即使2018年全國餐飲收入突破4萬億元，很多人也還是把2018看做市場的寒冬。

僅在2018上半年，北上廣深四個一線城市平均每個月就有10%的餐廳倒閉；以往經營有方、業績不錯的大品牌，在年底也出現了客流明顯下滑；在新品牌層出不窮、創業加盟熱潮并未褪去的背景下，2018年其實并沒有出現勢頭強勁的品牌，也沒有出現逆風而上的強勢品類。

與此同時，餐廳特別是網紅店閉店率居高不下，正常經營著的也只有20%的餐廳賺錢，許多中小商家因為外賣平臺抽傭上漲而在生死邊緣戰戰兢兢生存……

在筷玩思維看來，現在的餐飲市場對于新進入者已經非常不友好了。但是，餐飲依然是離創業者最近、最受跨界者青睞的領域。

餐飲創業除了自己白手起家，就是借助已有成熟品牌進行特許連鎖經營。在這樣動蕩的大環境下，從頭來過的機會成本已經比過去幾年高出很多，而特許經營，也就是加盟已有品牌，看似容易上手其實失敗率也并不低。

事實上，特許經營本身是一個非常好的模式，在日韓這樣文化相似的國家已經有了很成熟的運作，但在中國這種模式卻變了味道。

關于如何邁出特許經營這一步、后續的步子應該怎么邁？筷玩思維不久前專訪了有著20年餐飲運營管理經驗的老餐飲人姜道澤，他是韓式牛排火鍋品牌“小?；ɑā币约啊芭及琛钡榷鄠€相關品牌的創始人，其創辦的“吉林省高麗王朝餐飲集團”旗下品牌直營加盟店超500家，因此對加盟這件事兒有著很多獨到的見解。

“盟主”最多但全球質量最差，中國加盟經營的正確姿勢是？ ?

熟悉加盟的人可能會對下面幾組數據感同身受：

連鎖加盟在全球有近160年的歷史，目前美國的餐飲連鎖比例大約是50%、英國為40%，中國只有10%；英國特許經營企業平均壽命是9年，成功率超95%，中國平均下來小于3到4年，成功率很低。2018年中國餐飲報告里有一個數據很值得關注：2017年的關店數為開店數的91.6%。

單看這些數字可能還不夠直觀。但如果再往下看，可能很多人都會感到凜冽。

在北京、上海，有幾千家快招公司專做各行各業、尤其是餐飲業加盟代理的生意，一個品牌下面有1000多家加盟店，大多分布在一些四五線城市和小鄉鎮。

加盟費+裝修設計+設備物料......快招公司放一家加盟店賺的錢不少于10萬，1000家就是10億的規模，但這些加盟品牌的存活率只有10%到20%，這意味著每年就有8到9萬家加盟商白白花了錢，賠的血本無歸。

在魚龍混雜快招公司的帶領下，太多創業小店熱熱鬧鬧開門、慘慘淡淡收場，而這背后就是幾萬個實實在在的家庭劇痛。

深扎餐飲行業多年，自己也從懵懂創業做到現在開始品牌輸出，姜道澤對這些情況非常清楚，也有著自己的看法。

在他看來，品牌方要對產品時刻保持匠心，不能只考慮利益最大化、放出加盟就了事兒；一個餐飲加盟項目的失敗，公司與加盟商雙方都有責任，加盟商也不能追求短平快的投機心態和急躁心理，沒有清楚認識到餐飲經營的規律和風險，不當的決策肯定會提高失敗率。

姜道澤認為，在餐飲投資經營中有一個重要的規律，那就是5年生存周期規律。

經營者需要按照5年的周期，安排好投入與產出，把握經營節奏——之所以是5年，因為一般房租簽訂是以5年為期，在這五年里賺錢才是真的賺錢，只在第一年、第二年賺錢，后面倒掉，最終還是賠錢，因為房租和裝修費已經支付，設備已經折舊，即使能夠轉手，拿回來的錢也是非常有限的，餐飲店的原有裝修對于接手者更是不值錢，對方還得花錢請人拆換掉，所有這些加起來最終導致入不敷出。

反之，以5年為期也要求經營者得有資金實力堅守，很多項目并非不能賺錢，而是要扛過2到3年，才能逐漸走上正軌，很多老板前期花了幾十萬，手上只剩下十多萬，還沒扛過一年就支撐不住，只能撒手，投入的錢打了水漂，這就是典型的沒有認清餐飲的5年生存周期規律。

姜道澤2012年創立的小?；ɑㄅＥ呕疱佋?015年剛剛從長春來到北京五道口開店時，看到了在“宇宙中心”開的餐廳大多數是爆滿、排隊的狀態，這在長春是很難看到的，讓他這個初來乍到的老餐飲人十分驚訝和不解：北京的餐廳就這么好賺錢？

然而一年多時間后，不僅當初那些門店已經改弦更張，連街上最火的品類也從韓式料理變成酸菜魚……后來才知道，這些新品牌、連鎖加盟店都是追著當時的熱點開業，并沒有沉淀功底，當顧客厭倦了以及后來替代品的出現，那些店很快就被拋之腦后，當初的加盟店資金實力弱的直接倒閉、實力稍好的也只能帶著虧損轉做其它品類品牌。

“加盟本身是一種優秀的模式，可以低成本復制成功、快速產生效益，但是在中國卻出現了各種各樣的問題”，姜道澤說，“主要原因就在于：品牌方和加盟商都沒有擺正價值觀”。

“在很多方面，未來我們的餐飲發展還是要以日韓為標桿?！苯罎稍谌毡?、韓國考察時，就發現在這兩個國家生存良好的餐廳逃不出兩類：第一種是店鋪業主自己經營的餐廳，房子是自己的這就不存在房租成本，經營者不求擴張，精通一個品類，只做好自己的一家店，長期服務附近社區內的顧客；第二種就是以特許經營方式發展，同樣也是區域性品牌，幾家連鎖餐廳共營并針對性地給門店做研發，通過集中生產來降低成本。

在上述這些國家的加盟體系下，各方的價值觀都是：單店經營，沒有誰能幫忙分擔任何一塊成本，而連鎖店卻可以做到；因為有了加盟商的加入，分攤了選址、采購、營銷、人員調配以及人員培訓的成本，各家既能適應當地環境來各自運營，又可以抱團取暖，生存能力大大提升。

而這種抱團，一定程度上也和這些國家國土面積小、有著專門針對餐飲業的中轉物流倉有關。不過，我國的物流情況也在整體向好。

相比之下，國內的很多品牌方就指著放加盟收加盟費、賺取原材料和設備差價；加盟商拿到了品牌使用權卻不想用品牌方的原材料，加盟商私下自行采購，可這樣自行采購后，加盟店的出品品質、食品安全、產品口味又很難保證統一。

針對眼下品牌和加盟商的勾心斗角，姜道澤的理念是“不去挑戰人性”。

也就是說，品牌方要能意識到：如果原材料加價過高，加盟商一定會“逃離”，這就是“人性”使然，挑戰人性最終損害的還是整個品牌，所以必須控制好價格；加盟商也要意識到，品牌方讓出品牌使用權，也必然會通過原材料配送從加盟店賺取差價，這也是“人性”，不能因為對方賺了自己的錢就拒絕合作，因為優質的品牌方往往在供應鏈渠道上有優勢，不讓他賺錢而選擇自己找渠道，很有可能被賺走更多的錢。

“我們的食材和物流成本都控制的不錯，保證了能和加盟商雙贏，也采用了一些機制來促進加盟商選擇我們的食材，比如我們有著種類豐富的食材庫，市場上某種食材提價了，我們能夠用其它品種替代，保證整體成本不過高，這是加盟商自己很難做到的”，姜道澤介紹，目前小牛花花這個品牌可以做到除了青菜以外，全部食材都不用加盟商自采。

其實總結起來就是一句話，國內商家、創業者對于加盟的認知思維要擺脫“天價暴利”和“自采省錢”，放棄對立態度、協同共進，同時要對人群口味、消費觀念、食材趨勢、服務便利性等趨勢保持清楚的認知和前瞻眼光，通力合作把精力更多放在加盟店的后續經營上。

活下去是餐飲新入行者的首要原則，提高“時空利用率”是關鍵 ?

2018年到2019年是一個特別值得注意的時間段，最早一批00后已經十八九歲，他們開始可以自己支配金錢，同時沒有多少經濟負擔，正逐漸成為最新的消費力量，但出于經濟實力，更多消費的是休閑餐飲，但他們又對品質有很高要求，自我意識強、判斷力強，真正有性價比的餐飲品牌才會被青睞。

同時，最后一批90后已經成年，開始談婚論嫁、生兒育女，面對整體經濟環境遇冷、房租上漲……他們也自然開始對價格敏感，和00后類似，在注重體驗的同時也更加在意性價比。

人群消費習慣發生變化，餐飲企業隨之應對的考驗也來了：徒有其表、沒有運營根基的店都會很快凋落，如何做品牌創新、提升餐飲就餐體驗，來讓捂緊錢包的消費者進門，則是活下去的關鍵。而活下去，更是初入餐飲行業的創業者們頭一個要實現的目標。

對這種變化，姜道澤在自營了多家品牌餐飲、扶植了眾多中小餐飲加盟商后，更是深有感觸：“單店生存一直是、現在更是我放開品牌加盟后首要關注的問題。單店生存需要很深的功底和多年的餐飲實踐的沉淀，初入門者大多不具備，比如選址能力、研發試錯能力、成本控制能力、主動規避市場潛在危機能力、低成本運營能力、空間使用率控制能力等等?！?/p>

因為關注點在于“活下去”，姜道澤會把“小?；ɑā逼放茝拈L春這樣較低競爭水平的地區引入到北京，接受更加復雜的市場考驗，把自己的米飯品牌“偶拌”放在門頭換了一撥又一撥、更替率極高的北京建外SOHO商圈進行試錯，同時也會在下沉的地級市開店驗證整個模式。

和很多消費領域一樣，“小鎮青年”這個群體才是消費升級的主流，用在一線城市打磨的內功和形成的危機意識，來到更廣闊的下沉市場時就會舉重若輕。

從一類商圈、二類商圈到社區店、店中店，姜道澤把“偶拌”這種韓式快餐、休閑餐業態的運營體系做了扎實的數據梳理和驗證。到了具體整店輸出、扶植加盟商的發展階段，這些經驗就顯得異常珍貴。

“很多餐飲公司的做法是把門店全盤復制給加盟商，稱之為‘全面扶植’，這樣加盟商也會覺得很安心，但這其實不是全面扶植，而是讓他們面臨‘全面危機’”，在姜道澤看來，每一個加盟商背后都有著一個不同的市場小環境，加盟商本身的能力也千差萬別，品牌方不能做出一個雙胞胎店然后任其發展，而是在核心的東西保持統一的基礎上解決“怎么活”的問題，對創業者給予生存方案的輸出，幫助加盟商梳理出適合當地的生存方式，并不斷進行生存訓練。

關于生存方式，姜道澤也在不斷摸索中。用其創辦的品牌“偶拌”做例子，這個位于建外SOHO的餐廳面臨最大的一個問題就是“時空利用率”。

中午用餐高峰期門店基本飽和，而到了下班后至夜間時段則變得空閑，在高租金壓力下顯得十分尷尬。在幾經嘗試后，姜道澤選擇把門店空間拿出來并附加提供休閑娛樂設備，吸引上班族在下班時段來店里休閑娛樂，同時提供簡餐。

服務方式稍做調整，但服務的仍是同一個群體，所以并不顯得突兀，填補門店空間閑置時間段后能獲得更多利潤，讓門店的生存能力更強。

對于當下關注和討論最多的餐飲外賣，姜道澤也有自己的看法：外賣是顧客不用動手不用動腳、坐在家里就能享受食物的“貴族”式服務，現在卻給顧客留下了低價低品質的印象，利潤率非常低。這種情況下，首先要看自己適不適合做外賣，是不是外賣平臺提高了幾個點的抽成就能成為“壓死駱駝的稻草”，正常情況下餐飲業的利潤率足以能應對外賣平臺漲的那幾個點，這都不叫事兒。

外賣剛剛興起時不少商家趕上了紅利，但如今的競爭格局已經明顯改變，不少依靠平臺的外賣商家盈利狀況相比以前確實糟糕了許多，比如過度依賴外賣的一品三笑如今多家門店倒閉，經營的毛利率過低，平臺加收幾個點之后就難以招架，這其實還是自身成本結構出現了很大的問題。

選品成決定加盟成敗決定性因素，是時候對品類進行一番深思熟慮了 ?

很多走加盟路線的品牌方看上去千好萬好，熱門品類加上全套扶植政策、生意不錯的樣板店……但往往是這種品牌更需要加盟投資者警惕，因為加盟商最初往往很難透過展示在外的東西看到餐飲連鎖企業的內在。

怕的是：餐飲連鎖企業將出售加盟權當成企業盈利的主要模式，直營店本身的產品、服務和管理等并沒有形成體系的情況下就整體輸出。

據筷玩思維梳理，特許經營收入分為三大部分：第一是初期費用，又叫加盟金、特許權使用費，通常占到單店初期總投資的10%到15%；第二是加盟期內加盟店每個月要向總部特許方繳納一定比例的流水，通常叫做市場推廣及廣告費用；第三是后續配送生產資料所產生的收入，如食材、料包、餐具、營銷物料等。

依據姜道澤的多年經營經驗，能夠清楚計算和評估的是加盟費，這個在加盟市場上也相對透明，加盟商可以根據品牌的大小、梯度來進行比較。第二類可以大致預估，但和實際經營狀況有關；第三類最為關鍵，直接關系著經營成本、利潤和餐廳口碑。

因為第三類涉及到產品和服務的原材料，這是餐飲經營正常運轉的核心，顧客也對這部分有著最直接的感知。這部分要考慮兩方面，一個是選品，得考慮市場接受度，另一個是成本，能否有效控制品質和效率，然后隨之要考慮的就是產品的材料構成和品牌方對材料的供應鏈把控能力。

在選品層面，中小投資的餐飲項目一般都是面向年輕人的，品類上一定要有特色，這樣才符合這部分消費者的需求，但特色的根基是深厚的飲食文化，而不是隨意創新；品類的差異化根本上是食材本身的差異化，需要深入挖掘才能得到。其次，價位不能過高，用餐環節要具備便利性。

以小牛花花牛排火鍋為例，牛排火鍋聽上去十分新穎，但其實是在東北朝鮮族飲食基礎上生發出來的一個品類，主要的食材就是牛排。

牛排對于大多數年輕人是有高級食材認知的一種肉材，而牛排火鍋這種組合，既有熟悉感又有新鮮感；小?；ɑǖ墓溈梢宰龅竭x用牛身第1到第11根黃牛肋排，帶骨帶肉，這樣以輕正餐的價位吃到的牛排性價比就很高，和各種蔬菜搭配的火鍋套餐形式又適合日常食用，市場接受度高就不難理解了。

由于產品基因還是鮮族飲食，小?；ɑㄅＥ呕疱佀褂玫呐Ｅ攀茄舆咟S牛，這種牛已經成了傳統的四大良種黃牛之外新增的產地保護品種，姜道澤在延邊和飼養基地進行深度合作，實現了對小?；ɑǖ呐Ｅ艑９?。

好豆醬決定好湯底。小牛花花牛排火鍋所用的湯底也沿襲鮮族飲食傳統，采用的是以朝鮮黃醬（高麗大醬）為主材、在原朝鮮族醬湯基礎上又添加了十多味調料而成的湯底。姜道澤十五年前存有數萬噸的陳年發酵高麗大醬專供小?；ɑǎ源吮ＷC了食材的供給量和具有不可替代性的品質。

我們再來看“偶拌”的產品結構。石鍋烤肉結合新式冷拌飯為主打的米飯系列、延邊冷面加韓式雜醬面的面類組合以及傳統泡菜加凍干沖泡醬湯的輔品、韓式紫菜包飯加日式壽司的小食組合，這些都是遵循“平價+效率+營養+美味+時尚”的原則。

在效率方面，兩個品牌背后都有中央廚房，匯總各種食材進行初加工、深度料包加工，通過集中化生產來降低成本，門店做到無廚師化保證統一出品，同時也有現代化的冷庫和配送團隊，快速將食材中轉到各地加盟商門店。

就像如今陷入尷尬的小龍蝦品類，接受度高的食材往往價格也會上去，供給能力和配送能力就直接關系到成本；有些品牌公司配送食材故意或者無奈的大幅加價，導致加盟商在實際運營中根本無利潤，那么項目成功就是建立在空中樓閣之上。

以上筷玩思維梳理和分析的這些，才應該是中小餐飲投資創業者們需要深入考察的層面，評估后品牌方如果各方面都有切實的機制，才能初步保證項目能生存下去。

從另一個層面看，2019年，市場對于小品類的包容度還將持續，市場品類的細分程度會持續爆發，越來越多的地方菜等小品類餐廳不斷冒出來。那么，在特許經營領域，如何選擇適合的品類來吸引消費者的目光就是個現實問題。

以往不管加盟商還是快招公司都傾向于追熱點，從水煮魚到麻辣香鍋、從巫山烤魚到小龍蝦、從潮汕牛肉火鍋到酸菜魚......熱點固然意味著商機，但也明確的存在著差異性小、競爭激烈的弊端。

這就需要在選品階段思考清楚：品牌的主打產品有什么創新特色且不易被他人模仿？產品結構如何？支撐主打產品的其它產品如何引流？

我們以“偶拌”為例，偶拌的主打產品是拌飯，有著朝鮮族石鍋拌飯的飲食基因，但卻不是傳統意義上的石鍋拌飯?！斑@是米飯界的‘Subway’，采用的是食材裝配模式，米飯用鐵板預熱后，在一側有幾種牛肉、蔬菜、醬料和堅果的陳列，顧客可以自由選配，組合成一份拌飯?！边@種裝配模式頗具體驗感，組合花樣豐富且自由度高、很容易受到年輕人的青睞。

同樣，牛肉和醬料這兩個關鍵食材也是專供的，別人復制這種模式也很難復制出口味口感。相比之下，小牛花花牛排火鍋除了食材上的特色外，還采用精簡涮品、搭配好每種口味火鍋的食材組合，來降低顧客的選擇困難，同時提高后廚效率和前臺翻臺率。

“小牛花花不僅有牛排火鍋這樣的特色主打產品，也有芝士奶蓋火鍋、豬蹄鍋這樣年輕人喜歡的創新鍋來引流?！苯罎烧f。

結語

“保證門店成活率”是姜道澤做餐飲連鎖的一個核心目標。自己的品牌在韓餐國內整體下滑的趨勢下還能逆勢發展，都是因為不抱著固有的韓餐模式不放、以生存為先來做變革。

據姜道澤透露，其在東北存儲陳年黃醬的地方如今已經成為石門醬文化園，繼續將純手工匠心制醬進行到底。最初并沒有想清楚怎么開發利用這些“寶貝”，多年后卻在新品牌上發揮出無法取代的價值?，F單“偶拌”這個品牌已實現全國直營店12家、加盟連鎖48家的規模。

按他的總結就是“慢就是快、快就是慢”，所有的慢積累，都會在適合的時候成為加速的助推器。

在品牌連鎖擴張模式的實踐上，做“有標準的個性化輸出”，以小型品牌組合的模式來實現區域性生存、個性化發展，則是其在探索規范中國餐飲加盟業模式上的努力。盡管有種種問題，還處在初級階段的中國餐飲連鎖依然是未來的主要趨勢，這是一種高效且正向的商業模式，品牌方、加盟商都要在資源對接整合上動腦筋，在品牌維護上下真心。

紅利期已過，市場正加速洗牌，在餐飲動蕩之年才是見功底、見積累、見真招的時候。對于透支經營、合作意識薄弱的創業者，這將是最壞的時代，而對于深入理解餐飲本質、能腳踏實地謀生存謀合作的創業者，這會是最好的時代。