戰略是一個比較高維的詞匯，在部分創業者看來，它可能比“經濟學”這三個字還晦澀難懂。大多數人認為，戰略(指的是戰略執行與落地)有兩個硬標準：一是企業要有很多錢，二是布局者要有很高的眼界。

著眼于今天的餐飲業，如果要說餐飲人沒錢沒眼界，這是要挨批的，但即使當下的餐飲人有錢也有“眼界”，而實際上，當下的餐飲人也基本很少會去思考“什么是戰略”這個問題。

真正的問題是：有錢、有格局、有眼界，也有戰略能力，餐飲人就一定能落地戰略嗎？

不一定。

過去大家認為，戰略屬于大公司的“高光行為”，小公司基本不會去談戰略這個詞，具體到餐飲業而言，是否也等于連鎖品牌可以談戰略，而小單店就必然與戰略失之交臂？這顯然也是邏輯不通的。

實際上，我們去和業內多數餐飲人聊“戰略”這個詞，大多要么不知道戰略這一回事兒，要么不認為戰略可以和餐飲業有關聯，又或者有些餐飲人認為在餐飲業談戰略是一件很“奢侈”的事兒……

由此，我們明白了，要執行和落地戰略，可能靠的不是資金、眼界、能力等這些硬條件，而阻礙戰略思維落地的第一關卻是最簡單的“戰略意識”。

問題還在于：為什么筷玩思維在極力推動餐飲單店去思考戰略？而到底是什么樣的變化促使餐飲業的發展與戰略掛上了必然的關系？又是什么樣的變化推動餐飲單店戰略思維意識的必要性呢？

行業最不可否認的環境變化：會做菜就可以開餐廳的思維已被全面淘汰

先從表象看，這個推動力的關鍵詞為“競爭”。

1)、競爭推動品類分化到極致

舉個火鍋行業的例子。

有餐飲人表示，最早涮羊肉火鍋餐廳的可選菜品也就五六個而已，因為早期餐飲從業者不多，顧客也不多，一是老板怕損耗，二是當時的餐飲業幾乎沒有競爭這個詞，所以基本是餐廳上什么，顧客就點什么，而且冷鏈物流和餐飲工業化在那時也并不成熟。

之后火鍋行業菜品逐漸完善，但真正加快了這個變化速度的推動因素卻與麻辣燙成為熱銷品類有關，正是因為兩個可能本不會同臺競爭的品類開始相爭，才讓火鍋品類的菜品開始有了急速創新和持續迭代的意識與能力。

當下非常明顯，火鍋這個大類完全分化了，早期是城市火鍋、省會火鍋、地域融合火鍋，之后再分化出各類主題火鍋、IP火鍋、食材火鍋等。

如果大家覺得火鍋品類的變化過于單一，不夠有說服力，那我們不妨換個視角，從品類的變化再下沉到菜品的變化。以一道辣椒炒肉為例，它可以出現在湘菜館，也可以出現在快餐店，更包括當下的融合菜餐廳、面館等也能點到這道熱銷菜品。我們甚至可以認為，即使未來辣椒炒肉出現在包子鋪或者直接成為包子品類的某一產品，這也不出奇(如辣椒炒肉包子等)。

答案很清晰，競爭本就是動態性的，它必然導致整個行業各品類的糾纏、分化、升級，甚至重構等。比如說周邊有很多川菜館，這些菜館里的回鍋肉都很好賣，這時一家包子店的老板看到了，他洞察到顧客喜歡吃回鍋肉的這個事實，于是就出了“回鍋肉包子”這個新品，通過這個行為，周邊的川菜館就戲劇性的多了一個“直接而又間接”的競爭對手……

PS：品類糾纏指的是兩個幾乎沒有關聯的品類，卻隨著餐飲人的發展和布局而被動地發生了一定的關聯，比如說粵菜餐廳推出了麻婆豆腐這樣的非粵菜產品，又比如說茶飲店賣面包等。

2)、品類分化到極致，帶來的后果實際是……

我們來思考下，競爭推動的品類分化與糾纏，會帶來什么樣的后果？對于整個行業來說，這到底是好事還是壞事兒？

多數人認為，隨著競爭愈演愈烈，對于從業者而言，經營餐廳肯定是越來越難了。但問題是：如果真的是越來越難的話，那應該有一個“關門”的效應，但為什么創業者不減反增呢？

行業的真相告訴我們，隨著競爭推動的品類分化，入局餐飲是越來越容易了，根本原因在于餐飲業的入局門檻在持續降低。

舉個真實的例子，成都太古里開了一家生意非常好的腦花面，半年不到，這條街出現了三家產品類似、價格類似、模式類似的腦花面門店。

雖然都在說餐飲業不好經營，也不好入局，但事實就是這樣，后入局者總是可以從已分化、已被驗證過的市場機會中找到一個可以對標的門店，然后輕而易舉地進去瓜分市場，甚至搶奪同一商圈的同一批客源。

換句話說，這是一場賽跑，更是一場只要領先者停下來就會被后入局者們瞬間追上的“紅桃皇后競爭之局”。

3)、同質化觸及了競爭的法門，但“營銷為王”并非妙招

市場經濟有兩個關鍵詞：一是自由開放反壟斷，二是市場有“一雙看不見的操控之手”在護著整個行業。

呷哺呷哺在A商場開了一家新店，該店日日排隊，外界看到了火鍋品類的繁榮后，無論呷哺呷哺在同一個商圈開不開二店，這時一定會有第二個同級別的火鍋品牌入局，如果第二個品牌生意也不錯，那么第三家、第四家品牌也會入局……直到大家都沒生意了，這時才不會再有入局者了，而伴隨著其中一兩家競爭力薄弱的門店出局，市場又恢復到之前其樂融融的狀態。

然后，再一批新人入局，又再重復發生低迷、出局、恢復這幾個周期，其中競爭在所難免，從業者的主要套路無非分三路：一是實力派，靠的是產品、服務、品牌力來獲客；二是營銷派，靠優惠、活動、新玩法來搶客；三是產品力和營銷力兼顧的融合派，此外，還有一些病急亂投醫的案例……

總之，開一家餐廳，已不再是過去那般只會做菜就行了。

餐飲業的矛盾在于門檻越來越低而經營難度越來越高

前文主要在談競爭，但實際上，競爭并不是一切市場行為的最終誘因。

在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，競爭不過是一個表象，真正推動市場變化的其實是市場的新陳代謝，嚴格來說，是從業者的新陳代謝。

經濟學思維認為，市場會進步，是因為市場允許老的企業消亡。再從生物學的角度看，正常細胞沒有在生命周期內消亡，它就會變成于主體有害的癌細胞。

那么，餐飲老字號會變成癌細胞嗎？

并不會。

從市場看，老一輩餐飲人和新餐飲人有著決然不同的品牌格局，一是過去更重門店，現在更重品牌；二是過去更重產品，現在更重產品服務；三是過去更重價格，現在更重價值；四是過去更重消費需求，現在更重消費理由；五是過去更重直營，現在更重聯營……

上述便是傳統餐飲時代和新餐飲時代的一個兩極化對比，其中經營方式的不同，便是經營思維的不同，更是傳統餐飲人和新餐飲人風格的不同。

如果我們理清楚其中的變化，那么就會明白從傳統餐飲人到新餐飲人，實際不止經過了兩代人的思維碰撞。過去是廚師思維創業，再后來是餐二代接手，比起傳統餐飲人的產品思維，餐二代更重科學創業，到了近期便是互聯網人跨界入局到餐飲業，這時候就有了互聯網餐飲思維，到了這個階段，隨著資本和各行業的跨界者持續進入餐飲業，傳統餐飲的標簽才被摘下。

從餐飲業的整個變革行為看，經營者的變化帶動了經營思維的變化，更讓行業的格局和品類的呈現異于過往，而競爭思維和行業的繁榮正是在這樣的情境下才被推上時代的舞臺。

到此我們再來思考上文的一個小問題：餐飲業到底是越來越好干還是越來越不好干了？有沒有標準答案？

什么是戰略？市場環境等的變化與戰略有什么關聯？

餐飲業好不好干，這得分角色，如果將餐飲業比喻為一個商業系統，再將需求當成是系統的存量，那么剛入局的新從業者就是系統的流出量。假設且先不考慮流入量，那么流出量越多，整個系統需求的存量就越低。

上文已經給出了半個答案，對于新從業者來說，因為有了海量的品牌可供對比，新從業者入局自然越來越容易，也就是行業門檻在降低，這對于扎根于存量需求的老從業者而言是極度不友好的。

非常明顯，入局越容易，新從業者就越多，新從業者越肆無忌憚，存量市場的老從業者就越不好干。

那么，這就是一種市場矛盾：開放市場引發的主動和被動并存的市場競爭，當新從業者剛入局的時候，他們有一定的自信，希望融入市場的同時還能打敗老從業者。而當他們轉換視角、成功融入市場的時候，相互的鄙視鏈又開啟了……

商業模式的競爭推動了品類競爭，新從業者的持續涌入推動了門店競爭，存量需求的波動性增減更推動了競爭的搶奪思維。

我們將這個矛盾細化下，一是新從業者希望能在開業后融入市場，獲取利潤。而從存量需求的視角看，那便是新從業者永遠希望自己能從已入行的老從業者碗里搶食；二是當新從業者成為老從業者的時候，他們一邊在對抗其他老從業者，另一邊也在和其他老從業者一起對抗新從業者……

由此，市場整體從業者的共同行為和目的就只有一個，那就是如何在不定且不可控制的市場環境下，實現一個或者多個長期的階段性目標。

那么，為什么是一個或者多個長期的階段性目標？舉個例子，一家剛開業的餐廳，它肯定會提前定出當日目標、月度目標和年度目標，總不會有餐廳說我不管長期，我只要明天吧？

“如何在不定且不可控制的市場環境下，實現一個或者多個長期的階段性目標”，這就是餐飲人的戰略思維。什么是戰略？這便是戰略，即使餐飲人百般不理解，但戰略這個行為卻與局內人時刻共生著。

所以說，無論是何種類型的餐飲人，也無論其資金、眼界、能力等方面如何，餐飲人只要進入了當下的市場環境，戰略這個思維與需求就與之息息相關且不可分割。

結語

回到文首的問題，為什么戰略思維會下沉到餐飲單店？

其實并不是戰略思維的下沉，而是市場環境等的變化將餐飲業推向了一個博弈論事實的世界里，在這樣的背景下，戰略就成了必需品。

回到戰略思維的關鍵詞，筷玩思維認為，品牌著手戰略并不是為了制定目標，而是讓創業者可以通過分析環境變化來找到其中的破局機會點。

如果餐飲人對戰略這個詞還是無法理解，那我們且回到戰術的層面。

方法和戰術解決的是眼前的問題(短期問題)，但從業者更需要的是如何持續解決一些“時刻冒出來且永無止境的短期問題”，也就是說解決長期問題才是品牌經營的所需，而其中破局的武器便是戰略思維。

想明白這些問題，落地戰略的第一關、最起碼的戰略意識便成立了。再之后，就可開啟戰略布局了。