我們先來梳理此次新冠疫情的兩個基本時間節點：1月28日，隨著二三線城市率先發布禁止群體性聚餐公告，餐飲業的戰疫序幕由此拉開；2月21日，以廣州為先，餐飲業逐步著手一定的堂食松綁。再從當下看，國內多數城市的餐飲氛圍已有明顯的回暖跡象。

筷玩思維注意到，從禁止群體性聚餐到恢復堂食，這中間僅不到一個月的時間，整個行業卻掀起了一定規模的倒閉潮(截至3月中，數據表明有將近1.3萬家餐企注銷)，再回看堂食禁令從發布到撤銷，這中間不到一百天的時間，整個餐飲業也真切發生了一定肉眼可見的跨時代本質的變化與升級，比如說線上布局與線下開放透明在行業重視程度的驟然拔升等。

從表象看，這場疫情既算是難得一見的黑天鵝事件，更可以說是餐飲業甚至是大多實體行業的階段性“經濟危機”。

黑天鵝不常見，經濟危機也不常見，黑天鵝引發的經濟危機更是少之又少。我們要警惕的是：如果多個不常見的要素相繼出現并相對集中到某一類行業時，也就意味著其內容持續的變化與升級成了某一行業短時間內不可忽視的基本事實，更意味著這個行業即將發生一定的邏輯變革等。

唯有重視這些事實并理解已逐步萌芽的邏輯變革，我們才能理解一個行業、一些品牌的崛起或者衰落、成長或者死滅、留存或者消失的根本原因。我們才能看到行業的時代性變化，才能看到消費者的短期或者長期的周期性需求變動。

在常態競爭維度下，門店存活不僅要看品牌方競爭優勢的比較，更要看競爭力的布局

我們發現了一個有趣的現象：疫情將過，行業的老大老二和老小們都還活著，而老三和老四卻基本都掛掉了。

大品牌們雖然不愛存錢更愛亂花錢，但它們關鍵時刻“動動嘴”就有幾個億進賬，還有一大眾資本等著會面。而對于體量最大又最散的傳統餐飲門店而言，它們一不擴張(能存錢)，二不亂布局(不會亂花錢)，從短期看，傳統餐飲門店的存活率也不低。

老三老四們拼命抄襲大品牌，它們卻反而最先掛掉了。

如果不談品牌價值，我們可以總結出兩個原因：一是沒有自我的門店，反而也越沒有競爭力；二是越傳統的門店，只要保持傳統的屬性，那便是最大的競爭力(這一觀點的事實與漏洞等，下文會寫明)。

我們還看到，在順境時有大量的品牌掛掉，在逆境時也有大量的品牌成功崛起，但也還有一些品牌不動如山，這類品牌順境時能活著，逆境時也不會被淘汰。

我們將疫情還沒來臨的時候稱為順境，順境也就是常態競爭環境，門店要在競爭中勝出，評估的要素有兩個：一是競爭優勢，二是競爭力。

1)、競爭優勢是比較出來的，要注意評估維度，錯誤的比較會讓競爭優勢變成劣勢

競爭優勢是比較出來的，是A品牌和B品牌相較的一個可見差異，也是一個常規變量。

比如說A品牌比B品牌服務更好，這就是A品牌的競爭優勢，而如果B品牌發現了這個問題，一旦趕上來了，那么A品牌的競爭優勢就沒了，由此可見，對競爭優勢的盲從有時候也是門店倒閉的一大原因。

盲目的改革也造就了盲目(且可能錯誤)的競爭優勢，比如說有些小品牌偏偏要學海底撈，結果大多都掛掉了。

在筷玩思維看來，打造一定的競爭優勢是為了讓門店多賺錢，更是為了讓門店基業長青，而不是讓品牌看起來更有話題。門店方在打造競爭優勢的時候，還得評估投入產出比、風險管理能力、口碑、利潤等的正向輸出。

2)、競爭力不是比較出來的，而是布局出來的

如果說競爭優勢是比較出來的，那么競爭力就是與生俱來的(和競爭優勢一樣，競爭力同樣屬于可升級的變量)。

按這個邏輯看，我們就可以確定，服務只是海底撈的競爭優勢而不是競爭力，確定服務這條主線并將服務打造成品牌標簽，這才是海底撈的競爭力。

競爭力也是一種選擇，比如說傳統餐飲老板天生的競爭力就是“傳統”二字，由于傳統，老板可以與顧客直接對接，做到及時溝通。在布局上，老板既不亂花錢也不亂擴張。由此，盈利正向的傳統餐飲老板才更能在疫情的沖擊中活下來。

關于競爭力，再舉個簡單的例子，比如說行業內某食材的最低價格是1元一斤，且必須達到50斤的起訂量才能拿到這個價格。但A老板人脈不錯，供應商同意不受訂貨量限制就給A提供最低價格。這便是A老板還沒開店就已有的競爭力。

我們可以看出，有了競爭力，門店打造競爭優勢才能更事半功倍。

3)、競爭力是門店入局之本，更是評估門店存活率的首要條件

雖然說傳統也是競爭力的一種，但在此次疫情大環境下，并非所有傳統餐飲人都活了下來。

舉個例子，AB兩個餐飲人都在1月份進入了餐飲業，兩人都將全部家產壓在門店中，在資金配備上，A只留了一個月，而B留了4個月。

從表面上看，A的抗疫能力就要低于B，A的危機存活率也要低于B。但只是資金儲備的差異，A店的競爭力就必然低于B嗎？

我們來看第二個變量：可變現能力、產品靈活度和盈利方式靈活度。

A店雖然把錢都投到了門店，但在出口上，卻將經營特點集中在零售化這一塊兒。由此，B店雖不能經營堂食，但門店資金儲備足夠，可能不需要做什么就能熬過疫情；而A店由于有了產品靈活度，門店在疫情期間還能通過非堂食的零售產品盈利，由此也提高了應對危機的競爭力。

第三個變量是理性布局能力。大多數人常說要儲備一定的資金，但資金并不是隨便就能儲備的。有些老板會說，我也想儲備半年的資金，但錢隨便一用就沒了。

資金儲備的第一入口不是省下來的，也不是借出來的，而是理性布局出來的，是通過投入產出比與產品使用率算出來的。老板在資金方面要評估哪些錢不該花、哪些錢可以不花，資金才能做到合理支出。

此外，門店基本的競爭力還體現在品牌建設、營銷人才儲備、供應鏈議價等方面。在競爭力與競爭優勢方面，門店開業前要評估的是競爭力，開店開業后要構建并保持的是競爭優勢，同時還得對原有競爭力進行維護和升級等。

做好了上述這些，其實就足以讓門店應對大競爭，更足以讓門店應對小的、短期的行業變化。

應對疫情沖擊：不要做無謂的抱怨，不要僥幸，動作要狠，步伐要穩

我們將沒有疫情的時候稱為常態，常態競爭分為兩種：一是品牌與品牌的競爭，看的是比較出來的競爭優勢；二是品牌與自身(劣勢)的競爭，如一家門店賺了錢，那這時候要不要開分店？有些老板只看賺了錢就趕緊開分店，卻絲毫不考慮體量管理，對于這種特殊競爭業態的評估，看的就是競爭力。

競爭力不是比較出來的，而是布局出來的。

無論競爭力還是競爭優勢，這種常態競爭看的都是求穩的能力，而對于疫情這種數年/數幾十年一遇的非常態競爭，衡量的就是品牌基本建設與瞬時求變的能力。

需要注意的是，雖然非常態競爭的品牌基本建設與瞬時求變能力涵蓋了競爭力與競爭優勢，但這個階段卻是超脫了基本的競爭層面。

非常態競爭是大環境對行業下方企業發起的一次生死競技，是一場淘汰賽。

2019年12月30日，外界開始流傳疫情事件，2020年1月23日，隨著武漢封城，疫情終于浮出水面。疫情對餐飲業產生的直接影響是從1月28日二三線城市發布禁止群體性聚餐開始的。

期間，我們看到了各類不同的處理方式，有的先是不動如山，之后開始學習大品牌們總結出來的應對方案，以處理衛生、安全生產、開放透明為本，通過線上建設與溝通實現帶貨盈利；有的做起了異業聯盟，用零售思維作為突破口，以生鮮、半成品等作為“產品+”來作為新的抗疫方案；有的則求助總部，與總部或其它門店一起討論破局思路……

除了正向的積極自救，也有一些如抱怨、不看變化、不重視變革甚至還試圖以次充好等負面危機處理形式。

雖然說正向應對、積極改革并不能讓100%的門店渡過危機，但拒絕變化、甚至對變化無從下手的門店基本倒閉率更高。

回顧疫情之初，它與常態競爭的區別是：常態競爭拒絕抄襲，而非常態競爭卻鼓勵一些正向的抄襲，如安心卡，門店向顧客告知并實時檢測全員工的身體狀態；又如消殺記錄，讓餐廳更重視衛生；再如線上化建設，全面打通每一家餐廳的開放性與其它盈利可能……

疫情于餐飲業的正向意義是：全行業的經營者、從業者再到消費者都參與到行業本質的升級這件事兒上來。

如果沒有疫情，餐飲業的線上透明建設不會如此迫切。

提高門店應對危機的能力，要從這四大維度入手

需要注意的是，雖然堂食開放已成定局，但要談疫情過去還為時尚早。

1)、無論任何時候，資金儲備的靈活性都是重點

疫情剛開始的時候，禁止群體性聚餐通告一發，基本餐飲業就被無限期封禁了，這時候要應對疫情就得先做資金盤點。

資金實況與固定支出的盤點是首當其沖的工作，最保守的也得有2到5個月的流動資金儲備，如果不足，就看門店的借款能力了。在借款的評估上，除非經營者對門店與行業失去了信心，否則大多以熬下去為主。

固定支出不可避免，但也還有一定的改革支出，如消殺用品、防疫用品等，更包括門店后期經營需要的線上改革等。

2)、品牌公關是渡過一場危機的基本建設

如果經營者評估后自己的資金足夠滿足6個月的支出，老板想，前期不太明朗，還是先停業吧。

這時候，門店最好不要只是簡單粗暴地停業，還需要做一定的品牌公關。

一是如果直接停業，在沒有確定啥時候開業的前提下，顧客很容易認為這家店要倒閉了；二是如果一味關停，則浪費了大好的改革機會，疫情期間是難得不受經營影響的品牌復盤與思考的最佳時機。

這其中有三條不可忽略的主線：一是市場公關，門店需要向外界傳達一個“我們還活著，我們也將繼續活著的信息”，更包括“我們將如何持續活著”的告知等；二是員工公關，做好內部的密切溝通，這方面可以分為日常溝通與期間培訓，也就是員工關系與戰斗力的升華，打造組織力；三是顧客公關，與客群保持密切溝通，這時候看的是品牌方有沒有客群流量池，有沒有會員溝通系統，有沒有閑時與顧客友好溝通的能力。

上述整個公關環節包含了傳達信息、常規溝通、優勢展現等，比如說疫情來了門店如何應對、如何構建市場信任與口碑等。在觸達路徑上，多以線上化為主，同時也得有一定的線下溝通。

3)、經營復盤：怎么賺錢，老路還能不能走？

有句名言為“不要浪費一場危機”。套入到此次疫情，這句話指的是不要盲目樂觀，要重視區間變化并讓變化為我所用。

門店即使有半年到一年的資金儲備，但疫情期間無法經營的時候最好不要一關了事。假設門店有一些與野味沾邊的產品，如果不做改革，如果不關注資訊，后期可能無法正常開業，更包括員工是否全員有健康證等，此處評估的是老路還能不能走。即使老路能走，但賺錢速度受了影響，這也等于老路走不了。

在疫情期間，我們也看到了一些成功破局的食材供應商，它們由于疫情早期餐飲門店的需求下降太明顯，后期也成功入駐到商超，打開了新的盈利通道；一些餐飲門店沒了堂食，居然也短時間打通了零售這一新路。

我們發現，大多能在疫情前期賺到錢的經營者，基本是找到了新的盈利通道，但是，新盈利通道與自身資質是否匹配也是必須衡量的一道門檻。

4)、周期性變化的分析決定了資源能否合理分配

周期性分析是有必要的，它可以提高門店資源配比與后續經營行為的正確性。

舉個例子，疫情早期的時候，老板可以通過送口罩來做活動，而到了當下，當口罩變得“不重要了”的時候，這時候將口罩與餐品綁在一起則顯得有些“怪異”。

著眼周期性變化要注意三個核心：一是評估某個變化是否為短期需求，考驗的是及時性跟進與資源投入的有效性；二是評估某個變化是否為長期需求，然后思考如何在過渡期進入；三是評估某個變化是否為必然需求，必然需求是疫情帶來的紅利，也是紅利背后逼迫改革的潛在危機。

在餐飲業，疫情帶來的長期需求是經營回歸行業原生本質，是飲食層面的建設，這一項對應的是開放、透明、衛生、健康等這類要素中；疫情帶來的必然需求則是行業本質的二次升級，指的是盈利路徑的多樣化開發、線上建設的完善性與價值感等。

至于門店當下做不做外賣、做不做零售、怎么做直播，這些都(相對)不重要，重要的是，門店如何與行業新浮出水面的兩大本質結合，這才是品牌方要從疫情這潭渾水中取走的金子。

有了上述這一整個思考流程，才是一個品牌渡過當下疫情以及應對未來大多可能的危機的必要條件。