有一種神奇的生物叫“黃?！?，一旦某一商品和“黃牛”掛上鉤，這個商品就會變得神奇起來，茅臺也是如此，有一款500ml的飛天茅臺，官方零售價為1499元一瓶，它與黃牛聯動之后，賣方市場的收購價從未低于2100元，而此次茅臺向近期開業的好市多（Costco超市）上海店投了5噸茅臺，好市多標出的會員零售價為1499元，由于有明顯的價格差，這5噸茅臺上市僅不到一周就被售空。

正是基于好市多會員的購買力，不僅售空了茅臺，還讓愛馬仕成了秒殺商品，在好市多上海店開業盛景的情境下，會員制鎖客的能量被無限放大，在標品經濟這一商超業態，可以說沒有會員制就沒有好市多，那么，會員制應該如何用，又該如何運營？

雖然說好市多的會員與運營都與餐飲業有著一定的邏輯差異，但好市多的會員制也是一個引子，對餐飲老板來說，同為會員制經營的業態，如何讓其發揮出好市多的三分神韻？這才是值得深思的內容。

從商家和顧客這供需兩端來看常規會員的基本作用

且先不說好市多的會員制，我們先來看看餐飲業最常規的會員制。

餐飲業目前最普遍的會員方式就是自助注冊，顧客在門店消費如果選擇了自助買單，那這個會員基本注冊定了。

在當下，大眾餐飲的實體會員卡差不多已經消失了，商家一是在顧客初次支付的時候推送幾張優惠券，讓顧客自主成為注冊會員；二是顧客到收銀臺買單的時候服務員提幾句會員的好處，試著讓顧客產生成為會員的興趣。注冊了在線會員后，商家就可以獲取顧客的用戶信息。

通常情況下，顧客對于這個會員的資格，無非就是要幾張可以在買單時用的優惠券而已。

在顧客看來，會員就等于權益，最直觀可感受的就是推送的優惠券了，沒有了權益和優惠券，就等于會員無效。對于常規的買單疊加積分這一玩法，多數顧客已經看不上了，畢竟會員如此易得，積分來得太慢，也太遙遠。

商家現在都非常重視在冊會員，商家圖的不是顧客信息，而是為了可以與顧客取得關聯以應對競爭，商家的初衷很簡單，顧客要吃酸菜魚，假如商圈內有好幾個品牌，有了顧客特權，那么顧客就會直接無視其它商家來消費。

但這樣的想法僅僅是看起來很美好，在注冊即會員的競爭環境下，顧客也不知道自己到底有哪些品牌的優惠券。

在競爭中，如果憑優惠力度，大家都發5元的優惠券，那么我就發8元的優惠券，對于顧客來說，加個兩三塊錢其實是沒感覺的，如果都有優惠，且相差無幾，那假設顧客是理性的，他一般會直接評估自己更喜歡哪一家，而不是哪家的優惠更多；而如果顧客是感性的，他也是評估哪家的口碑更好。

回到商家端，多發兩三元對于單個顧客是小頭，但如果乘以成千上萬的訂單，這就是一筆大的支出，由此看，似乎常規會員就淪為了雞肋。

付費制會員等于花錢還是省錢，這才是重點

既然常規會員因面臨的不定性太多而不好使，商家想：如何讓顧客更加死心塌地與自己綁在一起呢？所以付費式會員就出現了。

商家在思考：會員充值到底“賣的是什么”？顧客也在深思：充卡到底“買的是什么”？

在商家端要想清楚“賣的是什么”并不難，難的是商家經常在“能賣的、能給的、正在給的”這三者中難以取舍，正是這種難以取舍，導致了會員充值的多樣性變化。

1)、給忠誠顧客賣優惠

①某些菜品減1-10元

會員充卡基本是百元起，充了卡的人都想享受優惠，常規呈現是二十多個菜中選取十幾個菜每個菜減2-10元，相當于打了9折左右，但這個玩法也相對常規，顧客有幾個限制思考，一是要經常來這家餐廳，二是經常有群體消費，三是經常請客。這一來門檻就高了，此外，付費式會員還有一些其它受限，如是否經常有新品推出？新品是否有優惠？新品是否好吃？老菜是否經常更新？會員優惠是否有波動等？非付費會員是否可以隨意獲取其它優惠等？

②雙20法則： 優惠力度大于20，實付金額高于20

正是因為不定性過多，由此，給充卡顧客優惠的方式就得升級了，一些中高端餐廳的玩法就相對簡單粗暴，如某個高端必點菜直接出個攔腰價給付費會員，且優惠的實際金額一般大于50元，如售價99元的某個熱銷菜品，它的會員價就是49元，99元賣49元，這折扣力度不錯，而59元賣19元也還行，但19.9元賣1元就不那么吸引人了。

在顧客心理預期中，優惠力度大于20元，這是看得見的優惠，而在商家端看來，實付優惠價大于或者等于20元，顧客才會當真。

然而并不是所有會員的促成都在點餐中發生，有些顧客根本就懶得去看會員價，一是顧客確定消費得起，二是顧客確定自己不會因“幾十元的奶而稱店家為娘”，歸根結底還是優惠力度不足的問題，但商家不能再給優惠了，優惠過大則效果必反。

③大金主不屑小優惠，買單可以做小手段

更大的問題是：商家明白這部分人才是金主，但就是拿不下，怎么辦？

有一餐廳在盤點營收報表時發現，餐廳頂部消費金額為600-800元，且這部分人群大多為非會員，老板只確認了一件事兒，就是餐廳整體毛利率是否高于50%？確定了后，餐廳設計了新的會員玩法，消費滿666元，首次會員充值滿1000元，本單直接5折。

會員充值后，本次大額滿減，下次消費時則直接點會員價。即使A會員拉了新朋友，在消費大單時特意新開一個會員來買單，這時餐廳也是確定穩賺不賠的。

對于一些快餐廳，如果沒有這么大的消費單，但也確保了整體毛利率大于50%，那么就可以用新的方法，如特定時期充值一定金額贈送一定的消費值即可，如充值500送500等。而如果餐廳并非整體毛利率大于50%，則可以選擇高毛利的菜品進行讓利，總之，如果餐廳的菜品毛利并非波動而是平的，這是非常糟糕的定價方式，當然這只是題外話。

對于直接給忠誠金主賣優惠這個問題，餐廳只要想清楚三件事兒即可，一是確定對象，即給誰賣優惠？二是確定內容，比如說有多優惠？如何呈現？顧客能否直接感知到？呈現與方式會不會引起顧客尖叫或者反感？三是這個行為可續嗎？也就是說給了優惠后是否還有利潤？弄清楚這些問題，答案就很清晰了。

2)、給顧客賣“心機”

給顧客賣優惠有兩個前提，一是餐廳生意還不錯，二是確保餐廳以后的生意會不錯。

在當下市場環境，其實有大量的餐廳并不能滿足這兩個要求，一是餐廳當下生意不好但想通過會員來賺錢，二是對以后的經營沒信心也沒方法，所以只想用快招賺快錢，由此“賣心機”的玩法就出現了。

比如說一家人均15元左右的面館在開業時，老板說只要充值100元，那么就可以免費吃面一個月，且不限次數；又比如說讓員工推銷顧客開卡，開卡成功則給員工返利，一切看員工本事（這事情好不好的評估標準較多，普遍看的是菜品服務的水平和返利額度與員工的基本工資比）。

成都一家火鍋店請了營銷大師，大師給出的一個方案是：“120元開卡免費吃一個月火鍋”；徐州一家餐廳為了做20年慶典，推出了59.9元吃貨卡，顧客憑卡可以免費吃兩個月；武漢某自助餐國慶試營業期間開通“會員付款隨意給”這項服務，結果國慶后慘淡收場；某餐廳試行一個月會員整店5折引流，一個月后卻無幾人消費……

PS： 并非說以上就不是好的手段，手段高明不高明要看目的和對“度”的把控，總之，一切以結果見真章。

筷玩思維認為，這就是顧客來餐廳吃飯，結果餐廳卻在賣心機，值得思考的是，餐廳在向顧客賣心機，那顧客會買心機嗎？心機能吃嗎？當顧客看不懂商家的會員手段時，顧客和商家之間就成了博弈的關系。當雙方脫離了主客關系，這時候，餐廳的經營就變味了。

因為顧客思考的是：誰更聰明？誰是傻子？一旦顧客在用餐時還在思考這個問題，那餐廳就不是餐廳，而成了智商檢驗所。

在商家看來，賣不賣心機其實不重要，要思考的不過三個問題：一是顧客在其中什么心情？體驗如何？二是商家是虧錢還是賺錢，值得嗎？三是此舉是否損害了顧客與商家之間的原本關系？

花錢、省錢、虧錢、賺錢，餐廳會員制的正面與反面

無論餐廳是賣優惠還是賣心機，根本還是為了找到一條能持續賺錢的路子。

市場是這樣的，因為有了競爭，所以需要會員，為了更好地讓會員實現價值，就有了付費式會員制，為了讓付費式會員制跑起來，就得打通優惠這道坎兒，而對優惠方式呈現的不同，就導致了主客關系的不同，在企業經營中，有些品牌借會員營銷一飛沖天，有些品牌則落寞收場，這其中的種種，都是在探索何種情況、何種境地應該如何把握什么度來呈現的問題。

1)、顧客行為象限分析

回到顧客消費這個行為，我們先來分清楚花錢、省錢、虧錢、賺錢這四個象限。

在所有的消費行為上，消費基本通過付款開始，付款就是一個花錢的行為，所以，在花錢、省錢、虧錢、賺錢這四個象限上，它如果有圖形，那一定是一個圓點的三分圖，而不是十字形。

在這個圖形上，花錢就是它的圓心，而圓心上則分出三個箭頭，分別代表著省錢、虧錢、賺錢這三個方向和六種可能。

在此分別說明圖形的幾種情況。

一是花錢又省錢，比如說來吃飯本來就是要花錢的，而加了一定金額充了會員卡，則餐廳開放會員優惠價，一盤土豆燒肉賣30元，假設會員價15元，顧客其實能看出即使賣15元，餐廳也能賺錢，但賺得不多，如果品牌有溢價，則相當劃算，如果會員充值的門檻不高，那么花錢就等于省錢，顧客高興了，餐廳也高興，這是一個正反饋的象限。

再來看另一些可能，如會員價15元一份的土豆燒肉，顧客覺得不好吃、不值當，又或者老是這個菜吃膩了，新品又出的慢，那么這時候就不是花錢又省錢了，顧客會認為這就是花錢，一旦顧客的不滿逐漸上升，加上會員卡門檻很高，那么這就是第二種情況，花錢又虧錢。

花錢又賺錢有兩種情況：一是服務員通過推銷會員卡而賺錢，二是顧客通過給朋友推介會員卡而返利，這時候，以顧客端為例，如果顧客在實際消費中是花錢又省錢，而在推介上又可以享受返利，這就是第二個正反饋系統。

2)、避免復雜行為，付費會員制不得脫離餐飲本質

值得注意的是，在主客雙方的復雜行為中，如果商家分不清花錢又賺錢和花錢又省錢這兩者的先后順序和賺錢的“度”，那么消費行為就會變質。

以花錢為核心，如果顧客既虧錢又賺錢，或者既省錢又虧錢，又或者既賺錢又虧錢，這就是矛盾象限，比如說一家餐廳的菜很難吃，顧客買了會員卡無法退，他可以通過給別人（陌生社交或者熟人社交）推介會員卡來獲取返利，又或者顧客通過會員卡獲利的額度較高，那么顧客就會陷入一種懷疑狀態，簡單說就是一種博弈，無非看誰割誰的韭菜而已。

在這幾種狀態中，可以肯定的是，主客雙方的關系一旦脫離了餐飲的本質，且在后期無法轉型，那么餐廳一定會面臨口碑下滑而退出市場的境地。

從這多種可能性，我們可看出，即使通過付費會員的形式，主客雙方的關系還是越簡單越好，在會員卡形式中，讓顧客覺得給優惠后餐廳還能掙錢，且餐品體驗不錯，那主客雙方的關系才會形成正反饋，所以相對來說，付費制會員唯一的出口應該是花錢等于省錢。

3)、銷售產品的行業，單次消費必定以正向利潤為導向

前文說清楚了一個問題，顧客對于會員看重的是優惠，對于付費式會員制，顧客看重的是優惠的力度，而要建立信任，還得讓顧客覺得商家并沒有在讓利中虧錢。

值得一提的是，顧客衡量商家有沒有賺錢，并不是真的希望商家賺錢，而是怕商家?；ㄕ校诵氖菗淖约涸谏碳业奶茁分惺軅?。簡單說就是一個成本二元的商品賣九毛，顧客必然擔心其中是否有詐。

由此帶來的思考是：商家可以讓利，但不能越過讓利引致虧損這條線。

一味讓利導致虧損是互聯網企業的玩法，核心是賺服務（或服務商）的錢，對于餐飲業這個靠產品盈利的行業，則不適合這樣的玩法。

4)、無論常規會員還是付費會員，無論給優惠還是玩心計，餐企的階段與目的決定了呈現

①常規會員要不要上，看的是會不會用

雖然在消費粘性上，常規會員比不上付費會員，但也不代表常規會員就沒有價值。

常規會員有三個優點：一是沒有門檻，小門店和大品牌都可使用；二是顧客抗拒性低，無非要不要顧客聯系方式而已；三是可以檢驗營銷落地及復購的情況，如注冊送二次消費的大額優惠券等。

而當餐廳開放了常規會員，是否會用、是否用得起來，這要看是否建立了“會員池”來分析并連接會員，反正，如果會員用不起來，那么追求再多的注冊會員數也毫無意義。

小結一下：

常規會員可以是餐廳的標配，甚至路邊攤或者快餐店也可推行，以工具的角度評估，餐廳開通會員服務，這是一項支出（花費），評估支出值不值看的是支出有沒有產生收益，比如說常規會員老板會不會用、能不能用得起來、能不能提高復購、能不能提高客單、能不能拉新？

如果不能且不會，當常規會員是一項純支出的時候，餐廳其實是沒有必要推行會員制的。如果老板不會用會員，卻開通了這樣的服務，它就成了一個“擾民工具”。

②付費會員是利器，但也得找到立足點

有了付費會員，餐廳就相當于收獲了一枚“半忠誠粉絲”，但餐廳也要明白，這位會員還可能同時是多家餐廳的付費會員，所以說付了費成了半忠誠粉絲其實有點言過其實了。

老板執行活動前要思考：餐廳什么時候能上付費會員？顧客付費做會員看重的是什么？僅僅是優惠嗎？并非如此。

在筷玩思維看來，所有要付費的且要陌生人付費的，難度都非常大，顧客會評估三個維度：一是這個餐廳是品牌嗎？二是這個餐廳能開多久？三是這個餐廳能常來嗎？

品牌并不是指商標，而是指餐廳經營的成熟度與視覺呈現，是顧客信任的理由；餐廳能開多久指的是利潤比的可續度；餐廳能否常來指的是菜品結構和菜單更新迭代的速度與水平，不一定要上新品，對已有菜品的升級和改良也是一個方式，同時服務也是一個評估維度。

而當顧客評估達標，這時候看的就是餐廳設置的優惠套路了，一般情況下，餐廳可以先上常規會員，通過運營確定常規會員的數量與復購情況，再來決定是否上付費會員，值得強調的是，付費會員和常規會員是可以齊驅并行的。

結語

關于好市多會員制的成功，劉潤曾經做了一次總結，他認為好市多的成功并非全靠會員制，而是會員制的打法推動了好市多，如顧客通過付費成為好市多的會員，就可以通過消費獲得購物金額的部分返利，通過會員制，顧客還可以購買一定的優質爆品，同時好市多的產品邏輯是少而精，而非家樂福式的大而全。

關于好市多其它種種在此就不談，畢竟邏輯不同，無法學，學了也沒用，在餐廳會員這塊兒，餐企只需要明白：當下這個階段需不需要會員，如果要做會員，那么會不會用、能不能用，包括在企業內部有沒有專門且專業的人來負責會員的管理和溝通，這些也是餐企要思考的，而不是一味地用優惠打通會員，這太天真了。

在創業這般競爭殘酷的世界里，天真往往意味著出局。