目前市場有三種咖啡的競爭領(lǐng)域，首先是速溶咖啡。速溶咖啡占了中國咖啡市場的絕大多數(shù)，也就意味著，中國人大多還在喝著速溶咖啡。而占據(jù)了市場70%以上的速溶咖啡早已被洋品牌占領(lǐng)。雀巢、麥斯威爾等均是各大超市和電商平臺的主力。

第二種是咖啡店。在咖啡店這種業(yè)態(tài)上，更是被星巴克、太平洋、COSTA等外資品牌占據(jù)。

雖然一些精品咖啡店也在夾縫中找到自己的位置，但品牌化的連鎖咖啡一直沒有出眾的表現(xiàn)，并備受工業(yè)化程度低、資產(chǎn)過重、盈利能力差和管理難度大等棘手的問題困擾。

第三種就是隨著O2O、新零售等互聯(lián)網(wǎng)浪潮涌向前臺的咖啡外賣、自助咖啡機。

前兩種業(yè)態(tài)一度被認為沒有競爭機會，但卻因為第三種業(yè)態(tài)的崛起而被帶動。而創(chuàng)業(yè)者和投資者的機會就在其中。

當前勢頭最強的，正是那些獲得資本青睞的本土新秀咖啡品牌。

據(jù)筷玩思維（ID：kwthink）梳理，咖啡新零售行業(yè)的“瑞幸咖啡”獲得巨額融資并在市場上爆紅；咖啡外賣品牌“連咖啡”完成B+輪高達1.58億元融資；自助咖啡新零售品牌“萊杯咖啡”今年獲得了三輪明星基金投資，咖啡零點吧、小咖、咖啡碼頭、友飲、有咖、易咖等等品牌也各自獲得融資。

資本找到了承載咖啡消費大趨勢的探路者，新品牌們也借助資本力量迅速做大。但是，憑借資本和營銷突圍也必定被這兩股力量所鉗制，稚嫩的本土咖啡品牌未來還將面臨更多的挑戰(zhàn)。

隱患一：明星品牌拼資本拼營銷，經(jīng)營數(shù)據(jù)一旦回落將會面臨斷裂風(fēng)險 ?

國產(chǎn)咖啡在速溶咖啡、咖啡連鎖店業(yè)態(tài)的低潮，也同時意味著機遇，咖啡經(jīng)過多年市場教育，已經(jīng)開始作為時尚飲品在國內(nèi)市場快速擴容。當下中國咖啡市場還處在初級階段，但年增速高達20%，未來十年將保持更快增長。

在國人對咖啡本身口感方面的要求還沒有非常高的時候，新銳的明星咖啡品牌主要通過各種營銷來俘獲受眾、攻城圈地。

它們有著各自的細分領(lǐng)域和經(jīng)營特色，相同點則是營銷手段都走在其它咖啡品牌前面。

眼下最火的瑞幸咖啡Luckin ?Coffee，最初就憑借微信朋友圈的猛烈營銷步入大眾視線：請來湯唯、張震等一線明星做廣告并在分眾樓宇屏幕滾動播放吸睛，公眾號放出“轉(zhuǎn)發(fā)文章領(lǐng)免費咖啡”消息在一線城市白領(lǐng)圈刷屏，短短幾天就把自己蔚藍色調(diào)的產(chǎn)品晉升到新一線。

舍不得孩子套不著狼，國人對“免費”的敏感度極高，瑞幸咖啡團隊大玩高端+免費策略，付出的成本和得到的曝光成正比。而資本的加持更讓其在營銷這條線上走得更激進。

瑞幸咖啡的聲浪一波接一波，不論業(yè)內(nèi)人士對其各種“神操作”褒貶如何，它都在通過贈送好友、邀請好友等社交關(guān)系鏈進行裂變推廣爆發(fā)，不斷膨脹、不斷吸收市場沃土的營養(yǎng)、不斷攻破人們的消費心理防線。

瑞幸咖啡代表著新一代本土咖啡連鎖品牌的野心：打敗星巴克、橫掃各種韓系咖啡連鎖，甚至和雀巢為敵攻占辦公室咖啡領(lǐng)域。瑞幸咖啡不是第一個，也不是最后一個。

相比配送星巴克積累大量精準用戶的連咖啡，萊杯咖啡則通過學(xué)校布局，收割新咖啡消費者。

但憑借營銷做出的成績，更多停留在“拉新”層面，能否留存還是要看咖啡的品質(zhì)。畢竟現(xiàn)在選擇并不少，核心用戶白領(lǐng)對咖啡的品鑒能力高于普通用戶，瑞幸咖啡高舉“大師咖啡”、“專業(yè)咖啡”大旗拉高了用戶期待，一旦不能滿足，留存度就會很低，則將淹沒其“低價”、“便利”等附加優(yōu)勢。

隨之而來的就是數(shù)據(jù)下滑、加大營銷力度、加大營銷投資、產(chǎn)品投資跟不上、數(shù)據(jù)繼續(xù)下滑的老路。

在星巴克都被看做不夠?qū)I(yè)的市場中強調(diào)專業(yè)，其實是非常危險的。瑞幸咖啡在狂飆突進的拉新開店同時，如何保證咖啡品質(zhì)、提升口味滿意度，很是關(guān)鍵。

而事實上，讓咖啡豆保證質(zhì)量、存儲時間長也可以不變風(fēng)味、培養(yǎng)咖啡師等等關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)，星巴克這樣的老牌做了幾十年的技術(shù)積累，互聯(lián)網(wǎng)屬性的瑞幸咖啡能否瞬間達到接近水平很難講，而從星巴克高薪聘請咖啡師的做法也正印證了它的底氣未足。

隱患二：大眾連鎖加盟品牌拼產(chǎn)品豐富度，質(zhì)量參差不齊、文化屬性弱難以支撐擴張

國產(chǎn)咖啡一直是一個奇特的存在，沒有出現(xiàn)一個非常知名的強勢品牌，卻有很多加盟品牌活得不錯。

依賴于巨大的市場，一眾本土咖啡品牌先后成立并立足。咖啡之翼、漫貓咖啡、后谷咖啡、迪歐咖啡、馨瑞克等品牌均在人們逐漸樂于去咖啡店消磨一段時光的背景下誕生。

同時，也伴隨著臺系的上島咖啡，韓系的咖啡陪你、豪麗斯、漫咖啡、Zoo Coffee、Mango ?Six、途尚咖啡等品牌的生長。這些品牌大多在2012年左右進入中國，并與中資合作，用近乎瘋狂擴張的方式侵占中國咖啡市場。

即使在這樣的背景下，本土品牌依然有著持續(xù)的發(fā)展，甚至要比外來品牌走得更穩(wěn)。

但沒幾年后，當年最火的咖啡陪你近日宣布破產(chǎn)、豪麗斯資金鏈斷裂被供應(yīng)商追債、Zoo ?Coffee被中資完全接管、漫咖啡版圖縮水、韓系咖啡幾乎全線折戟，而COSTA一直不溫不火，星巴克也面臨客群流失。

與此同時，名分不高的國產(chǎn)咖啡連鎖品牌不但沒有倒下，有的還不斷擴充版圖，形成了一定體量，并在當前新一輪洋品牌失寵、本土咖啡連鎖走強的聲勢下再次遇到生機。

如發(fā)源于本土的咖啡品牌“漫貓咖啡”，五年前第一家店在上海開業(yè)，據(jù)官方數(shù)據(jù)，如今漫貓咖啡已經(jīng)布局中國市場500多家門店，每3天就開設(shè)1家新店，銷售門店已遍布120多個城市，且每年進入18到20個新的中國城市，計劃在2020年在中國內(nèi)地運營超過1000家漫貓咖啡門店。

有著美女老板和明星投資人的咖啡之翼一度在新三板上市，利潤下滑轉(zhuǎn)向咖啡自助機業(yè)務(wù)后也開始重振，甚至多少帶動了門店的效益。

成立于2005年的本土品牌“塞納左岸咖啡”，經(jīng)營十多年如今也有上百家加盟店，并且還在持續(xù)開店。

最直觀地看，國產(chǎn)品牌最大優(yōu)勢是沒有國內(nèi)外資本對抗混亂的局面，避免了因為利益分配不均造成的內(nèi)部潰亂。但是，這些大眾化的咖啡連鎖也存在著不可避免的隱憂，首先就是產(chǎn)品線過多。

本土品牌往往不具備和一線咖啡品牌比拼產(chǎn)品、品牌的底氣，同時為了形成差異化，都不一而同比較中庸地選擇了開拓更多產(chǎn)品的路線。

在這些品牌連鎖門店里，輕食、簡餐、正餐的比例很高幾乎超過40%，有的還售賣果汁、汽水等飲品，咖啡只是一個最有利的標簽，咖啡本身的屬性越來越弱，好處是可以增加利潤點，提升坪效，問題則在于難以形成作為咖啡品牌鮮明的標簽。

以至于本土品牌即使經(jīng)營了多年，不論消費者還是業(yè)內(nèi)，提起知名咖啡連鎖仍難以想起它們，典型的就包括了米蘿、迪歐、兩岸、名典、老樹、新島、真鍋等等一眾本土咖啡品牌。

除此之外還有更多小品牌在延續(xù)這樣的經(jīng)營方式，開一家或幾家咖啡店，而不是經(jīng)營一個咖啡品牌。產(chǎn)品豐富度有了，但整體出品的質(zhì)量參差不齊，很難實現(xiàn)標準化，更不用提附加在產(chǎn)品上的文化屬性，低層次競爭難以做大做強，一旦有強勢品牌出現(xiàn)就會被嚴重打壓。

隱患三：供應(yīng)商加工技術(shù)遜色，未曾與本土咖啡品牌形成合力 ?

品牌建立于產(chǎn)品之上，沒有產(chǎn)品品質(zhì)作支撐的品牌是無本之木。

咖啡飲品的根基則在于咖啡豆。咖啡是舶來品，咖啡豆原材料自然也都是從進口開始的，不僅是海外品牌，就算本土咖啡品牌也都言必稱海外進口咖啡豆。

事實上，筷玩思維注意到，國產(chǎn)的咖啡豆早已經(jīng)產(chǎn)業(yè)化，據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，截至去年年初，中國咖啡種植面積超過180萬畝，總產(chǎn)量14萬噸，占全球總產(chǎn)量的1.5%，主要的兩個產(chǎn)區(qū)分別位于云南和海南。

這兩個省份氣候適宜，咖啡豆的品質(zhì)不輸進口，甚至曾為多個國際咖啡品牌提供原料供應(yīng)。云南的旅游咖啡產(chǎn)業(yè)已經(jīng)具備規(guī)模，政府也為這種特色農(nóng)產(chǎn)品提供政策支持，如海南的澄邁、萬寧等地方都出臺政策鼓勵農(nóng)民種植咖啡。國產(chǎn)咖啡豆有著區(qū)位優(yōu)勢帶來的成本優(yōu)勢，本應(yīng)當是本土咖啡品牌的優(yōu)選。

然而由于種種原因，這些優(yōu)勢卻沒有促成本土品牌打造完整的供應(yīng)鏈條。

雖然有一些當?shù)乜Х仍牧仙桃庾R到品牌與供應(yīng)鏈的密切關(guān)系，推出自己的咖啡品牌，但仍是少數(shù)，如云南品牌“馨瑞克咖啡”，有著咖啡種植、生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、咖啡文化經(jīng)營等完整產(chǎn)業(yè)鏈的介入，并推出自有品牌的中高端咖啡飲品、咖啡機。

但和很多國內(nèi)脫胎于原材料供應(yīng)鏈的公司一樣，這種公司往往缺乏對C端的精準營銷管理能力。

此外，國產(chǎn)咖啡豆加工生產(chǎn)工藝、產(chǎn)業(yè)標準化水平低也是一個掣肘。例如海南已經(jīng)有大面積的咖啡種植，但管理、種植技術(shù)卻沒有跟上。并且，海南本地種植的咖啡豆大多還停留在傳統(tǒng)模式，許多商家出產(chǎn)的咖啡豆外包裝沒有分級，經(jīng)營者隨意包裝，品質(zhì)難以追溯。

標準化低導(dǎo)致交易透明度低，在咖啡價高時，一些中間商收購時對咖啡的分級要求不夠嚴格，給了一些商家把優(yōu)劣咖啡摻雜銷售的機會。種種問題都需要國產(chǎn)咖啡原料商盡快改進，才可以有更多和國內(nèi)新興品牌聯(lián)手的機會。

對于終端的咖啡連鎖品牌，出品質(zhì)量有限、品牌營銷不得當、市場培育期長等問題，本就已經(jīng)成為中國本土咖啡發(fā)展壯大難以攻克的難關(guān)。進口咖啡豆成本居高不下、國內(nèi)供應(yīng)鏈不能有效利用更是拖了后腿。

只有意識到這個問題，從需求端倒逼供給端，深入到出產(chǎn)優(yōu)質(zhì)咖啡豆的農(nóng)莊，提出針對性的需求標準，與咖啡農(nóng)維持穩(wěn)定合作關(guān)系，幫助他們進行咖啡苗培育以及規(guī)范咖啡豆的采摘與處理，來逐年提升當?shù)乜Х鹊钠焚|(zhì)與價值，逐步培育國內(nèi)可以信賴的優(yōu)質(zhì)咖啡豆供應(yīng)鏈條，才可以擺脫低層次競爭，真正構(gòu)筑起產(chǎn)品壁壘和品牌壁壘。

結(jié)語

當年星巴克在故宮開店后引發(fā)了一場口水戰(zhàn)而最終關(guān)門，但就在不久前，瑞幸咖啡則帶著青花瓷的藍白中國風(fēng)，把門店開入了紫禁城箭亭。

除了因為如今故宮游客對咖啡的需求量增加的因素，更多恐怕是因為強大的公關(guān)能力。

之所以成為當下最吸睛的本土咖啡品牌，做數(shù)據(jù)、做拉新、瘋狂補貼，更多基于互聯(lián)網(wǎng)思維，在新零售的大潮中找到機會，并在資本加持下熱鬧非凡。

一邊是瑞幸咖啡和騰訊小程序啟動智能營銷，另一邊星巴克在餓了么開啟外賣服務(wù)，二者的競爭已經(jīng)越來越像是互聯(lián)網(wǎng)巨頭的對抗。瑞幸咖啡線下店不見精致的休閑空間而更像是咖啡外賣店，也顯示出它并沒有意圖像星巴克等那般有耐心做咖啡文化的事兒，只有用不斷攀升的開店數(shù)據(jù)來呼應(yīng)資本的興奮。

不過，比起橫空出世、不可一世的新銳，還有一類咖啡連鎖在穩(wěn)穩(wěn)走著精品路線。成立于2011年的精品咖啡連鎖品牌“質(zhì)館咖啡”，在上海有9家店；成立于2012年的Seesaw ?Coffee是不多的已經(jīng)實現(xiàn)規(guī)模化的精品咖啡連鎖，獲弘毅4500萬元A輪融資，抱著將精品咖啡大眾化的目標，和云南的產(chǎn)地合作，對每年出產(chǎn)咖啡的品質(zhì)進行控制。

香港血統(tǒng)、產(chǎn)品和空間設(shè)計將中西文化融合的太平洋咖啡，也是主打各類精品單品咖啡，在加盟模式上采用強化后臺組織系統(tǒng)、市場互動及包括直營店零售、連鎖模式和企業(yè)客戶服務(wù)的的“三二一”策略。

還有1997年就創(chuàng)辦的雕刻時光咖啡館，將精品咖啡和文化活動結(jié)合在一起成為品牌特色，在北京、上海、西安、南京、深圳、大連、重慶等城市都有分布。

在咖啡消費增長最快的中國，這些品牌有的借力過資本，有的也適時做營銷，但在咖啡本身這件事兒上則持續(xù)追求專業(yè)，產(chǎn)品和運營積累更深厚。筷玩思維分析認為，當這樣已經(jīng)擺脫了低層次競爭的品牌越來越多，并獲得市場長久青睞的時候，才是本土咖啡真正的春天。