盡管新零售的浪潮讓許多餐廳也加入零售大軍，但在餐飲行業中，和零售最接近的恐怕還得是飲品業。

相比于開一家餐廳，開一家茶飲店更像是開了一家“零售店”——原材料體系簡單、產品更便于標準化、翻臺率高、必備的服務環節少……

茶飲連鎖從九十年代開始的“粉末茶”，到隨后的“基底茶”，再到如今引領年輕一代喝傳統茶的“萃取茶”，休閑茶飲業與零售之間這種關聯度更加明確，那就是，供應鏈管理的完備。

注意，是供應鏈管理，并不是單純的搭建供應鏈。不過，搭建供應鏈的確是第一步，因為萃取茶對于茶葉原料要求更高，是對供應鏈提出相應要求的直接原因。

供應鏈管理被國外成熟的商業理論認作是零售業的核心，一切連鎖零售業態，最終都要拼供應鏈管理的能力。典型的企業如沃爾瑪、亞馬遜，餐飲領域則是麥當勞、肯德基，以及茶飲界創投者們言必稱的星巴克，無不是在解決了供應鏈管理上的困境后，實現大規模擴張的。

而新中式茶飲也到了要看準、走好這一步的時候。只是供應鏈管理在國內整個商業環境下還是一個模糊的、不成熟的、摸索階段的事物，更不用說茶飲行業。

目前，新中式茶飲的供應鏈管理已經初見體系，但更多還是在不自知的情況下進行的。筷玩思維認為，如何把成體系的、科學的供應鏈管理融合到餐企日常經營管理中，并形成壁壘，才是這個看似“低門檻”行業積累出核心競爭力的關鍵。

“萃取茶”時代，供應鏈最上游的壁壘：如何穩定的提供好茶 ?

如果按照茶的原料，可以把中國茶飲連鎖行業的發展歸納為三個階段：第一階段是大致在1990到1995年的“粉末茶時代”，大部分奶茶產品都是由并不含奶也不含茶的粉末加水調制而成；第二階段是隨后一直到2016年左右的“基底茶時代”，就是用了真茶作為基底，但是用茶末和茶渣制作而成，茶湯裝在茶桶里，按比例搭配其他材料制成產品。

這個階段，雖然是真茶，但離高品質的茶還有距離。CoCo都可、Happy ?Lemon快樂檸檬、貢茶、一點點都是這個階段的產物。

第三階段，也就是從不遠的2016年到現在，被稱為“新中式茶時代”，從原料上看最突出的特點是：茶葉用的等級更高，有的甚至采用名茶，萃取方式從單一的熱沖泡，變為多種萃取方式，如冷萃、真空高壓萃取等，而輔助的奶粉、奶精，也改用新鮮牛奶、天然奶油。品類變化不僅是靠珍珠、椰果等，還憑借應季新鮮水果、花草來豐富。奈雪の茶、喜茶、因味茶等則是這類型的代表。

茶飲市場在中國的發展跟九十年代初期美國的咖啡市場相似，茶不再是老派、昂貴的標簽，市場在轉型，需求也在轉變。這種更加注重品質，在朝著精品茶飲方向轉變的新中式茶飲風潮中，走出一批受資本青睞的寵兒，如喜茶、奈雪の茶、因味茶等，對外公布的融資金額均是億元級別。

融資過后，自然就要在擴張步伐上提速。隨之而來的供應鏈管理的問題就更加凸顯。制作基底茶的茶葉就成了新中式茶飲品牌的命門、供應鏈管理的核心以及最大的成本構成。

每一個成功品牌，都必然有一個自己的招牌產品，這個招牌茶的茶底務必要新穎、品質好，才能撐起整個菜單。

同時，其他的口味的茶飲品質也取決于基底茶。比如喜茶的招牌“金鳳茶王”除了奶蓋外，最主要的就是烏龍和茉莉茶的結合。再比如奈雪の茶的“霸氣”系列水果茶，由于水果茶味道較清淡，因此，茶底的選擇既要有香氣，又不能壓制水果的味道，杭州西湖龍井、印度大吉嶺山脈的大吉嶺紅茶等就比較合適。

這兩家競爭對手，也從一開始就向上游茶葉供應鏈深挖，如今目標都是成為大型新中式茶飲連鎖品牌，在供應鏈上建立核心競爭力和壁壘是必須要干的事兒。二者采用的模式也大致相同，即與原產地茶園建立戰略合作關系，實現批量囤貨，從而保障旗下門店產品品質、口味的一致性、穩定性。招牌、新品則力圖實現獨家供應，讓基底茶具有唯一性，產品差異化和辨識度就出來了。

在新中式茶飲中異軍突起的水果類茶飲，雖然占比有限，但也憑借“高顏值”而有較高銷量。水果的供應就成了新問題——水果易腐爛，采購半徑短，在當地水果批發市場進行采購不能保證品質穩定，同時供應鏈壁壘也不高。

比如奈雪の茶，一杯“霸氣橙子”的材料由一顆新奇士橙切片、一顆新奇士橙榨汁、青檸片、香水檸檬片和茉莉綠茶組成。

這種借助原料的持續創新來實現產品差異化、吸引新顧客，往往是成為龍頭茶飲連鎖的基本功，而是否具有相應的供應鏈管理能力支撐，則是壁壘所在——能夠研發出來新飲品，不代表可以推廣到店；能推廣到店，不代表能保證每一杯的品質如一。

規模化后，容易被忽略的隱性成本：計劃失調與物流消耗

供應鏈管理，并非單單找幾個茶園來為自己供貨那么簡單。供應鏈管理（SCM）涉及了很多環節，不僅是條連接供應商到消費者的物料鏈、信息鏈、資金鏈，同時更為重要的它也是一條增值鏈。

在現代管理理論的“供應鏈”定義中，它是將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終消費者連成一個整體的功能網鏈模式。一條完整的供應鏈應包括供應商、制造商、分銷商、零售商（賣場、百貨商店、超市、專賣店、便利店和雜貨店）以及消費者。而在這些環節中，供應鏈管理的關鍵部分也在隨著社會發展而不斷發生著變化。

拿同樣是飲品連鎖行業的、全球最大的咖啡連鎖品牌星巴克為例，面對經濟不景氣時期的銷售量下滑、營運成本上升的壓力，它在經歷了供應鏈改革之后反而取得了前所未有的成功。

星巴克在全球51個國家有超過16700家零售店，每周約有500萬客人上門消費，而從一把咖啡原豆到一杯咖啡，要經歷相當長的供應鏈之路，過程中的消耗之大，嚴重拖累了業績。

經過分析各個環節的成本后，星巴克發現“物流外包”成本占了物流成本的近70%，并且外包的供應商越多，配送的單價上漲越厲害，同時星巴克也失去了物流主導權，甚至會出現被供應商綁架的情形。

為解決這個問題，星巴克應用了美國供應鏈協會所提出的供應鏈四大因素，也就是規劃（plan）、采購（source）、生產（make）、配送（delivery）。不管是采購、配送、需求預測，做出規劃的人都被編制到規劃部門，總部以此來對各個環節進行提前把控，降低物流損耗。

同時，星巴克開始建立一個全球、單一的供應鏈。星巴克的咖啡豆來自拉丁美洲、非洲、亞洲，大量的咖啡豆需要眾多供應商，星巴克對供應商實施了完整的評量系統和數據庫，可以精準的評估每家供應商的績效，從而提高與供應商合約談判的籌碼，減少委外供應商的數量，讓繼續合作的供應商有更大的配送量，最終降低物流成本。

本質上，這種供應鏈改革就是“計劃性采購”，是成本和效率的最優化，這看似簡單但卻效用顯著，而對于目標是做“中國的星巴克”的新中式茶飲連鎖品牌來講，未來可能要比對標星巴克的品牌調性更有意義。

在供應鏈管理中，管理供應商的環節格外被重視，不少茶飲品牌都在上游布局自己的茶山、茶園、茶廠，出產品牌獨家的“定制茶”，可以說解決了招牌產品的源頭品質問題，而在這個強調產品力、高度競爭的行業，由于消費者驅動加強且核心產品的生命周期縮短，迫使企業愈來愈著重管理效率的提升。

隨著新舊產品線的不斷更替，必然免不了加入更多國內外茶產地、增加供應商，此時就會涉及對供應商的管理、物流的管理，以及供應鏈成本結構的優化。

是時候激活茶飲供應鏈管理中的“新零售基因”了 ?

供應鏈管理的最高境界，是可以看到最源頭與最末端，滿足消費者的口味和健康需求，并讓合作的茶農按需生產、提升效益，進而樂于種出更好的茶葉，同時解決各種問題，催生更多降低供應鏈成本的新方法。

星巴克的“按庫存生產模式”就已經這樣做了，提高消費信息反饋效率，以供應與需求的有機銜接，實現精確管理、降低成本，進而加快資金周轉、增加資金利用率，大大縮短滿足消費者需求的時間，提高服務質量，獲得競爭優勢。

而在國內新中式茶飲品牌中，幾家品牌不斷獲得巨額融資，除了深化品牌、引領消費文化和加速開店，就是要重新定義產品、重新構建茶葉供應鏈了。這也就涉及到與供貨方信息共享，建立在共贏基礎上合作；通過大數據整合全國甚至全球離散分布的茶園、茶農、供應商與原產地倉儲；主打茶品的規模化供應能與前端消費需求緊密銜接。

這恰恰與當下的“新零售”理念不謀而合。可以說，新中式茶飲是帶著新零售基因的，能不能激發它，憑借它構建自己的零售霸權，就要看品牌方的眼光和操盤執行力了。

據筷玩思維觀察，上游的茶企也在這波新零售浪潮中找到了自己的位置。一些供應商開始站在供應鏈的角度重新定位自己，以定制產品、行業趨勢咨詢與品牌服務等方面來系統性的服務這些新興的茶飲零售終端，并按其標準來組織供應鏈。

結語

經典商業理論將零售行業的競爭優勢基本分為三類：1)、成本領先，每賣出一件產品/服務，比行業內其他所有人的成本占比都要低；2)、差異化，即產品、渠道、銷售、市場、形象等在市場中獨一無二，無人取代；3)、聚焦，將成本領先或者差異化發揮到極致。

對于創業路上的企業，最基礎的核心競爭力永遠來自于產品，而已經具備一定規模的企業，則可以從競爭優勢的三個類別里找出一個來重點發力。筷玩思維認為，下一個就是供應鏈管理，原因就在于：它是連接了產品與終端顧客、前端原料的環。

有人認為，茶飲的年輕化、大眾化，讓茶葉走下神壇，形成大眾消費文化，是茶產業最重大的利好。而年輕化不是廉價化，茶本身依然要成為最重要的成本結構和最關鍵的供應鏈管理方向。產品形態和消費文化的變遷，必然會帶來來渠道的巨大變革，從而導致供應鏈端的深度調整。

消費者對配方的變化辨識力有限，對口味、消費環境的忠誠度也不能太樂觀，唯獨對出品的變化能夠察覺。

相對于已經開出數百上千家店的CoCo都可、快樂檸檬和一點點，新茶飲品牌雖然已經在強勢崛起，但目前還大都在空間體驗、創新口味等相同的維度水平上進行競爭，若想做大規模，必須保證供應鏈的穩定性，面向消費者時，穩定發揮產品的品質和體驗，這就要在供應鏈管理、組織運營方面取勝。

當然，任何成功的原因都不是一方面的，也有供應鏈企業自己做飲品店折戟的案例，比如國內最大的咖啡生豆進口商“中糧集團”在北京開的咖啡店“珂菲·諾”。因此，茶飲品牌唯有將這種前端體驗和后端的供應鏈優勢結合，才算離“中國的星巴克”不遠了。