本篇文章的核心觀點是：要開好一家門店，得先回歸門店并理解門店二字的深層意義。

淺層的理解就好比蓋一棟樓，建筑師對圖紙的理解決定了圖紙的形式，圖紙的形式又決定了大廈的實際。但是，餐飲業與建筑行業不同，餐飲業是門店與商業模式的結合，并最終投射到產品與市場的關系復雜度方面。然而，不同歸不同，大多不同的事物基本萬法同源，在這整體的關系中，入局者對門店二字的理解也有如同建筑師對圖紙的理解，其同樣決定了最終的實際落地運營情況。

如同更科學/更合理/更符合美學的圖紙能讓建筑的壽命更長，那么，餐飲老板對門店二字更深度的回歸和理解，也能讓品牌更接近基業長青的狀態。

萬丈高樓不僅從地起，更生于圖紙之形式，而餐飲門店的基業長青不僅要從商業模式中找尋，更得從產品與市場的關系中找尋，最終還得從門店這一“圖紙形式”衍生出來的思維建設中找尋。

門店并非只是一個建筑，它指的是老板是否“占住了一個大的經營門類”

我們先從門店的外在說起，假定在一個封閉的社區有一家水餃店和一家米粉店，從簡單的門店呈現，顧客很容易分辨這是水餃店、那是米粉店。從品類和認知著手，我們就可以得知，這兩家店一家占住了水餃的門類，另一家占住了米粉的門類。

認知是固態的，而商業是動態的，如果說第一家店做的水餃不被顧客認可，那么即使老板開的是水餃店，但在門店與市場關系中，該門店其實并沒有占住水餃這一門類，基于這樣的市場認知，這時候顧客就會向外流走，或者轉到米粉店的陣營中。

我們從其中事實可見，這兩家店的競爭關系并不在于它們是否做的是同一個品類，而在于兩者位置和顧客需求滿足度的重合性。長此以往，即使沒有第三家店入駐，但第一家水餃店如果不能在顧客心中成功占住一個門類，這家店是極大可能會倒閉的。

事實上，競爭并不是封閉的，無論第一家水餃店做的如何，只要有水餃的顧客、只要有新的位置，那么就一定有新的同品類競爭對手進來。

一旦來了一家更被周邊顧客認可的新水餃店，那么第一家不被認可又找不到原因的老水餃店就基本沒戲了。這時候，第一家水餃店可能會沒生意，顧客可能既認可第三家水餃店又認可第二家米粉店，當第一家水餃店倒閉或者被忽視的時候，此時的競爭就接近均衡了。新的水餃店和舊的米粉店開始比拼產品以外的其它競爭因素，如營銷能力、獲客能力、轉化能力等。

我們還得知道，所謂的競爭并不是一家強勢門店對于另一家弱勢門店的簡單競爭，市場的常規競爭基本是一家強勢門店與多家同樣(或更加)強勢門店的復雜競爭。比如說當第一家弱勢水餃店退出的時候，就可能換來了另一家，或者兩三家新的優質水餃店進來了。

在市場經濟下的競爭，最有意思的就是多家強勢門店的直接競爭了，這時候拼的不是門店的基礎建設，而是基于對門店理解衍生并落地的一系列的戰略思維。比如說如何基于實際門店指導產品、如何指導模式升級、如何指導體驗升級、如何在升級與優化中構建一定的競爭壁壘等。

到這里，我們回到門店二字，店這個詞拆開來就是“廣”和“占”，結合市場競爭關系，我們就能看到一絲形式邏輯指導經營的韻味，門店的意思是：如何在大的競爭區位下占住一個門類。在市場經濟的復雜競爭關系下，“廣”不僅指的是大競爭，更是指門店要占住一個大的經營門類。

門店基業長青既是經營的勝出，更是構建持續競爭優勢的勝出

在傳統餐飲時代，過去基本是“門店大門一開顧客來”，當然傳統餐飲時代的競爭沒當下這么激烈，那時候也沒有那么多“魚目混珠”的門店和產品，更沒有無廚房概念，到了新餐飲時代，由于產品思維的變革，餐飲人對于門店的意識就從開店升級為經營門店了。

在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，從開店升級到經營門店，這就能看出經營成了競爭的一個必備環節。

為什么新餐飲不講開店而講經營門店？其實很明顯，新餐飲人對于產品的意識其實沒有傳統餐飲人那么看重(非絕對)，作為產品缺陷和產品競爭的補充，這時候就必然衍生了經營的思維，經營的本意就是以產品為工具的一系列盈利路徑，到了顧客感知端，經營就落到了體驗方面。

PS：即使沒有產品缺陷和產品競爭，經營一詞也必然落地，其中還有一個關系為：產品標準化帶來了大競爭，大競爭之下也必然催生經營一詞。事實上，產品問題是大競爭最大的推動力，產品問題改變了入局者的思維與體量，簡單說就是改變了供應關系。此外，門店規模化發展涉及的管理也離不開經營一詞。

在經營考量上，我們常說的某家店經營不好，大多會落到門店的體驗很差這方面，體驗很差，顧客就不來，顧客不來，門店就得倒閉。

我們這時候也同樣不能忽略競爭帶來的多方優質門店集群，在新餐飲的競爭中，并不是一家經營好的門店對另一家經營不好的門店，而是多家優質門店的同臺競爭。

以經營能力做比較，如果60分算合格，但這家60分的門店和一群80分的門店在一個區域，在這樣的競爭關系下，只要低于80分，不管60分還是70分都得掛掉。再者，如果大家都是80多分，那么同樣是高分勝出，最終一定是89分和87分的打贏了80分的。

如果把目光往門店注視，我們就能發現一些有趣的情況，如都是80分的優質門店，但有的是產品優質而服務一般，有的是體驗優質而產品一般，也有的是環境優質而產品合格；一家門店的產品達到了80分，做到了好吃和好看，但如果周邊都是產品90分的玩家，那么這家80分的門店只要沒有其它的優勢，就基本是無希望的。

這時候，我們就能明白，為什么有些門店的產品確實不錯但還是倒閉了的情況，因為周邊太多高手。這也是為什么開店經營不能只看自己，更得看環境。

此外，還有一個情況，如果這家89分的優質門店到了另一個區域，如果周邊都是99分的玩家，那么這家89分的門店也難以存活。這就證明了為什么說競爭是動態的、是封閉的、是流動的、是多元的，而非只是單一的。

我們還得注意一個事實，那就是競爭得講究時間性，在競爭形態中，一家70分門店在一群優質的80分門店的競爭中敗下來，但這家店通過自我優化與變革，它從70分升級到了90分，這時候該店就風水輪流轉成了得勢的一方。

我們可以看到，門店基業長青除了要考慮經營競爭以外，更得考慮門店在時空區位中的可優化度。

回歸門店談競爭，今天贏或者今天輸不代表什么，未來能贏才算本事

我們在前文用大量篇幅寫了競爭，但要注意的是，當下的競爭并不是品牌的競爭，而是門店的競爭；不是單一門店素質的競爭，而是經營圈門店素質的競爭，長遠看，更是門店時空區位下的競爭。

我們詳細說明，為什么競爭不是品牌的競爭而是門店的競爭？在新餐飲時代下，我們最常看到的競爭實例就是某一個新崛起/不見經傳的小門店打敗了一些老字號/大品牌，基于品牌的范圍越來越廣，再基于品牌門店的數量越來越多，一些新門店靠打敗大品牌崛起就司空見慣了。

所以說，餐飲業市場的競爭就是門店的競爭，更是經營的競爭，而非單單只是看品牌的簡單對比。

新餐飲前期著重講品牌的重要性，而到了新餐飲后期，競爭就回到了門店端，門店經營的競爭超越了品牌勢能的競爭。

我們從市場也能看到，每個商圈的品牌/門店都是不同的，這也就意味著每個商圈的競爭都是動態的，某個水餃店可能在上一個商圈還是70分的優質品牌，但如果到了周邊都是90分的大神商圈，那么這家優質的水餃店就不再優質了，所以我們要說：競爭是活的、是動態的。

如果說競爭是活的、是動態的，那與之對應的門店的經營能力也要是活的、是動態的、是開放的。比如說某家70分的水餃店到了周邊都是90分的區域，這時候這家水餃店為了活下來就得自我升級，怎么升級呢？并非只是自嗨式的升級，而是從門店端來看實際。

這位70分的水餃店老板就得給自己打分，然后去周邊走一圈，給周邊的所有門店打打分，與之做實際對比，繼而從中找到一條能夠活下來、能夠到90分甚至超越90分的門店升級路徑。

如果思維回到門店、回到商圈，老板就能明白自己的勝敗率來自于何處，一些門店不做任何調研就一味打折、一味做營銷，絲毫不觸碰到門店的實際，也絲毫不對比周邊門店的水平，這樣的經營只會走入末路。

今天贏或者輸不算什么，能在未來贏、能持續贏，這就是門店時空區位勝出的基本含義。

結語

本篇文章講的是新餐飲格局、大競爭下的門店競爭，過去講競爭多以打敗對手為目的，本篇文章講述的競爭的核心并不是要打敗誰，而是以門店周邊的玩家為樣本做實際的市場評估與門店評估，最終找到合理的競爭突圍方式(競爭突圍實際是門店的突圍)。

我們給門店下的定義是老板要在大的競爭區位下占住一個特定的經營門類，而要在大競爭中突圍，核心不在于如何打敗對手，而在于能否占住一個大的經營門類。比如對于一家水餃店來說，無論周邊有多少家水餃店(包括其它品類門店)，這些門店經營的共同目標都是能否在這個區域做到品類前茅。

唯有回歸門店本身，經營者們才能真正發現問題。比如說某個湘菜品牌在長沙做的不錯，但到了廣州某個商圈，這個商圈的顧客才不管該品牌在長沙做的如何。

只看門店、只看實際商圈，餐飲老板要找到門店真正的立身之本，知道如何在競爭中存活，更得知道如何在商圈競爭中持續存活，做到了這一點，門店才能真正基業長青。這個思維對于拓展新店也同樣適用，無論到了哪個市場，只要做到能超越當地小商圈的平均水平即可，門店穩了，品牌也就穩了。將這個思維乘以一百年，一家百年老店基本就起來了。