本篇講的爆倉并不是虛擬的投資術語，而是倉儲概念。

比如說某餐廳比較保守，早上只是儲備了100人份的食材，結果中午一瞬間就涌進來200人等待用餐，訂單密集送到廚房導致生產錯亂，這便是餐飲門店的爆倉。

疫情后期在餐飲業出現爆倉是一個很正常的現象，比如說之前生意一般、資金儲備不足，也難免備貨上就比較保守。而如果這家保守的門店頗受顧客喜愛，這就有可能發生爆倉現象。

我們可以將餐廳短期或者僅此一次的爆倉稱為“報復性消費”，加上消費總是有羊群效應，餐廳人數越滿就越有人持續進入，再基于當下競爭形態的明朗，對于好的品牌，爆倉也在所難免。

我們甚至可以說，餐飲復工后，沒有爆倉的門店其實也是隱性的出局。

在疫情后期和王者一起活下來的，除了精英，還有“笨蛋”

傳統餐飲業基本沒有爆倉管理，大多是售空即停，有了數據監控，爆倉管理才有了可能，但老板們基本不會太將爆倉管理當一回事兒，主要是在“和平時期”爆倉現象并不多，次要是老板們都期待著爆倉。

此外，門店經營越是經常爆倉，食材的頻率更新就越高，那自然顧客體驗也就越佳。前提有兩個：一是門店的管理與組織形態是正向的，二是不要讓顧客等很久才告知產品已沽清。

疫情導致倉儲管理較為保守，爆倉在所難免，這是其一；其二是大量的餐廳掛掉了，那剩下來的餐廳自然備受關注；其三是堂食消費剛解封，再加上防疫措施讓大多餐廳只能開放70%左右的座位，多方因素綜合之下使得好的品牌必然遇到爆倉。

有了爆倉，這就是一個品牌渡過疫情危機并活下來的標簽，但這并不是唯一的評估標準。

在筷玩思維看來，有三類門店能渡過疫情危機：一是王者型門店，這類門店在早前就有很好的口碑，在疫情最艱難的時期也能做正向公關，更能順應市場變化在疫情期間取得一定的現金回報；二是精英型門店，這類門店可能較為保守，且不一定能在疫情初期賺到錢，但這類門店能抓住如何渡過疫情的重點并迅速優化自身，繼而在疫情后被更多消費者選擇；三是“懵懂型門店”，這類門店抗疫基本靠熬，可能運氣好到資金儲備還沒用完疫情就過去了。

懵懂型門店既有老餐飲人，也有小白。疫情雖然殘酷，但只要運氣好，小白也能熬過去。對于小白來說，即使熬過了疫情，但也可能等于隱性出局，小白在競爭最低位時沒有爆倉，那么在競爭后期更沒有機會。而這樣的隱性出局，老餐飲人也同樣位列其中。

我們可以將這類老餐飲人和小白歸到傳統餐飲人陣列中。在過去時，傳統餐飲人是行業的中流砥柱，他們有三個特點：一是更關注自身而不關注行業，二是更關注不變而非關注變化，三是更關注自己會做什么而不關注自己還能做什么。

如果拉長時間線，我們就會發現，自古基數最多的就是傳統餐飲人了，他們的核心可能是一輩子就只開一家店，或者分家的時候再多開一兩家店而已，傳統餐飲人認為門店離不開自己，這便是他們開不了太多門店的原因之一(不懂管理)。更關注產品和自身價值，是傳統餐飲人留存的核心，也是必要性。

傳統餐飲人并非沒有價值，比如說當早期時部分“黑心餐飲人”用地溝油時，傳統餐飲人不為所動；當餐二代用互聯網思維改良餐飲業時，傳統餐飲人依然堅守門店建設；當小白進入餐飲業用料理包創業時，傳統餐飲人同樣不聞不問。

這便帶出了兩個問題：一是在混沌期，傳統餐飲人更有競爭力，也更符合業內需求；二是一旦混沌期過去，到了變革期，傳統餐飲人即使依然留存，但也等于隱性出局。

從傳統與創新的角度看，為什么說沒有爆倉就等于隱性的出局？

我們還得思考兩個問題：一是傳統餐飲人自古就一直有優勢嗎？二是最早就只有傳統餐飲人這一類別嗎？

除了常規傳統餐飲市場，我們還得關注高端市場，有一個專門給皇權做飯的餐飲職位叫“御廚”，還有一個高端餐飲職位叫“私廚”，這類專門給達官貴人做飯(見《新唐書》)。

即使在幾百年前，御廚和私廚也要比傳統廚師賺得多(大概率)，而這兩個職業的出現也意味著兩個問題：一是傳統餐飲職能不足，解決不了真正的定制化需求，更解決不了高端的定制化需求；二是對于定制化需求群體，傳統餐飲即使更為普遍，但也意味著它其實已經被隱性出局了。

存在即出局是傳統餐飲歷來的生存窘境，但也因過去定制化需求不多，所以傳統餐飲依然能留存至今。

過去商人屬于上九流的最末端，地位排在農民和工人后面，屬于供應式消費，兩三家小店養著好幾個社群的餐飲需求，基本是商家提供什么、客人就吃什么，頗有計劃經濟的韻味。

基于當下商人地位的提升，加上市場經濟改革，大競爭之下，御廚、私廚們的需求就從小溪流升級為奔騰的大江大河，無需質疑的是：當下是極為注重變化、注重創新、更關注客群需求的新餐飲時代。

然而，諸多已發事實也總是告訴我們：關注市場變化與需求的創新從不是一蹴而就，更不能只是點到為止。比如說非典后期呷哺呷哺抓住了一人食的紅利并成長起來，但當下卻陷入了轉型困境；再看在新餐飲時代崛起的酸菜魚米飯、黃燜雞米飯等都是過于注重減法和標準化，到最后卻連品類未來的空間都被扼殺掉了；又比如說鹿角戲、答案茶、龍小茶等網紅品牌，它們也是過于注重當下的變化而未能跟上未來的變化才導致了掉隊。

我們可以看出兩個殘酷事實：一是當下的商業環境與市場需求雖然表面看似風平浪靜，但內核卻暗流涌動，比如說過去消費者喜歡答案茶的經營方式，表面是當下消費者不喜歡答案茶了，內核其實是答案茶的營銷方式一直停留在過去，其未能跟上消費者持續變動的新需求而掉隊。更包括奈雪的茶近期也經常被批落伍了，這也是同樣的道理。

我們看到，商業環境與市場需求的變化與涌動也不過是表面，內核是：一個靠創新立足并崛起的品牌，它需要持續創新，需要持續用(或者創造)“新的創新”來滿足顧客新的需求與市場變化，唯有如此，品牌才能長存。

為什么奈雪的茶會挨批？過去奈雪靠品質和顏值、靠茶飲+歐包的創新理念大獲全勝，而當下整個市場都是此類追隨者，滿市場都是品質、顏值、茶+面包的茶飲品牌，消費者這時候一看，奈雪就沒有了獨特性，更沒有了必要性，如果奈雪類品牌長久都是靠過去的三板斧，當消耗完了市場的耐心，這個品牌將會走下坡路。

靠創新立足不能一蹴而就，更不能點到為止。

第二個殘酷的事實是：創新是一條沒有終點的路，而傳統的地位正持續下滑，在這樣的新時代，每一個入局的餐飲人都得把握好傳統和創新的融合點。

也就是說，為什么以創新開局的品牌必然得一直創新下去？為什么以傳統著稱的品牌必然得一直傳統下去？這是一個變化的時代，唯有與變化共舞，品牌才能活下去。

以奈雪為例，如果品牌方沒有好的創新思路，為什么非要在創新的死局耗下去，為什么不借用傳統的武器？創新不是方向，傳統也不是方向，唯有與變化共舞，才是唯一的方向。

從變化的角度看，為什么說沒有爆倉就等于隱性的出局？

再回到不爆倉就等于出局的概念。

在過去，御廚的地位和俸祿比傳統廚師更高，這就是爆倉；關于創新，孔子講“述而不作，信而好古”，過去甚至連創新都是一種“罪”，而當下人們更多借用創新破局，再到創新困境，這也是創新概念的爆倉。

回到門店經營，我們看到大多網紅品牌都是以爆倉成名的，比如說某品牌經常都是排幾個小時的隊才能買到，再比如會說某產品成了諸多社交平臺的貴客，這些都是需求端的爆倉。

問題是：一旦這些以爆倉成名的品牌不再爆倉，也就意味著客群開始轉移，更意味著該品牌下坡路的開始。

從上面提到的兩個殘酷的事實，我們還看到其背后的隱喻：一是沒有被變量群體選擇，就是最原始的隱性出局，而沒有爆倉，就是最明顯的隱性出局；二是要持續爆倉，就得持續關注客群需求動向與市場的持續變化。

疫情后期沒有爆倉就等于隱性出局，這其實說的是：如果餐飲品牌在疫情前后區間不能抓住新的變化，不能讓變化為我所用，導致了品牌與市場需求的脫節，這便是隱性出局的原因。

那么，疫情到底讓餐飲業的供需關系產生了哪些不可忽視的變化？

一是消費方式與獲客渠道的變化，如線上化從過去的可選建設變成了門店的必需品；二是品牌發展的變化，做大做強不如風險可控；三是資金管理的變化，過去是有杠桿才能入局，現在是去杠桿才能存活；四是主客溝通的“不信任”，顧客不相信承諾而更相信眼見為實的公開透明……

以餐飲直播來說，過去對于廚房開放是不敢想的，但有了明檔作為開頭，之后入局直播就成了順其自然的行為。

為什么疫情期間有的門店會倒閉，而有的門店卻不僅有事可干還能持續盈利？因為少部分門店看到了疫情帶來的變化，也看到了變化中蘊含的紅利，更看到了紅利背后可能存在不重視變化就會掛掉的危機。

為什么有的門店疫情前生意一般，而疫情后卻能爆倉？因為這類門店后知后覺，它們雖然花了好幾個月才看到并相信疫情帶來的改革與變化，于是它們堅定入手最終成功取得爆倉復工的船票。

為什么有的門店好不容易熬過疫情，之后卻一直生意平平？因為它們沒有看到變化、不相信變化，甚至不知道如何讓變化為我所用。

顧客已經從二維跳到三維了，門店還在原地，即使偶爾被光顧，但沒有爆倉也等于隱性的出局。

再過一兩個月，當大競爭再度來襲的時候，此時沒有爆倉的門店，未來更沒有機會，此時沒有出局，其實也是隱性的出局。

結語

如果單以疫情為角度，我們就能發現：一家門店最重要的不是產品，也不是服務，甚至都不是優秀的商業模式，而是求存求變的能力，從落地的角度講，這也就是產品體驗的可升級性與環境需求變化的匹配程度。

如果匹配度高，門店甚至不需要做任何改變就能直接進入下一階段，唯有跑在市場與顧客前面，才有被爆倉追隨的可能。

我們看到，做大不一定能做強，越大越可能不具備抗風險能力，這時候看的不是體量，而是體量之下的應變能力與市場價值，應變能力強，門店就有更多的機會，市場價值高，門店才能“被需求”，才能做到危時借力。

我們還看到，做小不一定能做久，雖然越小越靈活，但小門店也更可能失去洞察變化的動力，甚至拒絕變化，這是多數傳統餐飲人的作為。

做大做強，有可能是虛胖，走不動路也難以掉頭；做小做久，有可能是營養不良，也蹦跶不了多久。唯有做實一家門店、做實每一家門店，無論體量大小，門店才能在時代洪流的持續沖刷中留存下來。

做實，才能看到變化，才能讓變化為我所用，才能迎來爆倉。

總之，沒有爆倉，即使能熬過疫情，其實也是隱性的出局。餐飲老板要認知到的思考是：不要浪費這場危機，盡情改革吧！