遍布40多個城市，直營連鎖店面接近600家，企業員工超過8000人；一家店只賣五款水餃，年產值超過30個億。

獨創的 “358機制模式”?，分為店長股份獎勵和管理層股份獎勵；造就了十幾個千萬富翁，上百個百萬富翁……

它就是中國水餃的代表品牌——喜家德，被業內尊稱為： “餐飲界的華為”。 ?

筆者有幸近距離的走進喜家德，與喜家德董事長高德福深度溝通一晚上，用整整一天還原了喜家德十幾年的發展邏輯和戰略全貌。

?

現嘗試整理分享給各位，希望對各位有所啟發。

?喜家德的前身

高總本人文化層度不高，十幾歲就走上社會謀生活。

說起為什么干餐飲？

理由真的很簡單，當時就是覺得干餐飲能吃飽飯。

上世紀九十年代初，從小館子干起，陸續做過東北菜、海鮮酒樓、會所、火鍋店等多種業態，高總本人屬于那種商業嗅覺非常靈敏，腦瓜子很機靈的人，基本干什么都能賺錢。

在鶴崗這種四五線城市，一個人只要干成一件事，那么在親戚朋友眼里就屬于成功人士了。尤其做的又是中高端酒樓餐飲，接觸到的都是社會精英和政府高層。很多時候大家酒桌上一勾兌，各種房地產開發，煤礦開采，政府基建補貼工程等，各種撿錢的商機幾乎每天都有發生，各種找上門想和高總一起合作的朋友也絡繹不絕。

但這些機會，全被高總一一婉拒了。

高總給出的理由也很簡單。不懂的事我不碰，干好自己擅長的事情，賺自己能賺的這份錢。

高總舉了一個貼切的大蔥蘸醬的例子，你拿一棵蔥往1個碗和10個碗里蘸，上面沾的醬其實是一樣多的，所以你要找的應該是勺而不是蔥。同時試4、5個，選擇機會越多，失敗的幾率就越大，而如果把浪費在失敗上的機會和精力集中于1點，做好的可能就會放到最大。

對于一個二十多歲的年輕人，尤其還是一個既聰明又小有成績的年輕人，能反復的對各種誘惑說不，這確實是反人性的。

但是，酒樓，會所等大餐飲模式太重，不好復制。始終實現不了高總想帶領大家走出鶴崗，邁向全國的發展愿景。

直到2000年后，高總敏銳的嗅到一個商機，想把廣東的煲湯引入東北，然后做成標準化，復制到全國。于是特意托了很多關系找到廣東一位泰斗級別的煲湯大師，花重金向大師學習煲湯的配方技術。

大師問了高總一句話：“你為什么會來找我學習煲湯技術”。

高總回答說，因為全國煲湯最有名的地方就是廣東，而您又是廣東煲湯煲的最好的大師，所以來找您了。

大師回答，既然你也認為全國煲湯最好的地方是在廣東，那么你是喜歡喝東北人煲的湯還是廣東人煲的湯？

一句話讓高總頓悟。

回去分析思考了好久，最后決定做餃子。

之所以選擇餃子，理由就是東北的餃子就和廣東的煲湯是一個道理。餃子是有根的，是一道家喻戶曉傳承了數百年的美食，也是24個節氣里唯一冬至要吃餃子的文化飲食傳承，餃子也是東北人擅長做的。

于是發了個愿，要把東北的餃子做到全中國，乃至全世界。

?喜家德的第一道坎

然而，在2002年的東北，一般如果想在外邊吃餃子，爹媽通常都會交代一句話，“別在外邊吃帶餡的”。

為什么？

不安全、不衛生、不干凈、不放心。

在當時那個年代，整個東北的老百姓吃餃子基本都是在家里自己買肉剁餡自己包，幾乎沒有去外面飯店吃餃子的習慣。只有那些沒有消費能力，或者說對衛生健康不講究的人群才會偶爾在外面的小飯館吃份餃子。

所以，雖然餃子在東北有幾百年的歷史，但餃子館里的餃子在東北人的認知里，就是個不干凈不衛生，溢價很低，三五塊錢的東西。

用現在大家經常說的 “選擇大于努力” ?，“干餐飲首先是要選一個好品類”，

那么高總在當時就是選了一個最蠢最笨的品類。溢價低，認知固化。

喜家德如何破局？

為了讓這些老百姓敢走出家里來吃餃子。喜家德做了以下幾件事。

1，定義目標客群

當所有人都想討好年輕人的時候，喜家德從一開始就避開了眾多品牌集中競爭的年齡段，聚焦在18歲以下，35歲以上的目標客群。

高德福是從人的成長狀態開始分析的：小孩子喜歡甜食，再大些喜歡冷的甜食，進入18-35歲左右，就開始追求個性化時尚化，流行什么吃什么，口味也越來越重。

只有當消費者進入婚齡成家立業有了孩子之后，開始進入一種回歸，不再追求口味的強刺激，而是回到了對于食材、食物原本的口味上。從而更關注于食材的健康、品質，也更愿意為更有品質的東西支付溢價。

而18歲以下的顧客，大多還是會比較受家庭飲食影響，受大人的消費理念主導。因此，喜家德從一開始一切的資源配置都是圍繞著18歲以下，35歲以上的精準客戶群做動作。包括整個空間環境全部都是以明亮、干凈、衛生、舒適為主打，沒有任何花里胡哨的東西。

2，精選食材

一頭豬只用16斤前腿肉

一頭豬只出四塊醬頸骨

10顆土豆只選2顆，蝦仁手工挑選3次

韭菜9道工序，雞蛋245秒低溫精炒

3，堅持明檔手工現包 ?

喜家德采取了全明檔的制作形式，所有食材，調料，制作環節全部在顧客眼皮底下操作，每天的水餃都是純手工現包，讓你看得見?，F包、現煮、現調，你還有什么懷疑的？

在那個時代，食材不放心的餐廳，父母不會帶孩子去吃；衛生不放心的餐廳，父母不會帶孩子去吃。

喜家德無形中在顧客心里建立的最珍貴的一張底牌：放心牌。

4，堅持只賣6款水餃（后來減少到5款） ?

只做小而精，不做大而全，喜家德的整個廚房沒有冷凍冰柜，只有冷藏。每天沒賣完的餃子陷全部倒掉，堅決不隔夜。

之所以只賣6款餃子，是因為sku多了，根本就做不到所有的餃子不過夜。

現在大家看起來可能沒有什么感覺，但要知道那時候是2002年。

5，開創了一字型的餃子??

因為人的嘴巴是5到8公分寬，把餃子做成9公分長的一字型，就是為了能讓消費者豎著吃。咬一口后要剩一半，就是為了能讓消費者能感知到餃子里的餡料干凈衛生而做的創新。

這一套組合拳下來，“喜家德” 橫空出世。

喜家德的口碑最開始是在供應商里傳播開來的。好多賣肉的商販經常來喜家德吃，他們說，在市場上賣了這么多年的肉，就你家的餃子從不摻雜碎肉。

慢慢的，喜家德在鶴崗火了，消費者吃餃子就只認喜家德。

喜家德的破局，首先是產品創新的成功。其次是經營理念的成功。

德魯克說過，一個社會問題，就是一個商業機會。一個巨大的社會問題就是一個巨大的商業機會。

喜家德之所以受餐飲人尊敬，就在于他通過一己之力解決了一個社會問題，創造了消費需求。馴養了消費習慣，讓消費者意走出家門來吃餃子；并且拉高了餃子這個品類的價格帶，把一份幾塊錢的餃子慢慢的賣到30多元；引領了水餃這個品類的良性發展，讓那些不管是模仿，山寨，跟隨的餃子館都有生存空間。

?喜家德的第二道坎

在一次成功創新后，企業會獲得一個豐厚的利潤期，這一豐厚的利潤期有一個持續的慣性，以至于我們停止創新了，他還在持續給我們利潤回報?！鼙颂亍?/p>

和很多餐飲連鎖品牌一樣，喜家德火了后，各種找上門合作加盟的絡繹不絕。

高德福在發展初期，秉持著把東北水餃帶向全國的理念。也一度采取 “大力發展加盟商，合作商，代理商” 的方式，在全國全面鋪開急速擴張計劃，在不到一年的時期內便在全國幾十個城市里開出一百多家加盟店。

這種做法，可以短時間內快速占領市場，形成品牌傳播力。但同時由于戰線拉得太長，各種供應鏈體系，連鎖管理體系，總部系統等后續服務的不完善，以及全國加盟商經營理念不統一的問題，造就無法形成有效的品質管控，消費者就餐體驗滿意度極速下滑。

即時每天依然還有絡繹不絕的人捧著錢來找高總加盟，卻讓高德福心焦不已，因為這種失控的局面，違背了自己的初心。

痛定思痛，決定回歸初心，壯士斷臂。果斷停止拓展加盟，放棄了全面開花的快速拓展方式，同時逐漸開始把戰線收縮回鶴崗。以顧客滿意度為導向，只做直營。 深挖洞，廣積糧，緩稱王。

這一迅速的戰略調整，讓喜家德避開了 “一時開花、驟間花敗” 的局面，守住了 “品質” 底線，做穩了當地 “地頭蛇” ，同時也為后面進軍 “東北虎” 奠定了非常有利的基礎。

面對鋪天蓋地把真金白銀放在桌上的加盟商，說不，這是需要巨大的智慧和勇氣。

智慧和勇氣每個人都有，但巨大到能夠抵抗金錢的，卻很少。

?喜家德的第三道坎

按照先把東北三省做好、加大直營店的比例的戰略推進。2003年，喜家德開始進軍沈陽，黑龍江，大連，哈爾濱等地。

但是這次，運氣沒有那么好了，在進軍哈爾濱的時候，當地的老百姓似乎不買帳。

喜家德在哈爾濱一賠就是5年，從03年賠到08年，一賠就是500萬。

現在說起這些故事都是風清云淡，可對于當時那個階段的喜家德來說，從生意的角度，賠第一年就應該趕緊調整，賠第二年就應該趕緊撤出。

五年期間，也曾經有無數的高管提出，趕緊撤出哈爾濱止損，也有無數員工提出我們只有六款餃子，哈爾濱的老百姓要吃炒菜、燒烤、要加產品。

得到高總的回復都是一句話?！罢l再說產品少，就把誰直接開除” 。

高總給出的理由，我們的愿景是要走出鶴崗，把我們的餃子帶向全世界，如果連哈爾濱都打不下，談什么走向全世界。

在我的理念中最關鍵的一條就是：只要還有招， 就不能倒。 ?

熬了五年，終于在第六年的時候，喜家德這個品牌在哈爾濱起勢了。一年就把這500萬給賺回來了，打了個翻身仗。

從此喜家德以摧枯拉朽的姿態，橫掃整個東北，在整個東三省開出三百余家直營店，一舉奠定了喜家德在餃子界里，東北王的地位。

高德福說，這5年，他學到了極其寶貴的一樣東西： 堅持。 只要方向是對的，就只剩下時間問題了。

(如果沒有一份強大的理想和使命在支撐，各位看官，靠什么支撐)

后來喜家德走出東北，進軍北京的時候，也是采取的這種結硬寨，打呆仗的陣地戰方式。拆分出十幾個小分隊，用打群架，獨立PK制的方式。生生的用了將近倆年的時間硬啃下北京這個市場，實現北京50多家店全面盈利的局面。

在跟高總溝通的時候，他們正在打天津這個市場，打的也有點艱難。

我曾問過高總，戰略就是金角銀邊草肚皮。喜家德要走向全國，應該是首先把北上廣深這幾個制高點拿下，再順勢而為往下覆蓋?，F在上海和廣州都是空白，尤其在北京這個市場，正好起勢的時候，更要加大資源配置，再開一百家店，通過北京這個高勢能的地方去往下覆蓋。為什么急著去打天津這種草肚皮市場，要知道天津是一個即沒有消費能力也沒有吃餃子習慣的地方。為什么不把天津這種草肚皮市場放到最后來順勢收割？

高總說，我們如果連天津這么難打的市場都能拿下，那全國就沒有我們拿不下的市場。那么把放心美味的餃子帶向全世界就指日可待。

我只能說這真是條硬漢。

?喜家德的第四道坎

餐飲直營連鎖店，終極拼的是什么？組織力，也就是人。

談起關于人的話題，高總曾多次說：“ 你能取得多大成功，取決于多少人相信并跟著你走”。 ?

在發展早期，可以憑借高總的個人人格魅力，身邊能跟隨一群忠實的擁護者和追隨者。但畢竟數量有限趕不上企業幾百家直營店發展對人才的需求。

在這個招人和培養人過程中，喜家德走過了無數的彎路，花了無數的錢，也趟過無數的坑。

于是高總摸索出一套被餐飲界廣為傳播的358獨創機制。

3 就是 3％ ，即所有店長考核成績排名前50%的，可以獲得3%的干股收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。

5 就是 5％ ，如果店長培養出新店長，并符合考評標準，就有機會接新店，成為小區經理，可以在新店「 投資入股 5% 」。

8 就是 8％ ，如果一名店長培養出了 5 名店長，成為區域經理，并符合考評標準，再開新店，可以在新店「 投資入股 8% 」。

另外還有 20 ，就是 20％ ，如果店長成為片區經理，可以獨立負責選址經營，此時就可以獲得新店「 投資入股 20％ 」的權利。

這種方式極大地調動了店長培養人的積極性。并且店長與新店長之間，利益相關，溝通成本極低。真正的完成了內部自生長機制的轉型。

而看似簡單的358模式，實際上背后是有非常完善的評估機制。比如新開市場經過評估需要半年或者一年后才會盈利的門店是不會讓員工入股，背后透露出喜家德完善的管理體系和健全的運營機制。同時對于人員的選、用、育、留都有著嚴格的流程。

?喜家德的第五道坎

358機制解決了門店孵化店長的問題。但隨著企業越來越大，對中高層的能人，需求也越來越大。為了解決這個問題，喜家德又做了以下組織創新。

1，把整個公司的組織架構全部拆解。 十七個核心部門變成十七個獨立合伙人，也就是把火車變成動車。 ?

由高德福這一個發動機變成十七個發動機，合伙人由部門手下投票選舉產生，合伙人需要有一技之長，愿意為平臺奉獻，認同企業的文化和理念。 ?

這種機制的重構，

1.充份地利用人才細分發揮特長，2.充分的資源整合，3.決策權充分下放，4.大大降高層運營成本的同時最大地發揮市場自主開拓動力5.也讓合伙人多擔責任多賺錢…

2，總部由100人減少到50人。 實現責權利下放， ?

以前餐飲企業的總部是管理總部，現在喜家德總部定位是服務總部，是為一線打仗這些人提供服務的。凡是不能給區域提供服務的人全部砍掉，將更多的人直接下放到區域的一線。

喜家德的組織轉型就是把一個自上而下的傳統金字塔管理模式重構為一個自下而上的倒金字塔模式。員工服務顧客，店長服務員工，總部服務店長，合伙人服務總部高管的賦能型組織。同時組建了喜家德水餃大學，陸續為各種管理崗位提供培訓賦能。

3.找國際咨詢公司，提煉了企業的初心，使命，愿景。價值觀，凝聚整個組織力，

同時，組建了餃子博物館，向世界傳播中國的餃子文化。

再說一說，這兩天我所看到和聽到的一些小細節。

1，喜家德年產值30多個億。但董事長辦公室極其樸素，樸素到幾乎沒有任何裝修，整個辦公室四面都是玻璃，玻璃上密密麻麻全是高總寫下的各種思考和會議記錄。

2，高總曾經去聽過一堂課，為了把這堂課搞懂，他前后去聽了九次。

3，喜家德的采購怨為了采購一款雞蛋，可以全世界跑300多個廠家。

4，高總每次回到大連總部的時候基本一周要吃六天餃子，有時候一天要吃好幾次。外出只要有吃餃子的機會他也一定會嘗試。

5，所有的管理人員每天的固定任務就是把五種餡的餃子都吃一遍。每天至少要有六千只餃子被吃掉，這已經是喜家德雷打不變的文化了。

我在喜家德的這幾天，從董事長到核心高管再到下面的員工，我聽到他們說的最多的一句話是：“ 咱家的人都很笨，咱家的人只會干餃子” 。

最后，喜家德的成功，用亞里士多德四因論解釋。

第一，重構了質料因。相比以前的餃子都是用邊角料，喜家德的餃子都是精選前腿肉，上好的三國面粉，和優選的雞蛋。

第二，重構了形式因。相比以前的餃子都是元寶形，喜家德構建了一字長條形的水餃，相比于以前的餃子都是在后廚和冰箱里，喜家德構建了一個明檔的呈現形式，所見即所得。

第三，重構了動力因。相比傳統金字塔管理系統，喜家德的358機制，合伙人機制，喜家德大學，喜家德餃子博物館，激活了整個組織的內驅力，讓每個人都是老板。

第四，重構了目的因。相比很多還在黑暗摸索的企業，喜家德明確了自己的價值觀，愿景和使命，讓這8000個人知道自己從哪里來，要到哪里去，這一生在為什么在共同奮斗，有集體榮譽感和成就感。

除此之外，就是創始人極度克制的戰略定力和一直堅守的這份初心。

一生做好一件事，讓我們把放心美味的水餃帶向全世界。

這就是喜家德的保險柜里，真正成功的真因。