2018年餐飲業營收首破4萬億，當時業內留下了“2019年餐飲業營收能否破5萬億”的追問，從年初到近期，整個餐飲業一片“朝氣蓬勃”，一邊是大量門店、品牌的關門歇業，一邊是新開業門店的喜氣洋洋，場景進退自由的開放使得餐飲業一路小跑前進。

基于市場經濟的體制，餐飲業整體營收一晃就從改革開放初期數十億的“小山頭”邁向了數萬億的“新高峰”，當下該數值還在持續增長，然而它的極限在哪兒，增長的數值是否有頂峰，目前還沒有經濟學家對此進行發聲。

可以肯定的是，對于餐飲這門生意，只要“城市經濟”依然火熱，那么餐飲業的增長幾乎就沒有倒退這一說。

門外人可以盡情思考餐飲業的數值規律，而餐飲人卻沒有這樣的閑情雅致，他們長期在一線、在市場，對于餐飲業的變化與呈現，餐飲人是更加有發言權的一方。

問題是發言權并不意味著主導權，餐飲人在局內既是玩家，也是NPC(非玩家角色)，更是游客，甚至偶爾還能扮演BOSS這一角色。其中，餐飲人角色的轉變并不來源于心態，根源在于企業方的布局，更客觀些說，根源在于企業方布局帶來的“雙增長”(即市場增長與品牌增長)，我們還可以肯定地說，企業的增長也就意味著局內玩家身份的轉換與升級。

從單店到多店再到連鎖，局內人在多個階段的齊步并進，更是代表了企業的終局與目的。市場也總是告訴我們，企業各個發展階段的邏輯是不同的，其中，企業如何完成各個階段的升級，其邏輯是什么，又如何轉變，這成了餐飲人在局內不可避免的頭等大事兒。

收入并不等同于增長，收入的疊加和遞增也不一定等于增長 ?

增長并不是收錢，收錢也和增長沒有絕對性的關聯。

增長需要數據的統計，在統計前，餐飲人需要對數據有清晰的認知。

對于一家餐廳來說，先得有一個統一的賬戶，顧客付錢到里面，支出也從里面扣，先得保持進出賬的可控。

如何確定增長呢？有些人認為到月底的時候，老板一看賬戶的錢比上個月多了，他就能大概確定這個月做到了增長同時也賺了錢。

在這一家店里，老板從數值對比來確保是否賺了錢，再確保賺了錢就等于增長，但具體增長多少，老板并不知道。

我們要說一個實際的問題，在數據方面，數值的增加并不意味著賺錢。比如說上個月的錢有幾筆支出花到餐飲以外了，這時候數值的增加可能僅是因為本月沒有非餐飲的支出而已。

那么，如何才能確保增長呢？

商業上有個盈虧平衡的數值，我們用阿基米德原理的浴缸來具體闡述：

假設1：浴缸的大小是不變的

假設2：浴缸容積的數值等于餐廳盈虧平衡點的數值

假設3：餐飲人要做的事兒就是往浴缸注水

假設4：收到的錢就是注入的水

結論1：浴缸的水滿了，代表到了盈虧平衡點，餐廳此時不盈利也不虧錢。

結論2：溢出來的水，就是盈利的部分。

結論3：溢出才等于盈利，非溢出的增長不等于盈利。

這也就意味著：即使餐廳這個月的收入比上個月多，但如果水沒有溢出來，那還是等于沒有盈利，要清晰知道餐廳是否盈利了，就得先算出來自己餐廳的“浴缸”容積有多大。

PS：“浴缸”的大小并不是固定的，它會隨著餐廳(品牌)各類基本建設的支出而發生一定的變化；本篇不討論不盈利但保持增長的案例，在實際經營中，即使餐廳多個月不盈利但保持增長，該餐廳依然可能倒閉。 ?

對比階段性盈利的數值，就可以得出增長的數值，從增長的數值就可以得出增長率。

那么，盈利和增長有什么關系呢？舉個例子，某門店在一月份賺了10萬，同年二月份也賺了10萬，如果相鄰兩個月沒有其它特殊的支出，這個情況就是盈利但沒有增長(具體來說是環比沒有增長)。

由此就很清晰了，盈利是計算出來的，而增長是對比出來的。

PS： 還有另一種情況，如果上個月虧1萬，這個月虧5千，這個情況就是不盈利但做到了增長，這就是不盈利但保持增長的例子，在實際經營方面，這樣的增長意義不大，屬于“正向但麻痹式的增長”。

我們再來思考一個問題：是什么推動了增長？

從一家店到另一家店，開新店復制的不是菜單，而是增長模式 ?

如果餐飲老板知道自己的店做到了持續盈利，那就可以算出確定的增長率，如這個月與上個月的環比增長率，今年這個月和去年這個月的同比增長率等，在二度正向且盈利的增長率面前(年周期保持同比增長和環比增長)，就意味著餐廳可以開分店了。

一般情況下，一家店保持盈利且持續增長，起碼可以確定該品類和品牌具備一定的市場競爭能力和盈利能力。

老店賺了錢，同時保持著盈利和增長之后，大多老板會拿出錢再開一家店，那么，這家新店有多大幾率會存活并保持和老店一樣的盈利和增長？

市場總是告訴我們：即使老店賺錢，老板用老店的錢去開新店，但新店能否活下來這是一個未知且不確定的情況。

這就不禁讓人疑惑，老店在市場打磨了那么久，把打磨好的人才和產品帶到新店，為什么還會存在著一定的未知？

從顯性因素看，商圈不同導致的競爭不同，這也必將影響新店的競爭力發生“反比的變化”，比如說一個品牌的綜合競爭力是70分，如果它去了綜合競爭力只有50分的商圈，那么這個品牌必然會盈利，而如果綜合競爭力只有70分的品牌去了綜合競爭力達到80分的商圈，那么這個品牌的存活將會非常艱難。

再具體些說，如果這個品牌經營的是川菜，招牌菜是宮保雞丁，而在新商圈調研的時候，老板發現宮保雞丁在該商圈被做爛了，這就意味著原有的打法得升級，在定位不變的情況下，品牌方需要評測自己還有哪個產品可以在這個商圈做起來，然后用新的產品作為王牌打入該商圈。

但前提是：這個品牌在開分店前，得先知道自己的定位和優勢是什么，還得確保這個優勢得到了市場的驗證，從中來確定自己的增長模式是什么，有了增長模式，就可以用梳理出來的增長模式去開新店。

如果我們去看市場上做大做強的品牌，就會發現一個事實：中國的肯德基和美國的肯德基并不完全一樣，北京的海底撈分店和成都的海底撈分店也不一樣，有些品牌甚至跨了同一城市的不同區就有差異，但這并不妨礙消費者的認知和消費熱情。

由此，我們可以總結出一個邏輯：開店不是菜單的復制，而是品牌可驗證增長模式的復制。“品牌可驗證增長模式”不是封閉的，而是一個開放且可升級的系統。

確保盈利和增長率，再確定增長模式的落地，最終還得推開“連鎖管理”的大門 ?

增長模式就像品牌方孕育出來的一顆種子，把它放到另一個環境也可以重新長出來。企業在發展中要做的事兒就是找到一塊適合種子發芽和生長的土壤。

在之前的市場調研和探店中，筷玩思維也發現了另一些情況，如有些餐飲人開了五六家門店，但對于自身的增長模式，卻幾乎沒有清晰的認知。

不可否認，有些老板光是把第一代門店直接復制出去，然后隨著時間在市場中微調，也有七八家門店都能盈利的情況(大多為自營)。在另一邊，也有一些品牌從未思考過何為增長模式，比如說有些品牌通過第一家店的試水和摸索，然后寫個PPT，搞定供應鏈后就放加盟，加盟商們考察老店是否盈利，然后拿著標準化內容就開了店，其中，有能盈利的，也有不盈利的。

從上述這兩種模式，無論自營還是加盟式擴張，很多老板們發現新店的存活率其實根本就不可控，即使在新店落地前做了大量且客觀的選址調研和商圈調研等，但依然找不到不可控背后的原因。

至于為什么，我們并沒有說新店不可控的背后就一定是增長模式不清晰的問題，但可以肯定的是，如果門店清晰了自身的增長模式，這對于新店的擴展一定是有用的。

舉個例子，從老店到新店，餐飲老板在提煉出增長模式后，起碼落地效率和資源分配就做到了大幅提升，老板可以根據這個模式去選商圈、配人，然后新店就可以“相對客觀些”地開起來了。

對于開分店的同時，很多餐飲人都曾經思考過一個問題，什么叫連鎖門店？有七八家門店算不算連鎖？比如說張老板開了7家門店，這7家門店店長都向他匯報，這算不算連鎖？

筷玩思維(www.kwthink.cn)認為，連鎖門店和門店數量并沒有絕對性的關系，所謂連鎖指的是多家門店的信息都歸品牌“背后的賦能團隊”管理，門店提供一定的利潤養活品牌“背后的賦能團隊”，而這個“背后的賦能團隊”可以給任一或者所有門店提供幫助，同時這多家門店包括品牌“背后的賦能團隊”都有共同的市場愿景：齊力擴充品牌方的生態系統。

從多家門店到連鎖經營，靠的是“增長模式”+“增長模式”的維護、落地和升級 ?

很多人都說從單店到多店，其邏輯大有差異。但要講清楚其中的差異并不容易。

我們來思考一個問題，某一品牌完成了從1家店到10家店的連鎖化發展，那么是否意味著這個品牌就可以直接跨入百城千店的模式呢？

在不談品類衰弱或者不談品類影響力遞減的情況下，一家店能賺錢，十家店能賺錢，是否代表了一千家店也能掙錢？關于這個問題，不同人來回答可能有不同的答案，筷玩思維認為，這其實就是在問企業邊界在哪里。

滴滴出行創始人程維說，創始人的認知邊界決定了企業的邊界，但是，對于大多餐飲人來說，認知邊界是虛無縹緲的東西，這東西沒法學，更沒法衡量。

云海肴創始人朱海琴在連鎖企業增長方面曾有過建議，其認為企業增長首先靠的是以爆品拉動的外生性增長，其次以組織效率賦能門店式的內生性增長，包括創始人心力的成長性引領等。

木屋燒烤創始人隋政軍將企業增長分為三個維度：一是錢(激勵)，二是人(人才)，三是系統(組織賦能)。在具體執行上，隋政軍表示，10家店前可以靠BOSS引領企業發展，10家店后就要靠人才和組織，100家店以上則要靠“模式+系統+機制”。

關于此，不同品類在各自發展期的系統和機制基本各有差異，這兩者幾乎沒有統一性應用的解讀，反觀模式，它則是可以借鑒的技能。

以木屋燒烤為例，在內部培訓方面，隋政軍將模式分化為兩個板塊，一是“干什么賺錢”，二是“干成什么樣”。

“干什么賺錢”可以理解為找到門店的增長模式，如門店可以復制的核心加上核心的外延，確定“干什么賺錢”后就可以為這個藍圖分配資源并做好協作。

門店增長最明顯的變化就是員工數量的增長，對此，企業方還得解決“誰來干和為什么來干”的問題(人才的溝通與激勵，解決的是組織臃腫引發效率低下的問題)，然后有了總部賦能系統，就可以對旗下門店進行質量和效率的管理，搞定的是“干成什么樣”的問題(目的與終局)。

“干什么賺錢”和“干成什么樣”這兩者結合起來，差不多就可以解決100家店的管理，但無論門店有多少家，無論企業發展到什么程度，依然有一個不變的執行核心：保持增長。而在其中，靠的是“增長模式”的落地和持續升級。

木屋燒烤經歷了一百多家門店的銳變，關于如何走到這一步，隋政軍也提到了模式的重要性，關于木屋燒烤模式之外的系統和機制，我們可以認為這兩者有兩個作用，一是保證增長模式的落地和持續升級，二是保證增長模式的效率與質量。

我們并沒有說餐飲人和這些品牌學習就一定能實現自身百城千店的目標，但可以確定的是，從單店到多店再到連鎖發展，這多個階段的發展邏輯都各有差異，在增長的背后，筷玩思維從上文提煉出一個可以執行并學習的流程：

一是找到自身盈虧平衡點的數值，先確定達到盈利的容積；二是通過盈利的對比確定增量率(不盈利的增長不算)；三是從盈利和增長的背后提煉出自身的增長模式，這個模式包括產品、品類、服務、體驗等的內容與邊界；四是建立企業文化、激勵機制、組織系統、增長目的等工具來確保增長模式的落地和升級。

PS： 需要注意的是，上述這四個流程解決的是企業盈利后如何連鎖化發展的問題，它不適用于單店、首店如何開，更不適用于單店遇到問題應該如何處理的問題，關于這兩類，可詳見筷玩思維其它之前已發布過的餐飲方法論。

當然，雖然本篇幾乎不談產品的重要性，但產品永遠是品牌發展的基石，有了這個基石，才能更好的落地提煉出來“增長模式”。

一旦餐飲老板都集體琢磨透了這個邏輯后，可以確定的是，“過去會做飯就能開店”、“開幾家店都能賺錢，那么開一百家店也能賺錢”的時代已經一去不復返了。