了餐飲業的哪些單店/品牌無法入局戰略了。

①基礎條件不達標

唐僧成年后才去取經，就是在等基礎條件的達標。

戰略是需要資源投入的，如果沒有資源、沒有一定的預算，那這類門店基本與戰略無緣。此外，如果門店方連客戶滿意度都無法提升，也無法通過產品來獲客，甚至門店定位與市場需求都不對標，那么再好的戰略也沒有應用的可能。

雖說解決問題是戰略的一環，但嚴格來說，好的戰略更應基于好的門店，而非從問題頻發的門店來制定戰略。即使可以基于問題制定戰略，但也容易陷入短視的境地。

比如說有些門店在生意不好的時候做營銷，有可能引流的人越多，門店倒閉得也越快，問題同樣出自于基礎條件不達標。

更如人雖吸引到了，但顧客滿意度為負，這就會發生引流速度與門店倒閉速度成正比的情況。由此，無論門店要做營銷還是做戰略，必須先確定門店的基礎設施是否達標(基礎設施包括服務能力、產品價值、人力資源等多方的協調和匹配)。

②單從盈利的角度盲目切入

有些老板財大氣粗，以為隨便加盟個“好品牌”之后靠總部扶持就能賺錢，殊不知商業的本質并不是來扶貧的，這么好的事情，哪里能輪得到你。

比如某一品類火了起來，老板們爭先入局，問其原因，無非看到別人賺錢，于是覺得自己也能賺而已。

有些老板很聰明，看到某品牌發展速度很快，于是挖對方的人復制出一樣的門店，企圖用已被驗證過的模式來盈利。

上述這類短視且思維單一的老板自然也無緣戰略思維。為什么呢？大家想想，如果做生意真這么簡單且可以標準化，那商界早就是一家獨大的情況了。

③缺乏理論指導

一葉障目，自然不見思維。

任何一個基業長青的企業，基本離不開愿景、使命、價值觀等的理論指導，即使下沉如餐飲業，如果老板連自己的店該開成什么樣子，能解決什么樣的市場問題都理不清，那這樣的門店最多只能在市場存活，如果不改變思維，做大基本是不可能的。

從存活的角度入局，這類門店也基本不需要戰略思維的輔助。

老板們在確定自己門店基礎設施達標且確定自己需要戰略指導后，就可以思考如何入局戰略了，我們先從理論指導說起。

2)、理論指導的兩個維度

對于商業項目來說，理論指導來自于多個方面，如愿景、使命、價值觀，也可能來自于情懷等。

其中更常用的是愿景、使命、價值觀，對于一些小老板來說，大多更愿意提起情懷，而談及愿景之類，他們容易“腦殼疼”。

在筷玩思維看來，并非所有的組織形態都要有所謂的愿景、使命、價值觀，創業者只需要理清楚兩個問題就行了，一是要實現什么“非盈利性的長期市場目標”？二是如何實現？

PS：需要注意的是，制定“非盈利性目標”并不是說完全不考慮盈利，而是避免創業者將盈利目標和戰略混為一談。即使有“戰略虧損”一詞，基本也是作為輔助手段，一般是短期行為，常用于“轉移定價”或者短期迷惑/逼退對手的戰術而存在。

以海底撈為例，海底撈的愿景是“讓所有人吃火鍋首選海底撈”，而如何做到呢？海底撈在使命方面提出了“服務至上”的基本準則，在落地一環，海底撈的價值觀做了說明：“在管理上，提倡雙手改變命運，為員工創建公平公正的工作環境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。”

PS：“讓所有人吃火鍋首選海底撈”就是剝離盈利為先的“非盈利性目標”。 ?

簡化到明確“非盈利性目標”，就是矯正有些老板認為“開店就能賺錢”的天真思維，而愿景、使命、價值觀也正是解釋了企業要在市場中做什么，然后如何做到，最后是如何落地的三段式思考。

3)、戰略落地前盤點

前文已經提及，戰略要做的是長期布局，解決長期目標，也就是理清企業方要在某個階段做什么事情。

舉個簡單的例子，一個人給自己制定的戰略是10年種1000棵樹，那他就得做盤點，如會不會種樹、怎么種、什么時候種、誰來種、有什么工具、在哪里種、資源問題如何持續等。

從商業的角度，戰略前盤點可以分為兩個點：一是評估自己的情況，列出品牌的資產(哪些可以助力戰略？)；二是建立短期和長期的目標，再通過分析市場找到落差和機會點(確定目標與戰略機會)。

以上便是企業入局戰略前的基本思考。

組織是戰略的后備力量，更是戰略落地的助推器

管理學教授楊國安提出，好的戰略離不開強大的組織能力，包括其提出的“楊三角”模型也指明了“企業的成功等于戰略方向乘以組織能力”。

通過楊三角模型的乘積關系推論，戰略和組織是不可分離的正反饋的關系，基于戰略落地的結果最大化，也能看出組織二字的重要性。

1)、組織關系與戰略拆解：實質性落地的執行力

很多企業在落地戰略時經常會犯錯誤，如僅是讓高管參與戰略會議，甚至在戰略的關鍵時期，店長/服務員/廚師這類群體基本都不知道門店還有戰略這一回事兒。

在筷玩思維看來，如果不能將戰略拆解到執行層面，那么該企業的戰略只是空中樓閣、華而不實。

企業在落地戰略的時候，即使基層員工不參與戰略討論，但也要將戰略實質化，需將戰略落地到每一個員工的責任范圍內，在制定業務層面戰略的時候，還需要將戰略過程與各層級員工的激勵制度做結合。

也就是組織的第一關要解決執行力和落地同頻的問題。

2)、執行力的輸出須為正向的客戶滿意度

如果深入些看，光有執行力的組織并不能完全解決戰略落地的實質性問題。

舉個例子，一家火鍋店洞悉了自己所在商圈的服務問題甚大，于是給門店制定了一個通過服務來實現商圈排名第一的“小戰略目標”。

在落地環節，該門店給出了一系列服務術語和相關服務流程，甚至在具體服務環節，門店還要求服務員對顧客進行露齒式微笑。

實際上，當顧客一看到該店員工的“機械式微笑”，他們也只能想辦法逃離。

我們可以看出，所謂的組織執行力并不是評估有沒有人來做某些事情，其考慮的是做事情的人能否將結果往正反饋的方向引導。

在落地環節，對戰略進行拆解的組織賦能不可以一味地看執行力，轉而關注客戶滿意度才是重點。

需要注意的是，本部分對組織能力的拆解并不全面，在餐飲門店的戰略系統中，執行力和客戶滿意度確實應放在首位，對于以線下為王的餐飲業來說，品牌方在組織層面落地戰略時，除了客戶滿意度，還得考慮門店員工滿意度等內部溝通問題，也就是社會學的兩大核心：協調與合作。

談戰略落地的六個核心，從戰略探測到戰略選擇

完成了戰略評估和組織能力拆解后，我們就能進入如何尋找戰略這一環的思考了。

我們將戰略路徑分為六個步驟，完成這六個流程后，基本適合自己的戰略方案就浮出水面了。

1)、談談戰略在市場競爭中的博弈效應

有些老板可能會認為自己不需要戰略，反正能盈利，能不折騰就不折騰。

我們先將市場環境簡化，假設一個商圈內有ABC三家面館。

如果這三家面館均能盈利，那他們都不制定戰略其實也沒有任何問題。

我們從市場得知，戰略一是來自于市場競爭，二是來自于企業方的長期目標或者野心。

先假設ABC三家店都能在競爭中達到均衡且都能盈利。此時以A老板為主角，假設有天A覺得自己過去一年賺的錢有點少，他想賺多些。

A在多賺錢的目標上有兩個方法：一是提高門店人均客單價，實現顧客價值最大化；二是搶奪同行的生意，實現贏家通吃的局面。

情況一是A老板不想涉及競爭，于是從產品創新的角度來提高人均，這時候，B和C兩家店看到A店提高了人均，假設你是B或者C，你會選擇跟隨還是置之不理？

情況二是A老板從搶生意思維入手，大力推廣會員卡，BC兩家店的生意都被影響了，假設你是B或者C，你會選擇反擊還是被打擊？

情況三是A老板既想提高人均，又在做搶同行生意的事兒，BC兩家店的生意都被影響了，假設你是B或者C，你會選擇反擊還是被打擊？

再看另外的情況，假設B或者B和C都改變了戰略并成功搶奪A店的生意，或者沒有搶奪A店的生意但B和C兩家店的人均都提高了，這時候，看到B或者C兩家店采取了新的玩法，如果你是A，你會選擇反擊還是被打擊？

通過上述這個推演，無論你是ABC哪個角色，大家基本都明白了一件事兒，就是即使確保盈利，在一個開放的市場，與其被動反擊或者被攻擊，不如主動出手。

2)、從客觀層面評估戰略

此處的客觀指的是以外部因素為首。

要分析行業趨勢，首先得找到自己的品類位置，如是什么菜系？是正餐還是快餐？假設是快餐，那么是傳統快餐還是新快餐？

找到了品類位置后，就可以圈出與自己同臺競爭的品牌。再分析同位相爭品牌各自的差異化與優劣勢，包括客群差異等。

以長遠的視角看，還得分析這個品類從過去到現在是處于上升還是下行的狀態？業內是否有新的商業模式？這些商業模式是否可以借鑒？有沒有壁壘？

更包括評估如果有后入品牌，其會選用的競爭方式以及自己在潛在競爭中的應對策略的綜合輸出等。

從客觀的層面分析，重點在于觀測外部環境，從未被滿足的差異化中尋找破局方式并建立階段性目標。

3)、從主觀層面評估戰略

主觀層面則以品牌為主體，從理論指導出發，評估自身的品牌資產與可以調動的資源。在主觀層面，品牌方也需要理清楚自己建立品牌的初心或者愿景類目標，此為前思考，有些門店也從后思考切入，如建立實質性的短期目標和與短期目標有關聯的長期目標。

有了目標類的方向，企業方就可以進一步拆解，思考為了這個目標，門店應該怎么做？再到各個目標如何按崗位拆解下去。

在主觀視角方面，我們與大多餐飲人溝通得來的體會是：企業方得制定純粹的戰略目標，得避免財務指標對戰略的實質性侵襲，同時有些餐飲人表示愿景之類的太空難以落地，在筷玩思維看來，愿景空不空看的是企業方對該愿景有沒有落地的迫切期望，是否將愿景與經營目標掛鉤并在內部形成共識，如果所謂的愿景只是口頭說一說，那必然沒什么意義。

PS：外界講的戰略一般指企業戰略，企業戰略的目的是競爭突圍，一般不與財務指標掛鉤，戰略并不為財務目的所用，更不為實現財務目的而存在；學術界也確實有財務戰略這樣的概念，它關注的是資金流動對企業的影響。創業者需要注意的是：制定一年賺多少錢的目標，這不是企業戰略，也不是財務戰略，它甚至不屬于戰略這一范疇。

4)、綜合層面的需求分析

門店與顧客的需求關系是戰略自始至終都要關注的核心因素。

舉個例子，AB兩家店都經營著川湘木桶飯這一品類，老板就得評估，自己滿足了顧客什么需求？自己的優勢是什么？兩家有哪些差異化？包括對手滿足了顧客什么需求？對手的優勢是什么？

最重要的思考是：顧客基于什么樣的原因在兩端中間搖擺？是否存在兩家門店都沒能滿足到的潛在需求？

通過以上分析，找到了市場、競爭、客群需求上的落差關系，基本就能確定一系列戰略目標了。

5)、無戰略的三個方法

實際上，并不是所有老板都能通過外界分析來制定出適合自己的戰略，對于戰略困難群體，戰略家麥考·波特給出了三個基本戰略：一是總成本優先戰略，企業方通過成本壓縮或者支出合并等的成本管控來實現持續性盈利；二是差異化戰略，通過細分市場或者其它一系列行為來做持續的差異化，以做到無可替代；三是專一戰略，以塑造一定的專業性為主。

麥考·波特基本戰略的好處在于企業方可以同時選擇成本管控戰略和差異化戰略，或者選擇專一戰略和成本管控戰略的組合式搭配。

PS：麥考·波特的基本戰略距今為時已久，且當下的商業環境與過往大有不同，此處僅作為參考，如果非要使用，建議作為融合戰略使用。

6)、戰略選擇和評估

在一些餐飲人看來，制定戰略并不難，難的是如何做戰略選擇。

在學術界，“戰略選擇”也是一門戰略學問，我們將之簡化并公布于此。

一是成本選擇法，以成本對選定的戰略進行排序，通過成本匹配以選擇戰略。如果成本相近，則從收益等方面做評估。

二是時間選擇法，評估是否有戰略執行方面的緊迫性，以對戰略進行拆解或者優先級選擇等。

三是執行選擇法，通過組織執行力、資源等方面來選擇戰略。

如果到了這一步，企業還是沒能選出合適的戰略，則可以挑數個戰略進行MVP測試，但在測試時需要注意“同向原則”，切勿讓多個戰略相悖且互相影響。

即使企業方只選了一個戰略，在真正落地前也得做好MVP測試，以避免發生所謂的戰略失誤而導致不相應的“戰略虧損”。

結語

關于戰略的最終定義，比佛利公司認為，戰略就是企業方為實現一定的經營目標，充分且有效的利用各項資源和能力，為適應多變的外部環境而制定的指導企業運用活動的總計劃。

此處容易引發的誤解是：大多數人認為目標就是戰略，為了打破這一認知遮蔽，我們認為在評估計劃或者目標能不能稱為戰略時，主要要看以下四個方面：

1)、必須是長線的計劃/目標，解決的是長期問題且可以拆解為多個可執行的短期計劃/目標，也就說單一目標絕對不算戰略。

2)、多個可執行的短期計劃/目標在落地時須形成緊密的關聯關系。

3)、從長期看，該長線目標能為企業帶來正反饋的輸出。

4)、可助力企業在多變的競爭態勢下占據一席之地或者讓企業在競爭中擁有主動性，也就是說如果某一長線目標只能實現財務數據的變化，那一定不能算戰略。

是否所有的企業都得入手戰略呢?答案是否定的，唯有企業方想持續性發展，這時候戰略才是必需品。

同時還需要注意的是，基于對象是餐飲業，所以本篇對戰略的定義和內容做了一定程度上的刪減，本篇文章不代表所謂戰略的全部內容。