烘焙這個傳統生意，如今仍生機勃勃。

據相關數據顯示，2017年我國烘焙行業市場總額達到4013億元，中國烘焙市場在不斷擴大，品牌層出不窮，烘焙產業正處最好的時代。

而在另一邊，曾創下日訂單過萬記錄的烘焙O2O品牌香送面包，疑因資金鏈斷裂停止運營。

縱觀整個烘焙行業，按照門店業態，大致分為沒有自己的銷售門店和基于自己的銷售門店經營的兩種。有門店和沒有門店，其經營思路截然不同。香送面包就屬于沒有自己的銷售門店，香送面包停擺，并不意味著這條路就走不通。沒有門店，照樣可以發展得很好，但前提是依然要遵循合理的商業邏輯。

快消類烘焙“桃李面包”：沒有自己銷售門店，憑借品牌和渠道占據市場

快消類烘焙品牌的代表“桃李面包”，A股上市公司。在A股跌破2800點時依然擁有近260億元的市值，可謂是投資者眼里不折不扣的優質消費白馬股。桃李面包的一季報顯示，營收9.8億元，同比增長20.57%；凈利潤1.08億元，同比增長51.6%

桃李面包采用的是“中央工廠+零售終端”的模式，業績增長主要來自于：產品結構升級、毛利率提高、產能擴張、銷售渠道進一步下沉。

從產能擴張的角度來說，桃李面包加速全國市場布局，在16個區建設生產基地。在銷售方面，除了和永輝、大潤發等知名超市合作，更是走進大街小巷的便利店，在全國擁有19萬多個零售終端。

對于桃李面包來說，它主要的兩個著力點，一個在“天上”，一個在“地下”。在天上是指品牌的知名度，要耳熟能詳世人皆知；在地下是指零售終端的廣度，在村頭的小店都能買到。就像娃哈哈、旺旺這些品牌一樣，一方面要讓人人都知道，另一方面又要隨處都能買到。

而桃李面包著力于面包“方便購買、隨處都可購買”的這個特性，決定了它面包產品的兩個特點：1)、中檔，價格相對來說比較實惠；2)、SKU少而精，追求單品銷售規模。

面包的保質期短，如何在保質期內把面包賣出去，考驗的是桃李面包的市場經營智慧。和零售終端保持良好的溝通，建立每一個零售終端的數據，通過對數據的分析，提前預判單個零售終端所需鋪貨量，盡可能地降低面包的報損率，可以提高桃李面包的毛利率。

桃李面包沒有自己的門面店，它依靠強大的品牌號召力，中央工廠大規模機械化生產降低生產成本，驅動19萬多個（將來肯定還會有更多）零售終端進行銷售。它做的是面包，但發展戰略更多的是遵循快消品的行業規律。

烘焙O2O“香送面包”：門店即流量，無門店的前提是客單價、毛利率夠高

回到香送這家成立于2015年8月的烘焙品牌，為什么產品好、成本“低”、沒有門店支出卻很難做成功？

香送曾被稱為“面包界21Cake”，主打線上經營。根據創始人之一、曾在星巴克任職多年的王磊的公開表述，香送采取中央廚房+物流配送模式，可省去40%到60%的線下店鋪和設備成本，產品售價可比實體店同類產品低30%以上。

基于這種特殊模式，香送曾在北京市內設立了14個配送站點，號稱在北京擁有140人團隊。在一年多的大力地推下，香送宣布擁有了12萬用戶，月訂單增長率達90%，復購率達40%以上，日銷量最高破萬單。

香送還擁有多國家地區的烘焙大師研發打造產品，最初產品品質和半小時送達的服務，都讓其獲得了擁躉，贏得了不少儲值用戶。

曾經紅紅火火，如今為何又折戟沉沙呢？

原因其實很簡單：一直虧錢，誰也扛不住。香送面包所謂的O2O模式省下了門面房的房租成本，與此同時也增加了地推及配送成本。

門面房看似租金昂貴，但門面房最大的優勢是自帶流量。沒有流量，再便宜的租金都貴！沒有門店、沒有流量的香送面包，就好比把自己的店開在沙漠里。沙漠里的租金非常便宜，但是沒人進門、沒人知道，而為此所要付出的獲客成本及配送成本，其實遠遠超出了省下的租金成本。當成本大于收益，時間，就是一把要命的刀。

在2015年，如果你做的不是O2O項目，都不好意思說自己是個創業者。按時間節點推算，香送面包正好趕上了O2O的風口。

塵埃落定，雨水就是涼的。又一個失敗的案例告訴我們：創業的底層邏輯如果脫離了最基本的商業本質，那么，再多的標簽、再炫目的概念也無濟于事。

對于香送來說，地推和配送成了無門店模式的額外附加成本，并且超過了門店租金可能帶來的成本。這就是最簡單的商業邏輯。

而為什么同樣是主打線上的烘焙品牌21Cake就能夠獲得長期發展呢？

原因在于：同樣屬于烘焙產品，蛋糕和面包的產品屬性卻有著巨大差異。

開面包店的老板都知道，蛋糕才是重頭戲。蛋糕客單價高，毛利甚至可以達到70%左右，尤其是婚慶或是祝壽或是開業慶典蛋糕。結婚、過壽、開業都是喜事，喜事就圖個開心。人在開心時，只買貴的不買對的，或者說貴的就是對的。

所以，一個面包店的（各種用途）蛋糕做得越多，它的毛利率就越高，直白一點說就是越掙錢。因此，有些品牌的經營策略是：面包價格盡量親民，但（生日）蛋糕的價格就顯得稍微有那么一點不太“友好”了。

線上線下最大的區別也就在于品類的選擇，大多烘焙品牌，線上以（生日）蛋糕為主，線下陳列更多的是面包。比如說，味多美的線上部分，蛋糕占比就超過80%。

由于品牌“高性價比”的定位和品牌溢價能力不高，香送線上以面包為主，面包和蛋糕售價都被限定在一定水平，客單價有限，毛利率不高，難以支撐其他成本，才在支撐了三年后最終資金鏈斷裂。而21Cake一開始就以21款經典蛋糕為主打產品，隨后也一直圍繞“只做新鮮的方形蛋糕”的定位出新，保持高毛利，才可以在純線上的道路上持續往下走。

基于自有銷售門店經營：原麥山丘、味多美憑借的是基于產品的到店空間打造

純線上的烘焙經營有創新但也有很多風險，大多數的烘焙品牌還是基于門面店展開經營的。對于所有的基于門店提供服務進行交易的行業來說，選址，都是第一步也是至關重要的一步。

選址，決定了室內場景的設計——為消費者營造什么樣的消費環境和氛圍；選址，決定了產品的品質和品類——為消費者提供什么樣的產品及品類組合。品牌的基因和戰略首先就體現和落實在選址上，或者換句話可以這么說，透過選址，我們可以了解一個品牌的經營思路和品牌戰略。

“原麥山丘”和“味多美”兩個烘焙品牌就是兩種有代表性的重門店模式。

原麥山丘2013年在北京成立，是一家主打軟歐包的面包店。在全國開了30家店，2017年9月獲得數千萬的B輪融資。

味多美，北京老牌的連鎖面包坊品牌。成立于1996年，發展到今天，味多美在全國的開店數量達到375家，其中北京306家，另在上海、河北、包頭等地有分店。

一個是新銳“網紅”面包店，一個是資深老牌連鎖面包坊，筷玩思維（ID：kwthink）今天分別從選址、購物場景設計等等角度對比一下兩者的差異。

1)、從選址上看差異 ?

原麥山丘在選址上有兩點要求，人流量在百萬級，且品牌展示面大。所以，原麥山丘一般都選擇A類商圈標桿型購物中心入駐，比如西單君太百貨、三里屯太古里。

味多美主要定在社區超市旁、社區轉角處、公交站和地鐵站附近開店。

從選址上來看，原麥山丘定位于“高端，或說時尚的潮青年”，味多美更貼近于普通的消費人群，更強調便利性。目標消費人群決定了選址，選址不同，又決定了為消費者營造的購物環境和氛圍不同。簡單的說，就是店面裝修設計的風格不同。

2)、從店面裝修設計風格看差異 ?

原麥山丘君太店： ?長短不一，原木色和金屬黃銅色的搟面杖元素，懸掛在天花板下方，柜臺、貨架、地上，都是柔和的帶天然紋理的原木色。橘黃色軟燈聚焦在剛出爐的面包上，顯得光澤誘人，刺激消費者的購買欲望。

味多美： ?從第一家阜成門店，味多美就使用透明櫥窗現場制作，這一傳統在今天加入了更多的時尚元素。紅黑相間的門頭醒目，品牌主色調紅色被傳承下來。大櫥窗簡潔透明，臺面一覽無余；實木貨架、展示柜透出手工面包坊健康、自然的氣息。

店面的裝修設計體現的是品牌的訴求，最終要達到的目的，都是激發消費者購物的欲望。

如果說原麥山丘裝修展示的是它的“潮”的話，味多美更想體現的是它的“溫馨”。

從選址和裝修風格的差異，我們可以看出這兩個品牌的戰略區別：原麥山丘定位“高端”，它的戰略重心更傾向于品牌建設。比如說強調品牌的高品質、輕奢、潮；擅于營造話題，突出品牌的情感訴求，與之匹配的是強調自己的產品——精挑細選、大師出品。

味多美定位于“老百姓身邊的更受歡迎的面包坊”，它的戰略重心更傾向于“供應鏈能力”和鋪設占據更多的“銷售網點”。所以它的品牌訴求集中在：做好面包，做更具有性價比的好面包，成為老百姓社區生活不可或缺的業態之一。具體體現為：中央工廠機械化標準化生產，降低生產成本，面包性價比更高；連鎖化經營，方便老百姓購買。

對于所有的門店經營者來說，首先要考慮的就是如何讓消費者進門。消費者只要愿意進門就好辦，接下來就是用產品說話，用服務來促成消費者良好的購物體驗，用溝通互動來提高復購率。

門店既然是吸引流量的源泉，那么這些線下流量如何轉化為可以精細管理、可以主動營銷的流量，對于如今的烘焙業就至關重要，門店往往通過智能化帶來的更大收獲是對數據的采集和分析。

在門店的智能化升級中，原麥山丘實現“刷盤結賬”；味多美和口碑合作，在北京朝陽門的華普大廈一層，打造了一家“無人智慧面包坊”，并且設置了一個24小時無人自助服務區。

品牌的升級迭代自然也包含線上部分：線上部分，現在任何一個品牌都不會錯過。線下實體門店營造購物場景，樹立品牌。線下引流線上，利用線上彌補門店的覆蓋不足。

新式茶飲跨界烘焙：奈雪の茶、樂樂茶主營面包的空間邏輯

奈雪の茶由彭心、趙林夫婦2015年創立于深圳，主營茶飲、軟歐包、零售的精致茶葉禮盒。在北京、上海、南京等13個城市設有門店，其大本營深圳已圍繞核心商圈開店約50家。2018年3月完成數億元A+輪融資。

樂樂茶，創始人王建，創立18個月，目前在北上廣等地開設11家店，主營乳酪鮮果茶及果蔬包、臟臟包。

從選址來說，這兩家茶飲品牌存在相似之處：奈雪選擇星巴克附近，以近200平米的大店為主；樂樂茶也是選擇核心商圈標桿性購物中心的首層位置，店鋪面積一般在150到300平方米左右。選址一致也決定了它們的場景設計雖然在風格上有異，但殊途同歸，都是以打造吸引消費者主動拍照分享的“網紅”店為目的。

新式茶飲主營也有面包，除了和茶飲的搭配來形成產品組合優勢之外，烘焙業進入消費升級期的空間需求的滿足，也是重要因素。

在筷玩思維看來，把奈雪の茶、樂樂茶“入侵”的對象改為“星巴克”似乎更貼切些。兩者都是為新一代消費者提供一個有品味和格調的社交空間。既然是社交聚會，總不能干巴巴的坐著光說話吧？總得喝點啥吃點啥吧。那么，剝花生喝小酒抑或吃包子喝可樂，都與場景格格不入，看來只有茶飲+面包和場景稱得上是絕配。

奈雪の茶、樂樂茶涉足面包品類，為了留住顧客，增加客單價的同時可以通過到店用餐期間的社交分享形成免費傳播，同時還能讓顧客對品牌形成一定的忠誠度，可以說改善用餐空間能夠一舉多得，對于傳統烘焙店來說也是值得借鑒的。

老牌地域性烘焙品牌“資溪面包”：務實靈活、技術漸長、品牌不足

說到中國的烘焙業，如果遺漏了一個群體，那就是不完整的。中國有個面包之鄉——江西省資溪縣。資溪縣總人口12萬，有4萬余人在全國1000多個城鎮開了1.6萬余家面包店。沙縣小吃全國聞名，資溪面包知道的人卻不多。資溪面包（浙江紹興有資溪面包品牌）更多的時候是指資溪人開的面包房。

資溪面包的特點是：把選址放在第一位，一般優先考慮街邊轉角處、公交站臺附近、學校附近等等；裝修以明亮、大方、舒適為主，一般3到5年重新裝修；現烤現賣，蛋糕裱花間全透明；有不少店都是十幾二十年的老店；重技術，但是在管理及品牌意識上還有待提高。

資溪面包也有網紅店——大名鼎鼎的“鮑師傅”，創始人鮑才勝，江西資溪人。武漢排隊事件，兩家“鮑師傅”——北京鮑才勝餐飲管理有限公司和北京易尚餐飲管理有限公司，其實沒有一個是輸家。

“鮑師傅”商標被冒用不是一家兩家，也不是一天兩天，“鮑師傅”應該是心知肚明，正好借著“武漢排隊事件”名正言順理直氣壯地“打假”，并藉此重申自己的正宗。“網紅”需要有不斷的話題關注。而易尚餐飲也由此成功地吸引了大眾的眼球，如果易尚餐飲持有的“鮑師傅”商標被法庭判定為合法，易尚餐飲將會是此次“危機”的最大贏家。

危機是“危”更是“機”，就看如何應對了。

之所以會有那么多“李逵”，“鮑師傅”之所以要反復強調自己的正宗，從另外一個角度來說，就在于“鮑師傅”的產品從技術上來說沒有壁壘。

“網紅”是有保鮮期的，企業的發展最終靠的還是自身的內在驅動力。所以，對于“鮑師傅”來說，讓自己變得更強大，是對“正宗”最好的回應和詮釋。

對于很多資溪做面包的老板來說，最大的問題就在于如何實現從粗放式經營到精細化管理的轉變（有興趣的朋友可以查看筷玩思維之前刊發的相關文章）。當然，隨著時代的發展，資溪面包也有了新的變化。

比如深耕某個特定區域，在區域里建立自身品牌的絕對優勢，例如江蘇海門的麥香人家、江西廣豐的面包物語、蘇州甪直的百思卡、江蘇如東的茗香坊。它們共同的特點是：深耕當地多年、中央工廠生產、半成品冷鏈配送到門店、現烤現賣等等，在區域內建立品牌的絕對競爭優勢。

再比如昆山的烘焙品牌研圖。研圖選址在九方城購物中心，主要經營天然酵母面包、輕食簡餐、甜品下午茶，客單價120到150元之間。它具有烘焙元素，但更多的時候把自己定位為時尚餐飲品牌。它的變化首先體現在管理制度上，員工與企業的關系由雇傭轉變為合伙人。對數據的分析及營運鏈條不斷的自我修復，催生企業自身的內在驅動力。

而放眼整個烘焙業來說，跨界、融合依然是個大趨勢，并不是只有面包店里賣面包，面包店里也不僅僅只賣面包；各種派系都要遵循定位、成本、產品、運營模式、供應鏈支撐等等基礎的商業邏輯，才可以在盤子越來越大的中國烘焙市場站穩自己的腳跟。