近兩年專注外賣相關業務以來，接觸過不少從事外賣的商戶，有純外賣商戶也有堂食+外賣商戶，其中有的做的風生水起，有的做的煎熬萬分。幾乎每個人都會說今年的外賣越來越難做了，真的是這樣嗎？答案是肯定的，外賣會一年比一年難做。難做的原因其實并不是吃外賣的用戶變少了，而是由于外賣發展到目前階段供需關系已經發生了很大的變化，從原來的供小于求變為了供大于求。

供大于求的外賣市場環境直接導致的就是商戶間的競爭變得越來越激烈，已經從單一的價格維度升級為價格、口味、包裝、體驗、文化、品牌、效率等多個維度。

每次跟外賣商戶進行溝通的時候，我總是希望更多的從最簡單的邏輯出發給予建議，比較少的在運營技巧上交流，不是我認為運營的技巧不重要，是我認為比運營技巧更加重要的是最開始的選擇。如果沒有選擇正確的話，縱使你再百般努力都難以做好，在正確的選擇前提下才有可能獲得更好的發展。

為什么說選擇比努力還重要？ ?

巴菲特說：“人生就像滾雪球，最重要的是發現很濕的雪和很長的坡”。同樣兩個人滾雪球，一個的雪很濕坡度很長，一個雪薄坡度也短，你會發現雪濕坡長的這個人不需要多少技巧，就能滾出比雪薄坡短的人更大的雪球。

我認為在做外賣的時候有三個非常重要的選擇，這三個選擇分別是：位置、品類、價格帶。

我舉個例子來說明這其中的關系。假如整個城市有1000萬人口，A商圈為600萬人口、B商圈為100萬人口、C商圈有300萬人口，假設外賣滲透率為10%，那么這三個商圈的總有效市場（Total ?Available Market/TAM）分別為60萬、10萬、30萬。這些人其中60%是有快餐需求的，那么你的可服務市場（Served Available ?Market/SAM）分別為36萬、6萬、18萬。可服務人群中每個人的付費能力又不一樣，根據你選擇的價格帶最終可以計算到目標市場（Target ?Market/TM）。

TAM是位置的選擇，SAM是品類的選擇，TM是價格帶的選擇，在做外賣選擇的時候我們一定得想辦法做大這三個指標的值才行。

選位置 ?

如圖所示外賣訂單分布最多的地方分別為住宅、學校、辦公區。外賣大部分的訂單出自門店周圍3公里范圍內，在選址評估的時候就要去調查3公里內這三種類型的數量以及密度等情況。當然如果能夠通過一些工具來輔助會更加容易獲得這些數據。選址的工具目前市面上也有蠻多，大家可以通過百度搜索查找。

我這里提供兩個比較簡便的方法供大家參考，一個是跟隨法，找到同類型商戶，看他在哪些位置做得好就跟著他一起開（肯德基、麥當勞經常這么干）。另一個是打開餓了么與美團外賣定位到商圈，根據銷量排序，看3公里內的商戶銷售情況，銷量排名第一的單量是多少（往往這就是單量天花板），排名前十的平均銷量是多少，再看同品類前十的平均銷量是多少，然后找到相對較優的市場。

選品類 ?

從《2018年中國餐飲報告》中外賣大分類的訂單占比情況可看出，美食大類的占比占據了外賣的絕對主流，套用我們上文中提到的市場容量評估，選擇美食作為外賣的主品類機會要比其余品類大很多。

再從外賣美食品類的訂單占比情況來看，快餐小吃的占比達到了70%，那么選擇這個品類的機會又會比別的品類高很多。我們可以打開自己手機上的外賣APP按照銷量排序，你會發現銷量占比高的無外乎都是這個品類中的。如果我要做一個餐飲品牌，我對品類的定位選擇絕對會是美食—>快餐小吃，然后再到快餐小吃品類中去找到另外一個受眾更廣的品類。

舉個例子佐證關于品類的影響。我們曾經服務過一個茶飲的品牌，其產品結構為：中式茶飲占比61%、輕食沙拉占比26%、三明治占比13%，它選擇的主品類是“飲品”。在我們介入之后對其做了一次全方位的分析，分析的維度包括如下幾個：

首先對其現有品類做商圈的評估，發現頭部基本上已經被一點點、臺灣貢茶、CoCo都可、快樂檸檬等品牌占領，首位品牌一點點優勢非常明顯。對比之后我們得出的結論是該店從品牌、產品、價格和平臺基礎銷量各方面都處于劣勢，且店鋪基本已經沉底。

基于商圈調研的情況，我們很快就否定了原先的品類定位，轉而去研究它的第二、第三產品沙拉與三明治。發現從品牌、產品、價格和平臺基礎銷量各方面都有一定優勢，且毛利更高，于是決定品類的定位改為以沙拉為主、茶飲為輔。

確定品類定位之后，我們又在店鋪名字后面加上了沙拉的品類名，同時調整平臺上的主分類為“沙拉”，次品類為“三明治”。由于切換了一個品類的賽道，且沙拉可以作為午餐時段的品類，可以獲得外賣需求最高時段的流量分配。調整過后，店鋪銷量從原來的一天1到2單變為一天最高可以做到50單左右。

選價格帶 ?

全國及重點城市餐飲外賣訂單客單價分布占比

根據報告顯示，實付0到10元區間的目標市場容量占比為7.4%、11到20元占比為30.8%、21到30元占比為27%、31到40元占比為13.7%、41到50元占比為6.9%。剛剛我們假設到該城市三個商圈的所有可服務市場容量為60萬，那么0到10元區間的目標市場容量為4.44萬、11到20元為18.5萬、21到30元為16.2萬、31到40元為8.2萬、41到50元為4.41萬。

如果我們的實付區間定在了20元左右，我們不能僅僅來按照這個區間的30.8%來換算，還應該看到比這個實付區間更高的占比，因為只能支付11到20元的人一般不會支付更高的價格，但是平時支付21到30元甚至以上的人，卻可能支付更低的價格，所以這個目標市場就是60萬中的92.6%（11到20元及以上所有區間），而實付在21到30元的卻只有63%，目標市場整整多出來了18萬。通過價格定位，還沒開張就可以比很多同行多了幾十萬的目標群體了。

依然舉個例子佐證關于價格帶的影響。我要舉的這個例子是涉及到換品類與換價格帶的，剛剛我提到的只是一個簡單的邏輯模型，實際情況中還會需要考慮到當前品類的整體實付情況等。

我們目前正在為長沙一家“某某某口味湘菜”的餐廳提供外賣代運營服務，原先老板選擇的品類是蓋碼飯，實付價格在22元左右。這個實付在蓋碼飯的品類中已經算是較高的價格水準了，因為老板比較堅持品質，所以相對于一般的餐廳成本較高。那么既要做到這么高的實付，又要做到單量更高怎么來突破呢?當然是要對門店進行深度的分析啦。

餐廳老板基本上是在堅持現炒，口味和份量都比較好，于是我們幫助老板尋找最有可能在口味和價格上契合的品類。根據我們調查，發現川湘菜的品類有能夠契合的機會點，而且附近的川湘菜實付水平基本上都是在30元以上。于是我們更換餐廳的定位，主打現炒川湘菜，在店鋪名稱后面加上口味湘菜的品類定位，同時做到這個品類中26到28元左右的實付客單，通過價格帶的調整，覆蓋了川湘菜品類中最大的目標市場群體。

結語

這篇文章所列出的選位置、選品類、選價格帶只是在外賣開始前的最基礎的東西，外賣發展到現階段，對手會越來越厲害，競爭維度也會越來越高，不再是當初隨便開個店鋪把菜掛上去訂單就滾滾而來的市場了。如果連最基礎的選擇都做錯的話，隨之而來的天花板就會非常的快和明顯。

各位老板創立一個餐飲品牌的時候，就跟找品牌策劃公司來做CIS設計、空間設計一樣，外賣相關的業務未來也會需要找專業的公司來做頂層的設計。