在當今一個餐飲品牌同質化泛濫，品類大量細分的餐飲時代，如何才能在紅海市場中找到自己的藍海？又如何能確定自己跳進的藍海不是死海？

同時，我們經常說，餐飲三家店一道坎，十家店一道坎，五十家店又是一道坎，每一道坎都足以讓企業致命。當自己在發展中遇到這些坎時又該如何邁過？怎么才能把一些有可能發生的災難提前扼殺在搖籃里，治未之病？

接下來，給大家分享一個我們服務的案例，希望對各位看官有所幫助。

△阿彬牛肉火鍋南較路店（升級之前）

阿彬牛肉火鍋，1995年從廣東潮州一輛板車起家，22年的歷史，從前年開始走出潮州，迄今已經在潮州，廣州，天津，重慶等地開了九家店，然而走出去的阿彬發展的卻并不理想，各種問題盤根錯節，內憂外患(此處省略500字)，部分門店在淡季甚至都無法盈利。

在建立合作后，與公司內部高管訪談時，一位高管說到，”我們怎么做這些事都做不完，怎么做都做不好，不但外面的店發展不太好，我們潮州的店業績也在下滑”。

然而開弓沒有回頭箭，整個企業從上到下，處處彌漫著一股焦慮和憂患的危機。

擺在我們面前的是，這些種種問題現狀必須要解決。

戰略調整

我們隨后對潮州本地，廣州，天津等全國市場展開調研，最后經過深入的數據分析和市場洞察，得出造就企業內憂外患的本質問題，有以下幾點：

1.企業戰略布局跨度太大，戰線拉的太長。僅僅九家店，卻橫跨南北四個不同省市。

企業為了發展，需要不斷的從潮州本土門店抽調精英人才，和各種資源輸送給外地門店，但卻沒有一個完善的人力培養輸送機制，以至于潮州本地門店的人力資源也匱乏。造就首尾不能兼顧，業績下滑。

2.企業雖然經營了22年，卻沒有完善好一個標準化可復制的運營模型，只是”連”卻沒有真正的“鎖。”

3.以全國市場數分析，牛肉火鍋這個品類同質化極其嚴重，模仿成風，一片紅海，走出去的阿彬牛肉火鍋在品牌層面無法占領消費者心智，沒有給出一個當地消費者為什么不選別人，而要選阿彬的購買理由。

4.一個企業要從螞蟻變成大象，不是單純的把體重放大一千倍，而是整個組織，從細胞，思維，甚至基因都需要重構進化。否則從長遠的角度來看，即使表面增長，也不是肌肉式良性增長，只能算贅肉式增長，甚至是毒瘤式增長。

然而，在接下來的市調中，唯一讓我們感到驚喜的是，雖然光潮州本土就有上千家牛肉火鍋門店。

但整個潮州本地的牛肉火鍋，竟然幾乎全部都還是單店，個體戶，大排檔經營，沒有一個規模超過倆家店的品牌。

我們在潮州做市場調研的時候，問到賓館服務員，潮州哪里的牛肉火鍋好吃，得到的是脫口而出的答案，阿彬；

我們問到一些的士，摩的，三蹦子，很多的回答也是阿彬，問小賣部的老板娘，得到的回答也是牛肉火鍋還是阿彬家做的好吃等等。

很顯然，阿彬牛肉火鍋在潮州22年的口碑，在潮州本地消費者的心智中品牌力很強。

△阿彬牛肉火鍋南較路店（升級之前）

我們在深入探討后，重新制定了企業發展戰略：

一、停止對外擴張，把戰線和外派資源收縮回潮洲。

二、品牌重新定位，價值重塑，現有潮洲老店空間體驗升級。

三、重新強化可復制連鎖運營體系建設和團隊建設。

四、先占山為王，搶占潮州本土市場第一的位置，加快潮汕本土拓店。

五、放棄對一線城市擴張，錯開強勢對手，往二三線以下城市渠道下沉，先打游擊戰，再打側翼戰。

當我們提出這個戰略規劃提案的時候，幾乎所有高管一致反對，反對理由很簡單：

“我們找你來是因為我們打不贏別人，是希望你協助我們走出去，我們在潮洲已經呆了20多年了，你一來卻要我們縮回潮洲，潮州就這么個小地方。在潮州還用的著找你？”

而我們的理由有以下5點：

1.戰略就是我是誰？我要到哪去？我怎么去？

再拆分開就是，目標，定位，打法，資源。

從企業自身綜合來分析，阿彬雖然有20多年基礎，但只是在潮州有點名氣，出了潮州誰知道阿彬？

當地消費者為什么不選擇其他品牌而要選你阿彬？

以我們對市場綜合調研，以及對企業現有自身的資源評估，從品牌曝光度到遠程管理體系，從人才輸送到供應鏈管理，資源都無法聚焦；

企業目前遇到的所有問題，本質上是打法出了問題，組織跟不上，資源跟戰略不匹配。不具備大面積快速對外擴張，把戰線拉的這么長的系統作戰能力。

所以我們認為必須重新調整戰略，把資源聚焦，先吃透一個局部市場，深挖洞，廣積糧，緩稱王。

2.以品類所處發展階段來分析

品類不同階段，打法不同。

品類初級階段，搶地盤比練內功更重要，

品類高級階段，要靠價值取勝。

從全國市場來看，牛肉火鍋這個品類正處于泡沫階段，當市場正在洗牌的時候，你不要去湊這個熱鬧，練內功比搶地盤重要；當風口泡沫破裂，市場回歸理性后，勝者為王。

沒有必要為了走出去而走出去，那些一夜坍塌的巨頭例例皆是，我們要敬畏市場，餐飲不是比誰做的大，是比誰做的強，活的好，活得久。

△阿彬牛肉火鍋牌坊街店

3.以競爭策略分析

品類老大，打防御戰，

品類老二，打進攻戰，

老三老四老五只能打游擊戰。陣地戰。

什么是游擊戰，毛爺爺告訴我們游記戰就是占山為王，就是要建立自己的根據地。打得贏就打，打不贏就退回來還有個窩。

猶太人的圣經有句名言，花瓶摔在石頭上，花瓶碎了，石頭摔在花瓶身上，還是花瓶碎了。小企業一定要創建出自己是石頭而競爭對手是花瓶的競爭局面。

以阿彬現在的體量根本不適合打大規模的進攻戰，應該把資源聚焦深耕一個局部市場，建立壁壘后，再打陣地戰，即使強龍來了，也壓不過你這只地頭蛇。

4.以市場機會分析來看

雖然潮州有幾千家牛肉火鍋店，由于地域文化等原因，大部分的牛肉火鍋店還處在便宜吃飽的街邊作坊階段，整個潮州沒有一個規模超過三家店的品牌。

但現在沒有，不代表以后沒有，

創業是用未來的眼界解決當下的問題。

任何一個國家，一個城市，一個行業都是往好的方向發展，消費升級，優勝劣汰是必然趨勢，正是因為潮州本土目前還沒有出現強勢牛肉火鍋品牌，從而才給了阿彬機會，等有了強勢品牌，再來爭這個本土第一品牌，難度不亞于翻幾倍。

以潮州的人口基數和發展趨勢洞察，和阿彬在潮州的門店盈利數據和品牌影響力分析，阿彬在潮州才三家店，而且以前的老店還是蒼蠅館子級別，整個潮州市場依然還存在很大未被挖掘的市場機會。

潮州是阿彬的根，也是阿彬的資源聚焦的主場，要先捍衛住自身的優勢。事有輕重緩急，當前最重要緊急的是先把核心優勢捍牢固，否則很容易幾十年的基業功虧一簣。

5.以戰略布局來分析

企業必須先占領一個區域心智制高點。積累品牌勢能。

什么意思？

比如，在消費者的認知中，

通常會覺得法國的葡萄酒做的好，

瑞士的手表做的好，

山西的醋做的好，

重慶的火鍋做的好，

內蒙的牛羊肉做的好，

北京的烤鴨做得好等等，

那對于消費者來說，牛肉火鍋哪里做的好？

答案顯而易見，潮汕。

雖然潮州是個三線城市，但以全國消費者對牛肉火鍋這個品類的區域認知來說，潮州這個城市的戰略制高點絕對不低于北上廣深等一線城市。

好比，一個麻辣火鍋品牌做到重慶的老大，和做到南京的老大，倆者的品牌價值是有很大差異的。

再比如西裝這個品類，天生舶來品，在西方一些西裝品牌沒有殺進中國的時候，勁霸，柒牌，九牧王等品牌，發展的風生水起，而當西方品牌殺進中國的時候，這些本土西裝品牌便毫無招架之力。

為什么？西裝是西方國家的服裝，中國人做的西裝能和西方國家做的比嗎？

同樣，你是喜歡吃潮州人做的牛肉火鍋，還是北京人做的牛肉火鍋？

只要占穩了潮州這個區域心智制高點，其今后不管是對外直營，聯營或者加盟，都將占據主動權，進可攻退可守，立足潮州，放眼全國，做到“順勢而為”，達到市場趨勢拉動品牌勢能。

毫不夸張的說，只要牛肉火鍋這個品類不死，品牌就能穩穩的賺10年以上的錢。

最后，董事長力排眾議，拍板執行。

所以說，企業找咨詢公司是要我們的謀，但謀誰都會謀，關鍵在于斷，所謂多謀善斷，謀不重要，重要的是斷。

品牌價值重塑

一個企業倆只手，一只手通過終端門店把產品送到消費者的手里，一只手通過信息傳播把品牌送到消費者心里。

所以，一個品牌要重新崛起，必須解決以下四個問題：

1.給到一個消費者為什么不選別人而要選你的購買理由。

2.把企業的優勢轉化成消費者對你的認知優勢。

3.解決消費者對你的品牌認知，記憶，傳播的問題。

4.占領消費者心智。

創業是用未來的眼界解決當下的問題。

如果僅僅只是考慮占領潮州市場，以阿彬在潮州的品牌力根本不需要考慮品牌重新定位的問題，憑阿彬倆個字就足夠。

但把拳頭收回來是為了今后能更有力的出擊，所以立足潮州，但要放眼全國。

我們在企業原有基礎上價值重塑，品牌重新定位。

1.從潮汕牛肉火鍋里細分出潮州牛肉火鍋。

為什么？

很簡單，跳出品類看品類發展趨勢，我們可以通過川鍋發展趨勢做出推斷，川鍋發展到一定階段，除了細分單品，場景和商業模式，還細分出重慶派和成都派。

同樣，我們可以洞察出，牛肉火鍋的發展趨勢也必將走細分差異化的道路，企業早醒三天，快活三年。

2.提煉出“潮州老字號”為品牌的核心價值，強化品牌在潮州的領導地位。

“始于1995”為信任狀，并提煉出阿彬牛肉火鍋22年的創業史為品牌故事，

從而奠定品牌的基因，把企業的優勢轉化成消費者的認知優勢。

每個企業都有自己的優勢，但你要把自己的優勢說出來，你不說出來消費者怎么知道你做了22年，你說出來了就多了一個消費者的購買理由。

3.在牛肉火鍋這個品類的基礎上，細分聚焦一個新品類，小黃牛火鍋。

為什么？

首先，在全國潮汕牛肉火鍋這個大品類的基礎上，阿彬要從整個品類排名第八第九甚至更后，去一級一級打入消費者心智階梯，這幾乎是不可能的事，所以必須在消費者原有認知基礎上開創新跑道，搶占消費者心智品類認知資源。

其次，我們稱為把熟悉的事物變新鮮，把新鮮的事物變熟悉。品類細分必須建立在消費者原有認知的基礎上去強化，才能輕松打透消費者心智，否則先驅很可能就會變成先烈。

我們通過市調發現有些消費者，確實不知道牛肉火鍋是到底是用牦牛、奶牛、水牛，還是黃牛，但小黃牛火鍋在很多消費者心智中依然有認知基礎，能產生對”鮮”和”嫩”的瞬間聯想。

4.提煉了一句slogon：吃新鮮小黃牛，就去潮州阿彬。

slogon是是品牌的核心訴求，是品牌的廣告語，廣告語是品牌資產的一部分，一句好的廣告語能在五年甚至十年源源不斷的給企業創造利息。

廣告語是用來傳播的，而傳播的本質是播傳，企業負責播，消費者負責傳，不能被消費者傳播的廣告語不是好的廣告語，所以廣告語一定要說人話，用口語、俗語、行為詞、動詞。

很多人因為害怕別人說自己沒文化，所以他就很在意，自己一定要表現出有文化，喜歡用一些書面語。例如，品味生活，高貴典雅，流連忘返，一鍋香天下等修飾詞來做廣告語，從語言哲學的理論去看，再也沒有比用書面語做營銷傳播更沒文化的事了。

檢驗一句廣告語好壞的標準就看三點：

1.你自己以及你的員工會不會經常說

2.能不能說動消費者前來購買

3.競爭對手恨不恨

所以，廣告語的本質是給出一個消費者不選別人而要選你的理由，廣告語不是為了說清自己，而是要說動消費者前來購買，

廣告語不是自賣自夸，而是替消費者設計一句幫你傳播的話語。

為什么會用這句——吃新鮮小黃牛，就去潮州阿彬 的廣告語？

1.差異化競爭對手。因為市場上牛肉火鍋的訴求，幾乎都是一天一頭牛，新鮮不隔夜。

2.消費者選擇牛肉火鍋的本質理由還是鮮和嫩，“新鮮小黃牛”這個訴求，一樣能讓消費者對鮮和嫩，產生瞬間聯想。

3.你想強化這個小黃牛火鍋這個品類，直接把他說出來就好，你想賣什么你就吆喝什么。不用遮遮掩掩，就這么簡單。

4.這是一句行動指令句，直接指示消費者做出購買決策，說動消費者購買，降低消費者的選擇成本。

類似，經常用腦，多喝六個核桃；

路上堵車，就聽喜馬拉雅；

怕上火，喝王老吉；

小餓小困，就喝香飄飄；

困了累了，就喝紅牛；

吃新鮮小黃牛，就去潮州阿彬。

光一句廣告語就夠了嗎？

不夠，還需要一個強勢信任狀，

還需要通過，圖片，數據。場景，食材等讓消費者感知到你的牛肉確實比別人家的嫩和鮮，無法讓消費者感知的核心訴求都是偽訴求。

5.以潮州復古懷舊文化為文化定位

以潮州本土的地方符號為空間設計元素，對潮州倆家老店進行空間升級改造。

為什么？

自成潮州一派。差異化其他品牌，強化消費者對品牌核心價值的認知，建立品牌的資產觀。

潮州本身就有自己的文化，阿彬本身在潮州22年的基礎，不管是品牌力，還是消費者口碑，可以說根正苗紅，水到渠成。

△阿彬牛肉火鍋南較路店（升級之后）

做品牌就是做自己。與其更好，不如不同。

6.重新設計了一套vi

首先，什么是logo？

站在，設計師的角度，logo是自身才華和靈感表達的載體；

站在企業的角度，logo是企業形象統一的標志，員工歸屬感的標志；

站在大品牌的角度，logo是統治消費者思想的符號；

站在小品牌的角度，logo是品牌一秒鐘的自我介紹；

而站在策劃的角度，logo是為了給品牌解決消費者識別，記憶，認知問題而設計的品牌符號。

餐飲門店就是一個最大的自媒體，對于一個有九家店的品牌來說，一年到店體驗顧客流量近百萬，好比一個電視臺的流量了.

小品牌的vi必須起到強化品牌核心價值傳播的問題，強化消費者記憶點的問題，必須讓消費者一眼看懂你想傳達的核心價值，然后通過門店密密麻麻的vi去釋放出這個核心價值，從而加深消費者對品牌的認知和記憶，這套vi花的錢才有價值。

很多企業設計的vi很高雅，但是消費者不知道這個符號是什么意思，然后我們經常看到設計師設計一個標志，再用300個字來解釋這個標志釋義。

請問，設計這個標志的意義和價值是什么？

就因為別人都有，所以你也要搞個標志？

這個標志和所謂的輔助圖形解決了企業什么問題？

是降低了消費者對你品牌的記憶成本？還是增加了消費者對你品牌的識別障礙？

你花錢去設計這套vi是為了給品牌解決問題？還是為了幫設計師去拿獎？

我們古人寫詩講究的是不要因韻害意，作文講究是不要因文廢質，不要為了押韻，犧牲要表達的意思；不要為了文辭之美，丟掉了文章的本質。

設計也是一樣，不要為了刻意追求美，而忽視了設計本該解決的問題，犧牲了信息傳達的力度。

這也是一個心態問題。

多數人有三個不好的心態，一是太在意自己的表現，而不是聚焦于解決問題；

二是太自卑，老擔心人家說我的設計不好，不能自信的只專注于解決問題，而是關心別人的評價。

三是根本就不知道要為品牌解決什么問題，完全天馬行空拍腦袋，最后用所謂的藝術來封別人的嘴。

阿彬的這個log傳遞的價值是什么？

我來自潮州，始于1995。

比起好看，更重要的是讓你掃一眼，一秒鐘能看懂品牌想傳遞什么核心價值，一個logo如果消費者一秒鐘看不懂你想表達什么，就是無效自嗨浪費錢的多余動作。

7. 重點投入資源提升服務質量，服務意識，服務技能的培訓 。

為什么？

我們通過大眾點評線上及線下的各種信息反饋里抓取到，消費者對于整個潮州牛肉火鍋差評和抱怨最多的就是服務態度，

整個潮州的牛肉火鍋幾乎都是個體戶，服務意識大都很薄弱。

一個社會問題就是一個商業機會。別人沒做好的事情，你做好了就是核心競爭力。

你把這個問題解決了，你就是潮州牛肉火鍋的海底撈。那些愿意為服務價值買單的消費者就多了一個選擇你的理由。

所以，我們提出要把門店服務提升這件事上升到企業戰略高度來抓，企業從高層到基層都需要從思維意識上提升，并持續加強服務體系的建設、培訓、監督、考核。

整個涅槃重生的工作，還包括：

對外面現有門店機制改革，對內調整組織架構；

深度打通供應鏈，精選2歲左右小黃牛；

重新調整了產品結構，品控標準；

引進職業經理人，加強團隊建設，

重新優化運營體系模型，企業文化建設；

重建遠程連鎖體系，營銷策劃等等。

很多事我們還可以寫出幾十件。(此處省略5000字，相關閱讀：餐飲營銷連載（四）：營銷的本質就是說出這個購買的理由）

不謀全局者不足以謀一域，

餐飲是一個綜合復雜多系統行業，

任何一個餐飲企業的問題都是錯綜復雜，盤根錯節的，不是單靠一個定位理論就能解決，也不是僅僅靠營銷策劃能解決，更不贊同靠一套ppt理論和流水線的方法論就能解決問題。

很多企業問題的本質，從頂層高度來看其實都是一件事，就是找到這根針去捅破這片天，找到消費者不選別人而要選你的這個購買理由，從而倒逼企業自身價值重構，成本重構，組織重構；

我們叫以終為始，從品類市場機會到消費者認知，從戰略規劃到品牌定位，從品牌策劃到創意設計，從產品規劃到運營體系，從資源重組到營銷企劃，都是圍繞同一件事做系統規劃。

很多企業把自己弄的看山不是山，看水不是水，本質原因是高度不夠，從而把這一個系統的事拆分開東找老師西找老師，而每個老師都有自己的一套，最后非但沒有集百家所長，反而自己把企業折騰的四不像。

截止目前為止，阿彬整個企業已經逐步步入良性發展正軌，現在在潮州，阿彬是潮州所有牛肉火鍋店里環境，服務，品質最好的一家品牌，是大眾點評排名第一，口碑網排名第一，美味不用等排名第一，也是潮州市特色示范名店排名第一潮州唯一一家，所有門店都要排隊的牛肉火鍋品牌。

△阿彬牛肉火鍋店某天午餐排隊情況

整個服務過程，我們其實并沒有給到阿彬什么牛逼的創意和策劃，我們只是在企業迷路的時候，幫他找回自己，做回自己，梳理企業22年的品牌資產，系統的規劃品牌建設。

更多的是協助企業從本質上解決問題，從而讓企業步入良性發展軌道，讓所有股東和員工對企業發展更有信心。

其次，阿彬牛肉火鍋之所以能在潮州這樣的紅海市場立足22年，本質上是靠自身產品過硬，靠企業創始人的領導格局和自身魄力，以及所有員工數十年如一日的腳踏實地勤勞付出，即使企業不找我們他們也會通過其他的方式取得成功，只不過路徑不同而已。

時至今日，阿彬已經逐步完成在潮州的布局，可喜的是，潮州市新調任一位市委書記，剛上任就提出要大力推動潮州旅游產業和大力發展潮州美食品牌化，把潮州美食打造成潮州的一張地方名片推廣出去。

阿彬的財務總監在參加完政府組織召開的座談會后，回來匯報，政府領導今天的發言基本就是拿著壽總給我們制定的方案宣讀的。

結果不言而喻，阿彬被評為潮州特色示范名店排名第一。在接下來將獲得更多政府的資金和資源的幫助，同時這也意味著阿彬的一個新起點，在企業今后發展的道路上需要懷著更堅定的使命感，重新起航。

△阿彬牛肉火鍋（南較路店）升級試業

時至今日，阿彬以品類細分為差異化訴求，以潮州文化自成一派，以潮州牛肉火鍋領導品牌的姿態，重新開啟攻城拔寨之路。

我們期待著在接下來，阿彬能在這場餐飲武林大會中，與各大門派的老大平起平坐。因為門派有大小，老大沒有大小，小門派的老大也是老大。

本文由紅餐網專欄作者壽文彬原創；轉載請注明作者姓名和“來源：紅餐網”；文章內容為作者個人觀點，不代表紅餐網對觀點的贊同或支持。加入作者專欄請聯系小編微信 ：hongcw66