關于抄底餐飲業的先例，我們先回到2013年，在這一年，我國高端餐飲品類的市場容量急劇下滑，一些新開業的高端門店要么遇冷轉型、要么陷入轉讓困境，這時候，有業內人表示，“是時候抄底高端餐飲了”。

我們看到，廣州一家光是裝修就花了1000萬、總投資將近2000萬的高端餐飲大店，在2013年秋天卻以不到300萬的價格被轉手。

在高端餐飲重新洗牌的這一年，能被“接手”或者說能被“抄底”的門店少之又少。

問題還在于：總價值2000萬的門店被300萬抄底，這真是買到就等于賺到了嗎？

2013年已過許久，當時單單是高端餐飲發展受阻，而當下是整個餐飲業都遇到了經營困境，在這個階段，一些資本方也提出了抄底餐飲業的想法。

對此，我們提出了四個疑問:1)、當下真的是抄底餐飲業的絕佳時期嗎？2)、抄到底了就一定等于賺到了嗎？3)、資本抄底真的能幫餐飲業復蘇嗎？4)、餐飲品牌真的需要被抄底或者愿意被抄底嗎？

餐飲業的基本面不太適合“抄底”這個詞兒，其更考慮資本對餐飲業的態度

2013年，確實有不少餐飲人抄底了高端餐飲，但事實是，抄底并不等于續命，這些被抄底的門店有的因持續經營高端方向未成功而再一次倒閉，有的轉型其它賽道后因未能盈利而掛掉，僅有少部分能在接盤后大獲全勝。如果我們再拉長時間線來看，這些接盤后大獲全勝的少部分最終也在業內消失了。

環境時時在變化，如果發展要靠熬或靠砸錢，撐過了當下的門店不一定就能撐過明天。2013年高端餐飲盤子縮緊，2014年有了餐飲O2O，2015年外賣在巨頭補貼之下成為一大新興市場，2016年餐飲+概念與純外賣門店成為餐飲業的新玩法，2017年餐飲新零售概念落地，再到如今疫情導致餐飲業急需從線上獲利……

我們再回望2013年被抄底接盤的高端餐飲就可以得出一個結論：成功抄底并不代表勝利，活下來只是基礎，活得久才是目的。

回到“抄底”這個詞本身，它是證券術語，指的是用某種估值指標衡量股價跌到最低點，在短時間大幅下跌時買入，再預期股價將會很快反彈的操作策略。

這其中有三個核心：一是商品基于某些要素被低估了價值；二是買手能在確定是最低點的關鍵時刻買入；三是該商品未來能再有出頭之日，而且還是瞬間反彈從波谷到波峰的上漲。

有些時候，非股票類、非證券類“商品”也可以被抄底，如某地產大佬就是抄底了玉米飼料而獲得第一桶金，更包括有些資方抄底房地產、翡翠、黃金等。

抄底這個概念有三個特征，一是它大多用于長效標品，比如說某上市公司的產品，今天確實賣不掉，但下個月還能繼續銷售。又如黃金、翡翠等，這類商品雖短期價格有所波動，但商品總價值是不會有波動的。

餐飲業最大的問題是非標，今天生意好，明天生意好，可能后天就被別的門店搶走了生意。結果不定且不可控是抄底餐飲業可能出現的第一個問題。

抄底的第二個特性是不景氣的環境總會過去，而且當環境過去的時候，企業方不需要改變自身基礎建設就能進入復蘇期。比如說大蕭條時商品不值錢，而當經濟恢復的時候，這些商品依然能賣出去，同時還能高價賣出去。又比如說市場不會今年認黃金，明年就認黃銅。

我們得關注疫情不景氣對行業產生了哪些影響，我們看到，疫情對餐飲業不是按下了暫停鍵，而是升級鍵，品牌方如果找不見如何應對疫情后期進入復工通道的升級關鍵，那么這個品牌基本會被淘汰掉。疫情對餐飲業的整體影響是升級而不是暫停，這是第二個問題。

抄底的第三個特征是操盤手要從波谷進入，有業外人士表明，可能餐飲業全面復工一兩個月后才是一些品牌方的至暗時刻。資本抄底餐飲業的第三個問題是時機判斷和價值判斷的不確定。

對于餐飲人來說，他們更關注資方的抄底態度，資本是把餐飲品牌當成一個可供買賣的商品，還是能為品牌復工提供一定的賦能？

受限于股權融資背后的“不平等條約”，餐飲人更愿意向銀行借錢

據筷玩思維了解，自2月1日到3月25日，有將近1.3萬家餐企因資金流斷裂且無力破局而退出了餐飲業。

有些品牌因資金危機而倒閉，有些則不然，有資方表示，“好的餐飲品牌別說投資了，你可能連老板都見不到。”還有資方表示，近期有數百家餐企正主動尋求資本幫助。

來看幾家已披露的案例，浦發銀行向西貝授信4.3億元，現已到賬1.2億元，同時西貝也與其它資本在對接中；海底撈獲得中信銀行和百信銀行授信21億元，現已到賬8.1億元；3月中旬，熊貓不走蛋糕宣布獲得IDG資本數千萬元A輪融資；浦發銀行、肥西農商銀行等金融機構向老鄉雞授信5億元；文和友于2月6月完成加華資本近億元人民幣的戰略融資；巴奴于3月中宣布獲得番茄資本近億融資額，巴奴表示，這筆融資是之前就談好了的，并非被“抄底”。

如果以優秀的品牌做對標，我們發現了三個事實：一是我們并沒有看到餐飲品牌被抄底的跡象；二是優秀的品牌大多是“被動融資”；三是比起資本方的股權融資，餐飲老板更愿意接受銀行的授信貸款。

我們來看下這三種融資情況的區別。

一是股權融資，指企業的股東愿意讓出部分企業所有權，通過企業增資的方式引進新的股東，同時使總股本增加的融資方式。股權融資所獲得的資金，企業方無須還本付息，但新股東將與老股東同樣分享企業的贏利與增長(原概念)。

問題是：股權融資背后還存在一些“不平等的附加條約”，有些不僅需要企業方簽對賭協議，還可能需要一定的利息等，比如說聞名餐飲業的俏江南案例，資本入局之后，其創始人被對賭協議踢出了局。有業內人表示，“不平等條約”是餐飲老板“仇視”資本的一大原因。

二是授信貸款，其類似信用卡，企業方拿錢后，在限期內償還利息和本金即可。這是一種干凈利落的融資方式，一旦市場環境好轉，企業方可與資方“一刀兩斷”。

三是抄底，說通俗點就是“賤賣”，舉個例子，A是一個企業家，他“不小心”步入沙漠危地，在喪失了所有物資和體能的情況下，A向一個開著越野車的路人求救，車主說，我可以給你一瓶水，把電話借給你，同時送你出沙漠，但作為補償，你企業每個月的收益得分我一些，以此作為我救你命的回報。

我們看到，多數人將抄底視為時勢造英雄，而所有時勢英雄的背后是無數的“不平等條約”堆起來的。有的“不平等條約”是自愿入局，有的是被迫履行。

值此疫情非常時期要想清楚，這到底是不是錢的事兒？

王陽明在《傳習錄》中有一段話，“君子之酬酢萬變，當行則行，當止則止，當生則生，當死則死”，這段話說出了市場機制下創業公司資源配備的真諦。

對于一個潛在的不治之癥人士來說，他需要的不是更多的錢，而是精準的治療方案。在非常時期，品牌方要想清楚，你要度過危機，這到底是不是錢的問題。

一是復盤過去賺不到錢的原因，是品牌問題還是品類問題，是打法問題還是經營問題？二是復盤當下賬上沒錢的原因，是戰術問題還是戰略問題？是執行問題還是溝通問題？三是思考如何渡過疫情，是熬過去還是走過去？是有所得有所失，還是懵懵懂懂手足無措？

對于冷血動物來說，靠多穿衣服和糧食儲備，這并不能讓它在冬天寒冷的室外自由活動，對于門店來說也同理，如果門店在1月份的時候沒錢，這時候房東免了他三個月的租金和管理費，員工自愿不要這三個月的工資，供應商對門店的易耗品也全部做了退款處理，待門店復工，如果經營者繼續用之前的打法，這家店能活嗎？

我們可以下一個定論，如果復工后，門店還在用過去的打法，這家店有極大概率會在復工后掛掉，這時候，老板就能發現：倒閉，有時候真的不是因為缺錢，缺錢造成的門店倒閉可以治，而缺心眼造成的倒閉困局基本無藥可治。

缺心眼不是眼界問題，也不是格局問題，更不是知識儲備問題；在經營上，不是衛生問題，也不是制度問題，更不是戰術問題，甚至不是戰略問題，而是基因問題。

經營者無法改變自己的基因，但卻可以改變門店的基因。改變門店基因需要有基因重組和基因編程能力，比如說看產品結構，當下的產品邏輯是否契合，某個產品是否得下線，某些關聯產品是否得上線？再比如說某位管理者的管理邏輯是否有問題，某個制度是否得動一動，某個流程是否得去除？又比如說視覺問題，廚房某堵墻是否得敲掉，這堵墻背后隱藏的問題、制度、流程等是否得重新梳理？

而這一切，考驗的是品牌方在疫情之難中學會了什么？拿到了什么武器？怎么用這把武器給門店做基因編程？

如果老板對疫情的態度是熬過去，那么他一定找不到這樣的武器，而這把武器就是通往疫情后復工的船票。老板只有搞定自己是否缺心眼的問題，才能說自己最大的問題是缺錢。

也就是說，如果資方只是給錢，只是拿錢抄底，卻不去分析這個品牌到底是缺錢還是缺心眼，也無法補齊這個品牌的基因問題，那么資方即使成功抄底，也不過是將錢投入大海。

結語

我們要談門店的心眼問題和基因問題，意思是說資方在經營和投資之前，要將門店當成一個生命體。

生命體關聯的是生態位，考慮的是生命體的價值取代率。

再回到抄底這個詞，它表面雖然是價格投資，考驗的是從低價買入，但它實際考慮的卻是價值投資，要做到低價持有、高價拋出。

如果只是價格投資，就基本耐不住寂寞，資方也不會有耐心去復盤門店的實際情況，一旦買入，短期流程就終結了。如果抄底后價格持續下落，資方必當立即拋出，這時候不僅賺不到錢，甚至還會虧錢，更可能與品牌方老死不相往來。

而唯有以價值投資為先，資方才能理性對待品牌方，考慮的不是給多少錢、賺多少錢，而是說我除了給你錢，還能怎么幫你活下去并一起活得久？

此外，在以價格投資為先的談判中，資方和企業方也必然陷入囚徒困境的博弈思維，這對雙方都不友好。如果遵循價值投資，抄底一詞于非上市公司基本是不存在的。抄底終究是賭徒玩的事兒，并不長久。再從概率上看，抄底也基本買不到好貨。

在筷玩思維看來，在資本與餐飲人的關系上，雙方都得擺正自己的態度，將彼此當成各自經營戰略的必需品，做好各自生態位的價值提升才是王道。