如果說(shuō)生鮮是一個(gè)燒錢(qián)的行當(dāng)，那么打通了線上的生鮮模式更是一個(gè)難以填滿的資金熔爐，從2014年生鮮O2O概念被提出至今，我們看到這個(gè)領(lǐng)域始終處于持續(xù)燒錢(qián)的狀態(tài)，從幾千萬(wàn)到幾個(gè)億甚至幾十億......這些融來(lái)的資金就像腐敗掉的水果一樣，不僅錢(qián)沒(méi)有了，曾經(jīng)如同明星般崛起的品牌價(jià)值也消失了。

幾千萬(wàn)對(duì)于生鮮平臺(tái)可以說(shuō)是杯水車(chē)薪，幾個(gè)億的融資新聞在生鮮領(lǐng)域更是常態(tài)。我們發(fā)現(xiàn)，大多剛需行業(yè)基本都是被技術(shù)和資本推動(dòng)的，通過(guò)深度鉆研，我們還能看到技術(shù)和資本不過(guò)是外力，時(shí)代需求的驅(qū)動(dòng)才是內(nèi)生力量。如果說(shuō)生鮮已然具備技術(shù)(冷鏈物流)和資本這兩張入門(mén)券，那么它是否還獲得了時(shí)代力量的認(rèn)可呢？

在此次疫情后期，我們看到生鮮品類(lèi)終于進(jìn)入了正向的造血階段。

疫情改變了人們對(duì)于生活的看法與態(tài)度，更改變了人們的消費(fèi)行為，這一路徑升級(jí)直接讓生鮮品類(lèi)活了過(guò)來(lái)。但是，我們還得認(rèn)真思考，生鮮平臺(tái)是真的活過(guò)來(lái)了嗎？如果沒(méi)有了營(yíng)銷(xiāo)、沒(méi)有了買(mǎi)來(lái)的流量，生鮮這一品類(lèi)真的能正向自我造血了嗎？

當(dāng)然，本篇文章談的話題并不是整個(gè)生鮮范疇，而是更為具象化的火鍋(燒烤)食材超市，我們今天討論的品牌為融資近10個(gè)億的鍋圈食匯。

我們要深度探討，融資界的明星品牌“鍋圈食匯”到底做的是什么樣的生意，它的市場(chǎng)價(jià)值和資本價(jià)值到底又值幾何以及這樣的商業(yè)模式對(duì)于整個(gè)餐飲業(yè)有著怎么樣的借鑒意義等。

鍋圈食匯做的是什么樣的生意？

鍋圈食匯在其官網(wǎng)標(biāo)明自己是一家“一站式火鍋燒烤食材超市”。從時(shí)間線來(lái)看，鍋圈食匯在2015年成立了供應(yīng)鏈管理公司，2017年在鄭州開(kāi)出第一家線下門(mén)店并于同年底開(kāi)出100家門(mén)店，2018年開(kāi)始打通線上，同年門(mén)店數(shù)突破500家，2019年A輪(加上A+輪)融資過(guò)億。

有了資本的助力，鍋圈食匯迅速開(kāi)出了千余家門(mén)店，之后B輪和近期的C輪融資過(guò)后，鍋圈食匯已開(kāi)出3600家門(mén)店并在上海、成都、北海三地建立了食材研發(fā)中心。

從其招商信息可見(jiàn)，鍋圈食匯預(yù)計(jì)在本年結(jié)束前開(kāi)出5000家門(mén)店、2022年門(mén)店數(shù)突破10000家，為了達(dá)成這一計(jì)劃，鍋圈食匯推出的市場(chǎng)政策是“零加盟費(fèi)/一次性投資25萬(wàn)/平均10個(gè)月到一年回本”。

由于鍋圈食匯在圈內(nèi)熱度高漲，我們從手機(jī)搜索引擎輸入“鍋圈食匯”時(shí)，居然跳出了“鍋圈食匯騙局”的內(nèi)容，而點(diǎn)進(jìn)去基本都進(jìn)入了鍋圈食匯的一些招商渠道。可見(jiàn)鍋圈食匯近期對(duì)于招商的熱衷。

此前曾有媒體撥通鍋圈食匯的招商電話，關(guān)于一年回本的承諾，招商人員回應(yīng)“做生意當(dāng)然有虧有盈”(可見(jiàn)否定了一年回本的說(shuō)法)，隨后，該媒體走訪了鍋圈食匯的一些線下門(mén)店，店主答復(fù)“投資了至少40余萬(wàn)，兩年了還沒(méi)回本”。

我們且從招商層面的問(wèn)題跳出來(lái)、來(lái)看關(guān)于鍋圈食匯的一些更詳細(xì)的內(nèi)容。

其官網(wǎng)介紹表明，“鍋圈食匯門(mén)店400多種食材全部來(lái)自于自研和自有品牌，產(chǎn)品以火鍋燒烤食材為主，涵蓋凍品、生鮮、小吃、底料蘸醬、四季飲品、火鍋器具、燒烤器具等多品類(lèi)，通過(guò)連鎖加盟的開(kāi)店方式，為顧客提供產(chǎn)地直達(dá)的高品質(zhì)、高性價(jià)比食材，同時(shí)以互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售平臺(tái)+實(shí)體店面+超市配送模式，打造一條中國(guó)家庭廚房的食材供應(yīng)鏈，為越來(lái)越多的‘宅、急、忙、懶、老’人群提供家庭生活便利”。

介紹已經(jīng)寫(xiě)的很清晰了，鍋圈食匯就是將盒馬的到家火鍋業(yè)務(wù)拆分出來(lái)走平價(jià)模式，解決的是顧客在家里吃火鍋(燒烤)的需求，同時(shí)鍋圈食匯也表示，門(mén)店的服務(wù)對(duì)象不僅是在家吃火鍋(燒烤)的需求人群，同時(shí)也涵蓋了中小餐飲企業(yè)的食材采購(gòu)需求。

也就是說(shuō)，鍋圈食匯不僅是一家低配版的“火鍋盒馬”，更是一家專(zhuān)供火鍋燒烤的低配版“蜀海”。

在火鍋之都“成都”，鍋圈食匯類(lèi)商業(yè)模式的市場(chǎng)反響具體如何？

雖然鍋圈食匯涵蓋的是火鍋和燒烤這兩大品類(lèi)，但從產(chǎn)品數(shù)來(lái)看，鍋圈食匯更注重的還是家庭火鍋食材。

要說(shuō)起火鍋之城，自然避不開(kāi)成都這個(gè)地方，鍋圈食匯不僅在成都建立了研發(fā)中心，更將川渝特色作為一大細(xì)分產(chǎn)品，從大眾點(diǎn)評(píng)處看到，鍋圈食匯在成都落地了一家門(mén)店，不過(guò)尚未營(yíng)業(yè)。

疫情前后，我們看到成都涌現(xiàn)了不少“家庭火鍋食材超市”，走的路徑和鍋圈食匯差不多，基本都是“門(mén)店+配送”的玩法，大多火鍋食材超市在產(chǎn)品模式上也和鍋圈食匯有極高的重合度。從一些線下門(mén)店看，大多食材超市品牌也在做線下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)，如在門(mén)口試吃產(chǎn)品、代加工小吃、儲(chǔ)值贈(zèng)送等，人均客單價(jià)也較為相近，一般在20-50元左右。

那么，這些近期涌現(xiàn)出來(lái)的家庭火鍋食材超市究竟生意如何呢？

記者了解到，在這些入局者中，也有部分是本土火鍋食材供應(yīng)鏈廠商由B2B轉(zhuǎn)向B2C領(lǐng)域的市場(chǎng)測(cè)試，但實(shí)際看來(lái)，這些有資源、有資金的品牌卻大多經(jīng)營(yíng)不到兩個(gè)月就退出了市場(chǎng)。

記者走訪了不少同類(lèi)型的模式，大多也是門(mén)可羅雀，在大眾點(diǎn)評(píng)上，大多數(shù)評(píng)論可以總結(jié)為“太好吃了，太便宜了，服務(wù)太好了，簡(jiǎn)直就是吃火鍋的完美解決方案”，這些明眼人一看就知道是內(nèi)部人員自嗨寫(xiě)的，此中也可見(jiàn)自發(fā)流量之少，部分開(kāi)業(yè)了將近半年的門(mén)店，其點(diǎn)評(píng)數(shù)量也不過(guò)才兩位數(shù)而已。整體上看，其中至少有15%為歇業(yè)關(guān)門(mén)、80%為新店(包括尚未開(kāi)業(yè)的)。

在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來(lái)，我們似乎得好好思考兩個(gè)問(wèn)題：一是火鍋食材超市真是一門(mén)好生意嗎？二是火鍋(燒烤)食材超市能在餐飲門(mén)店的競(jìng)爭(zhēng)下快速造血嗎？

火鍋(燒烤)食材超市面臨的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)以及顧客需求分析

要理清這些問(wèn)題，我們就要了解火鍋(燒烤)食材超市做的是什么樣的生意，是便利店的生意還是細(xì)分菜市場(chǎng)的生意，又或者是細(xì)分到家生鮮的生意？但無(wú)論在前端如何細(xì)分，其最終做的都是到家火鍋(燒烤)的生意。

在到家的場(chǎng)景中，燒烤的需求必然弱于火鍋，不僅因燒烤更麻煩，也在于燒烤的油煙等問(wèn)題。對(duì)于到家火鍋，顧客需求的可替代性也不少，一是可以直接通過(guò)外賣(mài)點(diǎn)火鍋品牌的到家套餐，其人均也在50元上下；二是通過(guò)盒馬等新零售生鮮超市來(lái)滿足到家火鍋的需求。

從實(shí)際體驗(yàn)看，對(duì)于到家火鍋的需求滿足度，食材超市肯定比不過(guò)到家火鍋品牌，不僅是餐飲門(mén)店有廚房可對(duì)食材進(jìn)行深度加工，餐飲門(mén)店在認(rèn)知上也更靠近顧客；對(duì)于盒馬類(lèi)生鮮超市，顧客的可選擇權(quán)就更大了。這兩者都是對(duì)于火鍋(燒烤)食材超市最直接的打擊。

如果我們進(jìn)一步分析，到家火鍋(燒烤)食材的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)該是餐飲門(mén)店，對(duì)比起來(lái)還不僅是人均客單價(jià)的問(wèn)題，其余的影響因素還包括：用戶想出門(mén)、用戶難以(或者不想)約人到家、用戶懶得收拾餐后殘局、用戶想要餐飲門(mén)店的煙火氣、用戶有平價(jià)火鍋/燒烤門(mén)店可供選擇……這一來(lái)，到家火鍋(燒烤)的顧客需求就泡湯了。

這就是到家食材的一個(gè)痛點(diǎn)，要扭轉(zhuǎn)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，到家食材品牌要至少得做到三點(diǎn)：一是供應(yīng)鏈的價(jià)格要比當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)便宜(門(mén)店拿貨優(yōu)勢(shì))，二是食材到消費(fèi)者手里也要比餐飲門(mén)店便宜且更優(yōu)質(zhì)(消費(fèi)優(yōu)勢(shì))，甚至配送方面比起餐飲門(mén)店還要更有優(yōu)勢(shì)(更快/更迅速等)。

以鍋圈食匯為例，其人均基本在50元上下，這個(gè)價(jià)格其實(shí)優(yōu)惠力度已經(jīng)很高了，但相較吃完還得收拾屋子以及去餐飲門(mén)店消費(fèi)的人均不過(guò)才60-100元，這對(duì)于消費(fèi)者其實(shí)并不難取舍。

其次，到家火鍋的需求也低于到家外賣(mài)，一是不容易聚人，二是比較麻煩。再者，鍋圈食匯雖然也重視產(chǎn)品研發(fā)，但其目前還處于產(chǎn)品優(yōu)選的階段，我們基本還沒(méi)看到鍋圈食匯有自有研發(fā)的獨(dú)特產(chǎn)品出現(xiàn)，這也是基于供應(yīng)鏈配送產(chǎn)生的難題，側(cè)重于前端加工的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)必然弱于前端加后端可加工的餐飲廚房。

不過(guò)，我們也不能就此認(rèn)為火鍋(燒烤)食材超市模式就是價(jià)值不足，更不能說(shuō)鍋圈食匯未來(lái)堪憂，而如果僅僅是以火鍋(燒烤)食材超市為模式終局的話，那可能確實(shí)難有真正持續(xù)的資本價(jià)值。

融資近10個(gè)億，鍋圈食匯的資本價(jià)值幾何？

在多數(shù)人看來(lái)，資本可能更看重的是一個(gè)模式的未來(lái)成長(zhǎng)性。

鍋圈食匯在介紹自己的時(shí)候也有提及，“我們的產(chǎn)品價(jià)格肯定比門(mén)店去當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)拿貨要便宜，中小餐飲門(mén)店也是我們服務(wù)的對(duì)象”。但是，如果僅僅是B2B2C再2B，這也不過(guò)就是將模式加重而已。如果這個(gè)模式跑得通，那蜀海完全可以開(kāi)個(gè)副牌來(lái)做線下(實(shí)際并沒(méi)有)。

我們?cè)賮?lái)談未來(lái)門(mén)店的成長(zhǎng)價(jià)值，比如說(shuō)共享單車(chē)APP就已有廣告彈窗了，瑞幸咖啡表示將于2021年開(kāi)出10000家門(mén)店，并將之當(dāng)成一個(gè)標(biāo)志性的戰(zhàn)略目標(biāo)。有人說(shuō)瑞幸的咖啡不好喝但10000家線下門(mén)店就是一個(gè)巨大的流量入口，也有人說(shuō)有了10000家線下門(mén)店，那即使不賣(mài)咖啡，其實(shí)賣(mài)什么都是可以的(我們并不認(rèn)同這類(lèi)假想)。

業(yè)內(nèi)確實(shí)一直有對(duì)于門(mén)店成長(zhǎng)性的各類(lèi)假想，但目前確實(shí)未有好的案例跑出來(lái)，將門(mén)店當(dāng)成一個(gè)流量入口，這個(gè)設(shè)想目前便利店未有好案例、瑞幸咖啡也未有好路徑，那么，火鍋(燒烤)食材的品牌們是否能做好這一假想，這理所當(dāng)然是一個(gè)實(shí)際問(wèn)題。

對(duì)于流量入口這件事兒，問(wèn)題還在于如何讓顧客走進(jìn)來(lái)，而火鍋(燒烤)食材品牌們自己當(dāng)下都需要流量，未來(lái)又如何給別的廣告商賦能呢？

另一方面，門(mén)店做的是線下1公里的生意(包括3公里等)，如果顧客只是一兩周有一次到家火鍋的需求，那這樣的需求又怎么算剛需？所以我們也看到，多數(shù)火鍋(燒烤)食材超市(當(dāng)下)基本門(mén)可羅雀。

從概念上看，超市不僅指的是超級(jí)市場(chǎng)，更是指超級(jí)剛需，火鍋(燒烤)食材在用戶端還缺少一個(gè)強(qiáng)關(guān)聯(lián)的剛需消費(fèi)產(chǎn)品。目前，我們看到有些火鍋(燒烤)食材超市在門(mén)口做試吃，也有放了冰箱售賣(mài)冷飲以引人上門(mén)，但這樣的力度還略弱了些。

如何梳理火鍋(燒烤)食材超市未來(lái)的成長(zhǎng)性、如何構(gòu)建強(qiáng)用戶剛需關(guān)聯(lián)，這都是鍋圈食匯們需要思考清楚的問(wèn)題。

火鍋(燒烤)食材超市于餐飲業(yè)有哪些推動(dòng)價(jià)值？

當(dāng)下整體而言，純食材類(lèi)超市基本未見(jiàn)真正的大品牌，人們對(duì)其的需求也一直通過(guò)超市或者市場(chǎng)來(lái)解決，凈菜生鮮類(lèi)模式燒了N多個(gè)億也未探索出好的商業(yè)模式，火鍋(燒烤)食材超市更是一個(gè)愈加細(xì)分的單一需求，按道理說(shuō)愈加細(xì)分則用戶關(guān)聯(lián)度越低……

不過(guò)，對(duì)于鍋圈食匯的未來(lái)，即使是業(yè)內(nèi)人也難下定論，而資本對(duì)之基本還是看好的，由于當(dāng)下還說(shuō)不出個(gè)具體的所以然，那么我們還是來(lái)談?wù)劦郊也惋嬌r對(duì)于餐飲業(yè)的影響和推動(dòng)力吧。

從模式對(duì)比看，餐飲業(yè)唯一優(yōu)勢(shì)就是有一個(gè)可后端加工的廚房以及無(wú)條件幫顧客解決用餐的便利性。

此前就有人談?wù)搹N師在新餐飲后期將成為餐飲業(yè)的“資金累贅”，這其實(shí)是一個(gè)絕對(duì)的偽命題，如果去除了后端加工以及廚師的能動(dòng)性，那么餐飲業(yè)就要變成零售業(yè)了。

以奶茶店為例，便利店的飲品解決方案更平價(jià)，按理說(shuō)更貴的奶茶店應(yīng)該沒(méi)生意才對(duì)，然而事實(shí)卻是反過(guò)來(lái)的。再者，奶茶店能有如此高的創(chuàng)新能力，這其實(shí)也得益于便利店的直接推動(dòng)。

所以我們可以看出，談?wù)摬惋嫎I(yè)要不要去廚師就如同談?wù)撃滩璧暌灰ゲ栾嫀煟@幾乎是同等邏輯，此外，隨著火鍋(燒烤)食材超市產(chǎn)品的持續(xù)更新，這對(duì)于火鍋店/燒烤店以及餐飲業(yè)的正向發(fā)展和迭代都有著一定的推動(dòng)作用。

由此看，無(wú)論鍋圈食匯這類(lèi)模式未來(lái)如何，但它對(duì)于顧客和餐飲業(yè)確實(shí)有著一定的正向推動(dòng)力。起碼從這一點(diǎn)看，鍋圈食匯就是一個(gè)可取且有正向價(jià)值的商業(yè)模式，只不過(guò)這類(lèi)模式目前看來(lái)還有待持續(xù)優(yōu)化而已。

再談競(jìng)爭(zhēng)，火鍋(燒烤)食材超市的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅是另一家食材超市，更不止于整個(gè)餐飲業(yè)，其根基在于顧客對(duì)于聚會(huì)飲食的需求和便利性的突破。至于手握近10億融資的鍋圈食匯將如何解決以上問(wèn)題，這還是值得期待的。從整體的路徑看，C端食材圈確實(shí)也可以跑出真正的獨(dú)角獸，至于是不是由鍋圈食匯來(lái)坐這一位置，我們也拭目以待。