道哥王新磊認(rèn)為，衡量一個(gè)“品牌活性”有三個(gè)指標(biāo)：消費(fèi)者口碑、行業(yè)口碑和供應(yīng)鏈口碑。

以此為坐標(biāo)，小品牌需要做消費(fèi)者口碑，而大品牌需要發(fā)力行業(yè)口碑。但是漢堡王在大陸市場(chǎng)就像一個(gè)“啞巴”。再這樣下去，漢堡王必將平庸至死。

平庸化，讓漢堡王丟掉了“王冠”。

面對(duì)浩瀚的大陸市場(chǎng)，2C+2B的聲量過小，注定了漢堡王的沒落。

更值得深思的是，像漢堡王一樣，外資餐飲的“傲慢”和“路徑依賴”，讓它們無法正確認(rèn)識(shí)大陸市場(chǎng)。這其中包括那些已經(jīng)退出大陸市場(chǎng)的外資品牌，以及狼狽落魄的臺(tái)資和港資品牌。

丟掉王氣的漢堡王

丟掉王氣的漢堡王，連戰(zhàn)略機(jī)會(huì)都看不見。

去年底，“鮮肉漢堡”春光乍現(xiàn)。

在鄭州，沙朗阿甘已經(jīng)拿到了奈雪的投資；在西安，魏家涼皮推出了鮮肉漢堡品牌“魏斯理”；還有麥當(dāng)勞前高管進(jìn)來“攪局”。一時(shí)間，讓人恍惚有一種錯(cuò)覺——鮮肉漢堡到了高光時(shí)刻。

可惜啊可惜！如果大家把“鮮肉漢堡”的聲量一起做大，市場(chǎng)或?qū)⒂瓉硪恍┳兏餀C(jī)會(huì)點(diǎn)。遺憾的是，沙朗阿甘、魏斯理缺乏戰(zhàn)略思維，一臉“小家子氣”，還裝逼得不行。

更可惜的是，這原本利好漢堡王，結(jié)果漢堡王不僅缺乏戰(zhàn)略眼光，更失掉了王者之氣，在大好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)面前，默默無聞。

以至于當(dāng)下，“鮮肉漢堡”竟然沒有一個(gè)品牌敢于擔(dān)當(dāng)“領(lǐng)頭羊”，卻都幻想著要闖出一片天。真是匹夫之勇。

何以至此？

漢堡王在中國(guó)市場(chǎng)的平庸表現(xiàn)，是多重因素長(zhǎng)期累積的結(jié)果。盡管中國(guó)市場(chǎng)整體對(duì)餐飲消費(fèi)需求旺盛，但漢堡王在戰(zhàn)略定位、本土化、運(yùn)營(yíng)管理及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中屢屢錯(cuò)失機(jī)遇，導(dǎo)致其身陷泥沼，無力自拔。

誰“閹割”了漢堡王？

漢堡王，原來是一個(gè)有趣的品牌。

我認(rèn)識(shí)它，就是從它和麥當(dāng)勞的競(jìng)爭(zhēng)開始的。這兩個(gè)“戲精”用廣告互相擠兌，賺取了海量的流量，并且成就了廣告史上的一段佳話。

比如2002年的漢堡王廣告，鋒芒畢露直指麥當(dāng)勞——內(nèi)容是麥當(dāng)勞叔叔偷偷溜進(jìn)漢堡王買東西吃。

比如有一年的萬圣節(jié)，漢堡王就在店面上做了一套鬼怪裝扮：麥當(dāng)勞。

麥當(dāng)勞也會(huì)忍無可忍，做出一些反擊。比如貼出告示，“你選擇由（漢堡）王服務(wù)，還是被當(dāng)成王服務(wù)？”

不過這則告示很快就被漢堡王在旁邊懟了回去：“真火炭燒都不會(huì)還烤個(gè)啥？”以此嘲諷麥當(dāng)勞的漢堡都是油煎的。

兩者斗爭(zhēng)最精彩的，就是麥當(dāng)勞的一則暗示“麥當(dāng)勞比漢堡王更親近”的廣告——內(nèi)容是告示牌上漢堡王路途遙遠(yuǎn)，而麥當(dāng)勞近在咫尺。

翻看漢堡王和麥當(dāng)勞的纏斗，就像在觀看一部最激情澎湃的廣告營(yíng)銷大片，一路火花帶閃電。

這種爭(zhēng)斗更是屢屢破圈，就連沒有漢堡王的地方，也有很多人知道漢堡王。

遺憾的是，這只是在國(guó)外。在中國(guó)大陸市場(chǎng)上，漢堡王就像被“閹割”了，“國(guó)王”變成“太監(jiān)”。

曾經(jīng)那么野的漢堡王，自進(jìn)入大陸市場(chǎng)至今，在龐大的市場(chǎng)上，幾乎沒有什么聲量。此時(shí)此刻，要不是在看道哥的這篇文章，你或許都不會(huì)想起漢堡王。

那么，是誰“閹割”了漢堡王？

答案當(dāng)然不能簡(jiǎn)單歸于某個(gè)資本方，而應(yīng)歸于一種思維方法——外資餐飲的“傲慢”和“路徑依賴”，讓它們無法正確認(rèn)識(shí)大陸市場(chǎng)。它們覺得漢堡王是一個(gè)很牛逼的品牌，消費(fèi)者應(yīng)該仰視。

事實(shí)上，這是在作繭自縛。

而同時(shí)期被市場(chǎng)邊緣化的，還包括那些已經(jīng)退出大陸市場(chǎng)的外資品牌，以及狼狽落魄的臺(tái)資和港資品牌。

不管賣給誰，漢堡王都要強(qiáng)化品牌認(rèn)知

盡管把漢堡王做成這個(gè)熊樣子，但是我還是相信，漢堡王的管理層會(huì)很容易原諒自己。因?yàn)樗麄冏顝?qiáng)大的借口就是——漢堡王2005年才進(jìn)入中國(guó)，比肯德基（1987年）、麥當(dāng)勞（1990年）晚了近20年。

事實(shí)上，這真的只是借口。

道哥王新磊認(rèn)為，入局過晚并不是漢堡王失敗的理由。不去強(qiáng)化品牌認(rèn)知，搶占消費(fèi)者心智，才是其長(zhǎng)不大的根本原因。

一、漢堡王本土化策略失敗

1.產(chǎn)品定位模糊

早期漢堡王主打高價(jià)牛肉漢堡，但未能像肯德基（老北京雞肉卷）或麥當(dāng)勞（麥辣雞翅）推出標(biāo)志性的本土化產(chǎn)品。盡管后期嘗試推出低價(jià)套餐（如“9.9元國(guó)王日”），但力度不足且營(yíng)銷聲量有限，難以撼動(dòng)消費(fèi)者心智。

2.定價(jià)策略矛盾

長(zhǎng)期維持高價(jià)策略，客單價(jià)（28.49元）高于麥當(dāng)勞（27.57元）和本土品牌（塔斯汀18.74元），既無法吸引下沉市場(chǎng)，又在一二線城市被精品漢堡品牌（如Shake Shack）擠壓。

3.品牌認(rèn)知模糊

消費(fèi)者對(duì)漢堡王的印象長(zhǎng)期停留在“火烤牛肉漢堡”，但這一特色既無法與精品漢堡Shake Shack競(jìng)爭(zhēng)，又難以形成大眾化記憶點(diǎn)。

4.營(yíng)銷策略失效

相比肯德基的“瘋狂星期四”或麥當(dāng)勞的聯(lián)名營(yíng)銷（如貓窩周邊），漢堡王的促銷活動(dòng)聲量不足，且缺乏社交媒體話題性，導(dǎo)致年輕用戶流失。

二、運(yùn)營(yíng)困境：加盟體系崩潰與成本失控

1.管理失當(dāng)

早期由土耳其TFI集團(tuán)運(yùn)營(yíng)時(shí)，漢堡王過度依賴特許經(jīng)營(yíng)模式，總部對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的本地化需求反應(yīng)遲緩。例如，2012年后的快速擴(kuò)張忽視了門店質(zhì)量，導(dǎo)致加盟商矛盾激化。

對(duì)比麥當(dāng)勞2017年引入中信資本后加速本土化（如更名“金拱門”），漢堡王直至2025年才收回經(jīng)營(yíng)權(quán)并嘗試調(diào)整，錯(cuò)失了關(guān)鍵窗口期。

2.加盟商矛盾激化

2024年，福建、安徽等地加盟商大規(guī)模關(guān)店，指責(zé)漢堡王存在“霸王條款”、食材質(zhì)量差、運(yùn)營(yíng)成本過高等問題。例如，福建某加盟商因銷售額下滑60%退出，導(dǎo)致當(dāng)?shù)?家門店關(guān)閉。加盟商利潤(rùn)空間被低價(jià)促銷進(jìn)一步壓縮，形成惡性循環(huán)。

3.下沉市場(chǎng)拓展失敗

作為遲到中國(guó)大陸市場(chǎng)20年的品牌，漢堡王仍然采用舊的加盟方法，在全國(guó)撒胡椒面式擴(kuò)張，最終沒有形成品牌高地。

4.供應(yīng)鏈與成本管理短板

有加盟商吐槽：“品牌方送來的很多蔬菜都是不新鮮甚至腐爛的，有的西紅柿都發(fā)霉了，凍肉餅送過來很多都稀碎了，就連送來的巧克力都是臨期的。”

漢堡王如何自救？

2025年，漢堡王母公司RBI收回中國(guó)業(yè)務(wù)控制權(quán)后，啟動(dòng)了“三步走”策略——

1.直營(yíng)化與資本增資：注冊(cè)資本從4.1億美元增至4.6億美元，試圖通過直營(yíng)模式提升管理效率；

2.本土化戰(zhàn)略調(diào)整：任命中國(guó)籍高管，探索低價(jià)套餐和“云廚房”模式；

3.尋找新合作伙伴：與笛卡爾資本等洽談，試圖復(fù)制Tims咖啡的成功經(jīng)驗(yàn)。

然而，這些措施仍面臨四大挑戰(zhàn)：品牌重塑需要時(shí)間，加盟商信任修復(fù)困難，下沉市場(chǎng)需平衡價(jià)格與品質(zhì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局已高度固化。

若無法在2-3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)突破，漢堡王可能淪為外資品牌本土化失敗的典型案例。

漢堡王該如何自救呢？

關(guān)鍵要認(rèn)清核心問題：漢堡王的平庸，本質(zhì)上是戰(zhàn)略遲緩、運(yùn)營(yíng)僵化與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)失焦的綜合結(jié)果。

因此，第一步是對(duì)內(nèi)：用數(shù)字化來統(tǒng)籌組織，提高效率和品質(zhì)；第二步是對(duì)外：強(qiáng)化品牌認(rèn)知，而不是打價(jià)格戰(zhàn)；第三步是優(yōu)化加盟體系。

道哥王新磊認(rèn)為，漢堡王的教訓(xùn)警示外資品牌：本土化不是選項(xiàng)，而是生存前提。在“卷價(jià)格”“卷創(chuàng)新”“卷下沉”的中國(guó)餐飲市場(chǎng)，缺乏敏捷反應(yīng)能力的品牌注定被邊緣化。

（本文轉(zhuǎn)載自：什么值得加盟）