一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，比的不是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的本事，

比的是對市場看的深，看的遠(yuǎn)，看的清，

比的是對市場趨勢的分析和判斷能力，

比的是對商業(yè)機(jī)會的捕捉能力，

比的是對消費(fèi)者需求的深刻理解能力。

一秒鐘就能看到事物本質(zhì)的人和一輩子都看不到問題本質(zhì)的人，命運(yùn)是截然不同的。

當(dāng)一個災(zāi)難從你面前經(jīng)過的時候，你以為是個天大機(jī)會，拼命的往里面跳，當(dāng)一個機(jī)會從你面前經(jīng)過的時候，你卻以為是個災(zāi)難，唯恐不及的躲避，

一正一反，你就和你同時起步的競爭對手拉開了距離。

所以說，一個企業(yè)的成敗百分之九十九要?dú)w結(jié)于老板，

為什么？

因為老板是最高統(tǒng)帥，是做決策的。

兵熊熊一個，將熊熊一窩，帥熊死一鍋。

商業(yè)的戰(zhàn)爭，本質(zhì)上是一場老板大腦認(rèn)知的戰(zhàn)場。

很多事情，方向不對，努力白費(fèi)。

很多事情，一年做對，十年不累。

創(chuàng)業(yè)是用未來的眼界解決當(dāng)下的問題。

對于很多初創(chuàng)企業(yè)來說，是沒有太多試錯成本的，每一個決策的失誤都是需要用金錢的代價來買單，甚至把整個企業(yè)帶進(jìn)死胡同。

我由于職業(yè)原因，見過很多企業(yè)創(chuàng)始人都陷入內(nèi)部管理思維，抓小放大，本末倒置，忽略了市場競爭格局變化和消費(fèi)者需求變化。頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，閉門造車。

一個老板，學(xué)習(xí)管理，不是為了要更好的管理企業(yè)，而是為了能從瑣碎的管理工作中解脫出來，從而深度思考問題的核心本質(zhì)。

因為管理只是求效益，是賺多賺少的問題，現(xiàn)在的餐飲市場你應(yīng)該先思考的是能不到賺到錢的問題，能賺多久的問題，

任何事情你要先做對，其次才是做好。

所有企業(yè)的倒閉，表面上看是管理不善，本質(zhì)上都是因為老板做錯了決策，用錯了人，選錯了方向。

只有深度思考，才能洞察到事物的本質(zhì)，才能抓住真正的市場機(jī)會，才能做出企業(yè)發(fā)展的正確決策，

在前期操盤布局的時候，把一些有可能發(fā)生的災(zāi)難扼殺在搖籃里，才能把有限的資源權(quán)重配比形成合力，才能形成一個良性的盈利閉環(huán)，走上良性的發(fā)展正軌。

回到文章主題，

市場是摸不著看不見的，到底如何洞察市場發(fā)展機(jī)會呢？

從消費(fèi)者的需求入手。從市場競爭格局和品類所處階段入手。

今天這篇講的是品類所處不同階段的不同競爭策略，蘊(yùn)含的不同市場機(jī)會。

也就是我們說的品類戰(zhàn)略。

也讓大家了解一下，那些神秘的戰(zhàn)略咨詢公司，動不動收幾百上千萬的咨詢費(fèi)到底是干嘛的？

首先，消費(fèi)者是品類來思考，品牌來表達(dá)，但從消費(fèi)者的心智原點(diǎn)來深挖，消費(fèi)者是需求驅(qū)動品類，品類驅(qū)動品牌。

品牌是建立在品類的基礎(chǔ)上，品類是建立在消費(fèi)者認(rèn)知和需求的基礎(chǔ)上，需求才是原點(diǎn)。

所以，

餐飲行業(yè)大眾認(rèn)知基礎(chǔ)越高的品類，消費(fèi)頻率就越高，

大眾需求越大的品類就越有機(jī)會做成大品牌，

有品類才有品牌，小品類出小品牌，偽品類假品牌，品類死亡，品牌消失。

選品類就是選賽道。

品類所處的發(fā)展階段不同，競爭策略是不同的，市場機(jī)會也是完全不同的。

通常來說，一個品類可以劃分為以下幾個階段：

蟄伏期，導(dǎo)入期，發(fā)展期，成熟期，衰退期和安定期。

01

所謂蟄伏期，就是多年一直蟄伏在某個地域。

比如，烤魚在巫山蟄伏了幾十?dāng)?shù)百年，后來才導(dǎo)入了全國，

牛肉火鍋在潮汕蟄伏了幾十?dāng)?shù)百年，后來導(dǎo)入了全中國。

通常很多處在蟄伏期的品類，會被無數(shù)人激動不已，以為發(fā)現(xiàn)了大商機(jī)。全國都是藍(lán)海。

但是，一個市場機(jī)會如果連傻子都覺得是機(jī)會的時候，它很可能就是個災(zāi)難了。

中國地大物博，28個省可以劃分為28個國家，南北消費(fèi)習(xí)性差異很大，每個地方區(qū)域都有很多蟄伏多年的品類，但不代表這個品類在全國都是藍(lán)海，很可能是死海，

因為孤木不成林。憑一己之力是很難做大這個品類。最終很可能先驅(qū)變先烈。

這就是為什么一批又一批有家鄉(xiāng)情懷追求正宗，勵志把老家的特色小吃帶向全國卻不斷掉坑里的原因。

比如，前段時間有個讀者在北方賣廣東的河粉，死磕了一年多賠光了所有積蓄才告訴我，他終于明白了一個道理，不要試圖去改變消費(fèi)者的認(rèn)知和消費(fèi)習(xí)性。

再比如，早年喜家德的董事長從香港請了一個煲湯大師來喜家德傳授煲湯技術(shù)，在送大師回香港的機(jī)場邊上，大師對喜家德董事長說了一句話。你是喜歡喝廣東人煲的湯，還是喜歡喝東北人煲的湯？

一句話頓悟。從此踏踏實實做餃子，

不然，你們可能看不到喜家德今天這420家餃子店了。

包括以前的四川火鍋也有句話叫，出川必死，經(jīng)過無數(shù)次先輩一次次共同改良才有了今天繁榮。

消費(fèi)者的心智資源是有限的。

消費(fèi)者的認(rèn)知是很難改變的。

消費(fèi)者的思維是有慣性的。

引導(dǎo)和培養(yǎng)消費(fèi)者需求這種事是需要漫長時間和大量營銷資源的。

品類從蟄伏期到導(dǎo)入期這個階段，核心的側(cè)重點(diǎn)是搶占消費(fèi)者心智對該品類認(rèn)知的核心資源。

過不了這一關(guān)，你所看到的藍(lán)?？赡芏际撬篮?，

你所看到的市場機(jī)會可能都是埋葬你情懷的塵土。

這個階段的競爭策略是做老二，不要去沖鋒陷陣做炮灰。

所以，如果要把一個新品類要導(dǎo)入全國，首先要找對該品類認(rèn)知度高的區(qū)域，其次要找對該品類認(rèn)知基礎(chǔ)高的原點(diǎn)消費(fèi)者，再通過原點(diǎn)消費(fèi)者去拉動邊緣消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)性，做到順勢而為。

02

當(dāng)一個品類過了導(dǎo)入期，

也就是在全國已經(jīng)鋪開，市場群魔亂舞的時候，有沒有市場機(jī)會？

有，

比如，麻辣燙，全國普及，

張亮和楊國福，把他搬進(jìn)超市做成一個品牌。全國都是藍(lán)海。

肉夾饃，

西少爺把他搬進(jìn)超市，打造了一個品牌。

煎餅果子，

黃太吉把他做成一個品牌。

豆?jié){油條，

桃源眷村把他做成一個品牌。

烤魚，

探魚爐魚把這個品類加以創(chuàng)新從路邊攤搬進(jìn)商場做成一個品牌。

燒烤，

木屋燒烤和很久以前把他搬進(jìn)商場做成一個品牌。

這叫在消費(fèi)者心智中有品類認(rèn)知，但卻無品牌。隨著消費(fèi)升級，這種市場機(jī)會依然大把。

03

當(dāng)一個品類市場從導(dǎo)入?yún)^(qū)步入發(fā)展期，也就是市場上已經(jīng)出現(xiàn)了很多品牌。

有沒有市場機(jī)會？

有。

這個階段，搶地盤比練內(nèi)功更重要，市場機(jī)會是搶占該品類的全國品牌老大。

至少也要搶到一個區(qū)域的老大。好比民國年代軍閥打仗一個道理，

因為只有做成該品類的老大，形成競爭壁壘，品牌價值才是巨大的。

比如，牛肉火鍋剛導(dǎo)入全國，八合里海記的戰(zhàn)略就是迅速搶老大，直奔新三板。他的合作加盟政策是，你必須一次性投900萬同時在當(dāng)?shù)亻_三家店，他才跟你合作，但他保證你三年內(nèi)收回投資，虧了算他的，這就是為了搶地盤不惜用對賭的形式做大規(guī)模。

再比如，早期真功夫洞察到市場機(jī)會，街邊快餐行業(yè)將由吃飽，走向吃好吃的營養(yǎng)健康的趨勢，

在還沒有完成廣東省內(nèi)的布局，便加大融資速度。飛快的占領(lǐng)北京上海，奠定中式快餐老大的地位，直到今天，這個位置都沒有人能撼動。

包括樂凱撒也是一樣，用五年的時間迅速占領(lǐng)了榴蓮披薩這個品類全國老大的位置。這樣的例子有很多。

04

當(dāng)一個品類，市場已經(jīng)步入發(fā)展期接近成熟期的時候，

也就是說市場已經(jīng)出現(xiàn)了老大，還有沒有市場機(jī)會？

有，

比如，肯德基占領(lǐng)了炸雞快餐品類老大，

華萊士，和德克士可以用農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，往他們無法下沉的渠道提前布局。一樣可以做成一個牛逼的品牌。

中國地大物博，沒有哪個品牌能在短時間內(nèi)完全占領(lǐng)全國28個省的所有市場。

這個階段的競爭策略，通常是老大打防御戰(zhàn)，

老二打進(jìn)功戰(zhàn)，側(cè)翼戰(zhàn)，

老三老四，打陣地戰(zhàn)，游擊戰(zhàn)，也就是占山為王，建立自己的根據(jù)地。強(qiáng)龍是不一定壓得過地頭蛇。

這個階段不要怕競爭，競爭同時也是竟合，一起做大這個品類。

同時，老大和老二打，死的往往都是老三老四。就怕你沒資格參與競爭。

這個階段是先占山為王，再打陣地戰(zhàn)，游擊戰(zhàn)。廣闊天地大有作為。

05

當(dāng)一個品類，高中低端市場都被別人占領(lǐng)了，市場已經(jīng)趨于飽和了，還有沒有市場機(jī)會？

有，

你可以差異化細(xì)分。

比如火鍋行業(yè)，可以細(xì)分出上百個小品類，

從毛肚火鍋，鴨腸火鍋，魚火鍋，雞火鍋，等，再到細(xì)分成豆撈火鍋，酸湯火鍋，菌湯火鍋，

再到細(xì)分成小火鍋，自助火鍋，

再到細(xì)分場景，文化，價格，等等。

一個品類的發(fā)展史就像一棵樹一樣，當(dāng)他越長越大，就會細(xì)分出越來越多的樹杈。

沒有哪個品牌能完全滿足中國14億人口的各種差異化需求。

這個階段的競爭策略是開辟新戰(zhàn)場，與其更好，不如不同。

06

當(dāng)一個品類已經(jīng)完全進(jìn)入成熟階段，已經(jīng)細(xì)分的不能再細(xì)分了，市場蛋糕細(xì)分的越來越小，一片紅海，

還有沒有市場機(jī)會？

有，

橫向思維創(chuàng)新打破品類邊界。

比如汽車行業(yè)，從沃爾沃的安全到奔馳的尊貴，從寶馬的駕駛樂趣到豐田的性價比，從各種價格到性能不斷細(xì)分細(xì)分再細(xì)分，整個市場一片紅海。

這時候，特斯拉出現(xiàn)了，智能電動汽車，打破了所有細(xì)分品類的邊界，獨(dú)自開創(chuàng)藍(lán)海。

再比如，保健品行業(yè)，從補(bǔ)血補(bǔ)腦補(bǔ)肝補(bǔ)腎不斷細(xì)分，就差沒補(bǔ)毛了，

這時候，腦白金什么都不補(bǔ)，送禮。開創(chuàng)藍(lán)海。

同樣餐飲行業(yè)的外婆家的正餐快餐化，西貝的快餐正餐化，都是屬于打破品類邊界，

胡桃里的餐飲加音樂，辣莊的加場景，加文創(chuàng)，加藝術(shù)等，都是屬于橫向思維創(chuàng)新開創(chuàng)藍(lán)海。

07

當(dāng)一個品類，上中下相同，左中右相連，360度無死角的時候，進(jìn)入衰退期的時候。

還有沒有市場機(jī)會？

有，

天下萬物，合久必分，分久必合，物極必反。

比如牛扒這個品類，不斷的細(xì)分，再到不斷橫向添加各種場景，文化，服務(wù)等附加值的時候。

彼德的廚房，和牧之初心出現(xiàn)了，

一家店單日最高做8萬營業(yè)額，只有18平方，六個員工，什么都不好，就是產(chǎn)品好，沒有座位。立食，只賣4款牛排，供應(yīng)鏈從澳洲直供，你花88塊錢就能嘗到和其他西餐廳300多元一樣品質(zhì)的牛排，請問，你拿什么和他打？

同樣，美發(fā)行業(yè)，不斷差異化細(xì)分，不斷添加各種洗頭洗臉，按摩，充值會員卡等增值服務(wù)的時候，

北京一家叫，快剪，的品牌，沒有洗頭房，沒有洗頭妹，沒有收銀員，一家店也是十幾平方，四個帥氣的剪頭小哥，全店用的全是日本進(jìn)口剪頭設(shè)備工具，微信支付排隊，剪一個頭十分鐘搞定，收費(fèi)25.8，

剪的頭還不比一些大品牌美發(fā)總監(jiān)100元剪的差，剪頭就是剪頭。

這樣的例子還有很多，包括你們看到的超市里的自助ktv，友唱，唱歌就是唱歌，沒有昂貴的酒水和爆米花，也沒有濃妝艷抹的小姐和鬼哭狼嚎的麥霸，只提供很好的音響設(shè)備，只有不到倆個平方，唱歌就是唱歌。

這屬于，商業(yè)模式價值重構(gòu)，成本重構(gòu)，時間和空間重構(gòu)，

這樣的案例以后還會越來越多。

08

當(dāng)一個行業(yè)，縱向被別人細(xì)分的不能再細(xì)分了，橫向也有大量的人創(chuàng)新，商業(yè)模式價值重構(gòu)也被某些人顛覆了，市場已經(jīng)完全泛濫了，

還有沒有市場機(jī)會？

有，

你還可以做供應(yīng)商和服務(wù)商。

當(dāng)一個品類已經(jīng)變成一個行業(yè)的時候，各種細(xì)分的新品類百花齊放的時候，就會衍生出各種對個性化供應(yīng)鏈和服務(wù)的需求，

每一種新商業(yè)模式的興起背后都會衍生出一條巨大的產(chǎn)業(yè)鏈。

比如，共享單車火了，騎單車的人多了，休閑運(yùn)動鞋就會比皮鞋和高跟鞋更好賣了。

智能手機(jī)普及了，充電寶，數(shù)據(jù)線，自拍桿和各種個性化的手機(jī)套需求就大了。

淘寶天貓網(wǎng)購開始流行了，快遞行業(yè)就火了，淘寶店多了，對做淘寶運(yùn)營，設(shè)計，刷單的需求就多了。

再比如，爐魚探魚的出現(xiàn)，UFO烤魚爐就火了，一個UFO烤魚爐買起來可能要10萬，因為只有他才有賣，

但賣起來就可能只能賣5千，因為只有他會收購。

再比如，小龍蝦的火爆，開小龍蝦店的賺不賺錢就不知道，養(yǎng)小龍蝦的肯定是賺錢。

所以，兄弟們。不是餐飲不行，是你的餐飲不行。

沒有紅海的市場，只有紅海的思維。

總結(jié)，特勞特曾說商業(yè)的終極戰(zhàn)場在消費(fèi)者的心智。

而我說，商業(yè)的終極戰(zhàn)場不是在消費(fèi)者心智，在企業(yè)最高統(tǒng)帥的大腦。

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