從何時起，餐飲業(yè)吸引了不少高材生的注意，不少北大、清華的高材生紛紛入局餐飲業(yè)，而他們的經營方式又會有什么不同呢？

2014年4月，西少爺第一家店鋪在號稱宇宙中心的北京五道口首次亮相，這個10平米的小店創(chuàng)下了100天賣20萬個肉夾饃的紀錄。2018年，西少爺又有新動作、新風波，其CEO孟兵宣布推出全球品牌“Bingz”，并計劃今年進軍美國、英國等海外市場。新風波是聯(lián)合創(chuàng)始人袁澤陸因與孟兵產生分歧，目前已經離職。

同樣在2014年，《我碩士畢業(yè)為什么賣米粉》刷爆朋友圈，張?zhí)煲辉诒本〤BD國貿地區(qū)開了一家37平米的米粉店，第一周營業(yè)額破兩萬。此后，伏牛堂更名為“霸蠻”，并宣布完成數千萬B輪融資。

一個是原騰訊、百度高級工程師，一個是北大碩士高材生，兩人都出人意料的做起了餐飲。兩人都很年輕，都是白手起家，都在短期內掀起了一定的行業(yè)波瀾，贏得了資本的青睞與追捧。

西少爺和伏牛堂究竟靠什么才得以如此快的速度崛起？兩者有哪些相同點和不同點？其實，西少爺和伏牛堂的經營方式可以帶給餐飲人很多啟示以及經驗教訓。

西少爺意圖國內、國外雙向擴張，伏牛堂拒絕做中國的麥當勞

孟兵的西少爺肉夾饃源自家鄉(xiāng)陜西的關中肉夾饃，并做了改良和創(chuàng)新。張?zhí)煲坏拿追垡彩羌亦l(xiāng)特色小吃，張?zhí)煲贿€特地回老家湖南常德，請來大廚做原汁原味的牛肉米粉。

是否對原有小吃進行改良，實際上反映了兩家企業(yè)產品定位和經營戰(zhàn)略的不同。

西少爺想要做的是麥當勞、肯德基式的標準快餐，口味自然要根據消費者的喜好進行調整。西少爺不僅僅把目光放在國內，國內、國外雙向擴張才是西少爺的戰(zhàn)略（當然這個戰(zhàn)略有可能是弘毅背后推動的）。國際品牌的發(fā)布是西少爺全球化擴張的第一步，西少爺計劃今年實現(xiàn)首家海外門店的落地。

根據這個戰(zhàn)略，西少爺在產品標準化方面可謂是下足了功夫。

據筷玩思維了解，西少爺的每個肉夾饃要經過十幾道精細、標準的工序，尺寸誤差不超過3mm；高蛋白面粉誤差不超過3g；面餅烤制溫度誤差不超過2℃，烤制時間誤差不超過5秒……

在制定產品標準的同時，西少爺還獨立開發(fā)了工藝設備，讓機器能夠自動控制時間和溫度。標準化的控制減少了人為不可控因素。用機器的自動化取代人工，最大程度地保證了產品品質。

西少爺還借鑒滴滴對司機服務的量化考評機制，將西少爺的產品和服務全面量化，以此形成對員工的激勵及高效反饋。將顧客的整個用餐體驗作為產品來對待，從而給消費者提供最佳體驗。

相比之下，伏牛堂則獨樹一幟。盡管有很多顧客抱怨米粉太辣、太油，但伏牛堂堅持不做改良，甚至沒有辣度區(qū)分。這是因為：伏牛堂做的是湖南老鄉(xiāng)的生意，鄉(xiāng)愁是其品牌的重要內涵。伏牛堂并不要求自己討好所有人，服務好自己的目標客群即可。

伏牛堂目前立足北京市場，并逐漸向外地市場拓展。與西少爺的國際化戰(zhàn)略不同，伏牛堂更加注重國內市場的逐步開發(fā)。張?zhí)煲幻鞔_表示伏牛堂絕對不會成為中國的麥當勞。伏牛堂的米粉太辣、太油，深受湖南當地人的喜愛，但在歷史上卻一直沒到過黃河以北，一直不是北方人的菜。

伏牛堂的顧客有一半是湖南老鄉(xiāng)，其余的顧客很多并不是對粉感興趣，而是對伏牛堂的商業(yè)模式和品牌背后的故事感興趣。

張?zhí)煲槐硎荆骸昂侠相l(xiāng)是特質很鮮明的一個群體，他們一定是有吃米粉之外的共同需求。”伏牛堂將來的發(fā)展也將更多地針對湖南老鄉(xiāng)群體的需求進行深挖。

網紅餐飲身份不是全部，獲取關注和流量各有打法

西少爺和伏牛堂都有著網紅餐飲的身份，都是憑借一篇爆款文章一炮走紅。一篇《我為什辭職去賣肉夾饃》讓西少爺吸粉無數，一篇《我碩士畢業(yè)為什么去賣米粉》讓伏牛堂成為熱議的話題。

西少爺販賣的是程序員的情懷，伏牛堂則靠鄉(xiāng)愁讓無數湖南老鄉(xiāng)買單。

不過西少爺在走紅后，更多的仍是通過布局線下門店獲得流量，而伏牛堂繼續(xù)依靠社群營銷擴大自己的用戶群。在筷玩思維看來，兩家企業(yè)營銷方式的不同，是由兩者的定位和顧客群體之間的差異決定的。

伏牛堂專注的是湖南人群體。精準的社群營銷在吸引這樣的小眾顧客群體時，效率更高、成本更低。西少爺品牌受眾定位中高收入年輕一代群體，自然是精英在哪里，西少爺的店就開到哪里。西少爺拿到融資后，就拿下了望京SOHO最特別的一塊位置開店。

伏牛堂靠社群營銷兜售鄉(xiāng)愁，并且通過豐富的線下活動讓消費者與品牌產生很強的關聯(lián)，不僅塑造了一批忠實的粉絲，還從中轉化了大量員工，以極低的成本獲得了非常高的收益。

伏牛堂的核心競爭力就在于其特有的社群。張?zhí)煲话逊Ｌ妹追鄣呐浞街苯庸荚诹司W上，但并不擔心其他人抄襲。因為即使其他企業(yè)做出了同樣的米粉，但卻沒有伏牛堂同樣的社群基礎，伏牛堂堪稱“社群餐飲第一品牌”。據說創(chuàng)始人張?zhí)煲粓猿钟H自寫文章，將伏牛堂公眾號打造成了一個自媒體屬性的平臺。

筷玩思維認為，社群運營并不在于數量多少，更重要的是質量和活躍程度。伏牛堂一度有意放緩了社群人數的增加，甚至清除了近10萬不活躍用戶，把更多的精力花在了社群用戶的篩選和社群內容的運營上面。

張?zhí)煲贿€充分發(fā)揮了自己的個人IP屬性，表現(xiàn)出各種不羈和叛逆，不管是否刻意為之，都為品牌帶來了極高的流量，省去了大量的品牌宣傳費用。

西少爺和伏牛堂最開始都選擇開的是位于繁華地段的小門店，一個是宇宙中心五道口，一個是環(huán)球金融中心地下室的拐角，特點都是人流量巨大，但是門店都很小，一來成本較低、二來很容易就形成了排隊勢頭。

西少爺十分注重選址。通過自主開發(fā)的線上平臺“獵鋪”，借助上千名專業(yè)選址員，尋找更多優(yōu)質店鋪，從而為企業(yè)帶來“新流量”。西少爺的選址都在一線商圈：望京SOHO、財富中心、朝陽大悅城、盈科中心……孟兵表示：“我們選址的策略很明確，跟著精英走。哪里是白領、公司的聚集區(qū)，西少爺就開在哪里。”

精英所在位置的店鋪租金自然不菲，而西少爺目前的平均客單價在30元左右。門店收入是否能支撐成本？對此孟兵并不擔心，他認為西少爺有足夠的承租能力。不過在業(yè)界，關于西少爺門店盈利能力差、持續(xù)虧損的質疑一直沒停止過。

我們再來看伏牛堂，其一直堅持 ?“三流地段”的選址策略，這為其省下了大筆的地租成本。伏牛堂的外送在業(yè)務中占比較高，對于線下流量依賴程度較低，依靠社群運營即可獲得足夠的流量。

伏牛堂此前改名“霸蠻”正是社群運營理念的延續(xù)。“霸蠻”是湖南方言，它有一種“死磕不服輸”的意思，代表了一種積極進取的精神。原先通過售賣鄉(xiāng)愁構建社群，現(xiàn)在又依靠價值觀，這是品牌文化內涵的進一步豐富，“霸蠻”這個品牌既照顧了原有的湖南人群體，也能夠吸引更多年輕人，符合其產品和客群定位。

其實，企業(yè)具體選擇哪種營銷宣傳方式，要根據自己的產品定位和顧客群體的特點來決定。而不能簡單的模仿、盲目套用。

拓展經營方式：伏牛堂注重電商和零售，西少爺注重整合上游生產鏈 ?

伏牛堂外賣占比很高，其成立四年來，銷售了超過1000萬份牛肉粉，其中電商業(yè)務（含外送）的銷售額接近80%。而西少爺則不希望外賣占自身產品過大的比重，因為外賣會降低產品品質——肉夾饃最好做熟即食，時間一長，肉夾饃的焦脆感就會大大降低。

肉夾饃品類的優(yōu)勢是自帶便捷屬性。在店里可以吃，也可以帶回家吃，走在路上可以吃，開車的時候也能吃。目前西少爺的外帶占比是30%、外賣占比40%、堂食占比30%。接下來西少爺要大力發(fā)展的是外帶業(yè)務，理想的占比是60到70%。西少爺希望做到的是：顧客在來到西少爺之前就點好餐，到店就帶走，這樣則有望解決用餐高峰期一直存在的排隊問題。

盡管外帶在國內還并未受到重視，但前景巨大。日本在過去5到10年增速最快的就是外帶。它不會像外賣一樣增加顧客成本，還可以節(jié)省顧客堂食的時間成本，未來有望搶占更多外賣市場。

除了大力發(fā)展外賣，伏牛堂還依托線下實體連鎖門店和近百萬的用戶社群，形成了互聯(lián)網電商+實體門店一體化經營模式。伏牛堂目前主要有兩塊業(yè)務：一是基于連鎖門店，打造“堂食+互聯(lián)網外送”的流通模式；二是餐飲食品零售化。

2016年，伏牛堂把核心爆品產品化，比如霸蠻速烹牛肉粉這款產品，目前在淘寶、天貓、每日優(yōu)鮮、京東等各個渠道都有銷售。伏牛堂還洞察到消費者的速食需求，將牛肉粉進一步產品化，使其成為更便利的速食。2017年下半年，伏牛堂完成了一線城市和沿海城市的線下商超及便利店的布局。

與伏牛堂在產業(yè)鏈末端發(fā)力不同，西少爺顯得更傳統(tǒng)、更“硬核”一些，西少爺更多向上游拓展產業(yè)鏈。

西少爺建立了全現(xiàn)代化的生產流程與體系，讓原本高度依賴手藝的肉夾饃得以量產，其還開發(fā)了國內第一套模擬手工藝的面餅自動化生產線、各類用于肉夾饃量產的終端電氣設備以及機器人生產線。此外，西少爺還建立了實驗室，與中國農業(yè)大學的研究機構合作，對小麥、面粉和烘焙工藝進行深入的研究。這有利于控制產品的品質，對食品安全、食品的穩(wěn)定性、食品的口感，都有很大幫助。

在供應體系方面，西少爺建立了強大的供應商網絡，并在食物的儲存、運輸等方面獲得了重要的技術突破。

創(chuàng)業(yè)自古多艱辛，新餐飲品牌如何與資本共舞？ ?

孟兵和張?zhí)煲坏膭?chuàng)業(yè)初衷有些不同。

孟兵認為，創(chuàng)業(yè)是源于自己骨子里的不安分。“我認為一成不變或者一眼就能望到頭的生活或者工作，會令我沒有安全感。反而，未知的旅程，讓我充滿安全感。”

而張?zhí)煲粍t更“詩意”一些。張?zhí)煲煌嘎蹲约河行┨諟Y明般的文人情懷，“寄情于山水，種豆南山下”。開米粉店，只不過方式變了，陶淵明是種地，自己是在地下室賣米粉，“有點小情懷，很舒服”。

創(chuàng)業(yè)過程中，找到一個意氣相投的合伙人可能是再快意不過的事兒了。這方面孟兵沒有張?zhí)煲荒敲葱疫\。兩次合伙人的離開，可以說是孟兵的傷心事兒。

宋鑫被團隊除名暴露了西少爺創(chuàng)業(yè)團隊的內部分歧，也引發(fā)了關于眾籌股東權益的糾紛。而袁澤陸在公司擴張之際的套現(xiàn)出走也為西少爺的國際化戰(zhàn)略蒙上了一層陰影。內訌暴露了創(chuàng)業(yè)團隊合伙人價值觀的分歧、產權制度不合理以及核心領導人不明確。找到價值觀契合的合伙人，并設立合理的產權制度對于初創(chuàng)企業(yè)來說十分重要。

對于尚不穩(wěn)定的團隊來說，創(chuàng)始人、核心人物必須具有主導權，這樣才能減少團隊內耗并貫徹長期戰(zhàn)略。尤其在創(chuàng)業(yè)初期，CEO需要強勢，不適合搞“民主”。雖然兩度出現(xiàn)聯(lián)合創(chuàng)始人出走現(xiàn)象，但是現(xiàn)在核心領導人至少已經很明確了，袁澤陸的出走未必是壞事兒，這樣孟兵就可以更好的協(xié)調內部、貫徹既定戰(zhàn)略。

相比西少爺，伏牛堂這方面問題較少。

上述這兩個企業(yè)的一個相同點是：都受到了資本的追捧。西少爺累計融資1.18億，伏牛堂累計融資8000萬。資本的快速涌入，也不全是好事兒。之前的大娘水餃，與資本合作后，創(chuàng)始人出讓了90%的股權，企業(yè)脫離創(chuàng)始人的管控，而且導致了和管理層的巨大矛盾，造成了很大的內耗，企業(yè)效益也連連走低。

目前西少爺和霸蠻都做的比較好的一點是：資本大量進入后，企業(yè)的主導權和決策權都還掌握在創(chuàng)始人手中，孟兵和張?zhí)煲坏墓煞荻荚?0%以上，都是企業(yè)最大股東。

西少爺最近的快速擴張，也許與資本的裹挾有關。

2016年底，西少爺獲得1150萬美元的融資后，孟兵表示西少爺將借助資本在5年內努力實現(xiàn)10000家店的發(fā)展目標。去年3月22日，西少爺在京發(fā)布國際品牌Bingz，宣布啟動國際、國內雙向擴張，向世界輸出中國餐飲文化品牌，并計劃年內門店數要達100家。發(fā)布會上，孟兵宣布了國內市場的提速計劃。繼北京30多家門店之后，今年西少爺將進入深圳、上海市場，明年拓展到更多城市。隨后北京之外的第一家店在深圳開業(yè)。

肉夾饃有世界性食品的潛質，具備國際性的消費基礎。兩片面夾肉，與漢堡異曲同工。西少爺口味也不錯，在國外，有一定發(fā)展前景。但傳統(tǒng)食品行業(yè)毛利率低，確實是西少爺面臨的重要挑戰(zhàn)，況且國外已經有一些較為知名的肉夾饃品牌。

資本的注入可以為企業(yè)發(fā)展助力，盡早布局國際戰(zhàn)略也非常有遠見。比如，星巴克就是巧妙借力資本，不囿于美國國內市場，在全球實現(xiàn)快速擴張。但是這必須得有牢固的國內市場基礎，有完善的產業(yè)鏈布局，對于肉夾饃口味的調整也需要充分試錯。大量資本進入后，西少爺的擴張步伐有些快，這可能會導致很多問題。比如，跨境運營會面臨更高的成本等等。

產品與品牌才是餐飲的根本，如果只顧營銷與貪圖擴張速度，那將會適得其反。有消息稱，西少爺發(fā)力擴張有可能是迫于資本壓力。

傳統(tǒng)餐企通過長期收益積累開新店的資本，進而不斷擴張。網紅企業(yè)則可以迅速融資，短期內實現(xiàn)快速擴張。

很多資本是在追求投機性回報，而非企業(yè)運營的長期收益。風投只要能在高點套現(xiàn)就是成功。西少爺的快速擴張和國際化戰(zhàn)略可能是在為其上市創(chuàng)造條件。資本裹挾下，西少爺可能被迫急于上市，為資本套現(xiàn)提供出口。

當然，這也只是一種猜測。不過，快速的擴張很有可能毀掉一家有巨大潛力的企業(yè)。繼續(xù)扎實完善產業(yè)鏈，不斷改進產品和服務，先做好國內市場，可能是西少爺更為明智和謹慎的發(fā)展方式，因為畢竟很多餐飲大鱷也開始做肉夾饃了。

結語

以西少爺和伏牛堂為代表的新式餐飲，在互聯(lián)網時代，借助資本的追捧野蠻生長。互聯(lián)網對于新式餐飲來說，不僅僅是更為便利的營銷和宣傳，還有更多樣化的融資途徑。西少爺和伏牛堂在初期，都曾借力眾籌發(fā)展。

互聯(lián)網對于新餐飲的影響還在于企業(yè)可以更為便利的獲取消費者的反饋，進而即時改進產品和服務，同時也方便了企業(yè)與消費者進行更為便利、多樣化的互動。

與傳統(tǒng)的餐飲相比，新派餐飲更懂得用互聯(lián)網思維培養(yǎng)自己的忠誠客戶。在互聯(lián)網時代，有特色的餐飲產品，操作得當，就會有有很強的自我傳播屬性。

對于未來，兩家企業(yè)有著不同的愿景。西少爺希望能夠成為一個國際化的終端品牌，希望通過國際化戰(zhàn)略的開啟，代表中國文化“走出去”，輸出全新飲食文化價值；伏牛堂則繼續(xù)服務湖南老鄉(xiāng)這一群體，將來可能會發(fā)展成為給湖南人提供一種生活場景的企業(yè)，比如售賣“霸蠻衫”、舉辦“世界最辣牛肉粉挑戰(zhàn)”等活動，換句話說，伏牛堂可能會朝著這個方向成為一家文化衍生品企業(yè)。這種差異也預示著二者將來面臨的挑戰(zhàn)將趨向完全不同的層面。