這些年在全國刮起了一股小王子旋風。小王子何許人也？

說兩個數字，大家都會對他刮目相看，他的公司年產值做到了3個億，但是公司的員工卻只有他自己1個人，而且他一年只在年會時去公司一次。

我們不禁要問，這是真的嗎？他是如何達到企業管理無為而治的境界的？

翡冷翠控股有限公司董事長陳暉，人稱冰激凌小王子。1999年大學畢業后留學德國，2003年回國創業，以交易代替管理，讓員工成為老板陳暉將其大膽的改革舉措融入企業實踐，成為業界商業模式創新的一面旗幟。

他在設計商業模式的時候，沒有把自己設計在里面，在他眼里創始人需要做的事情是一個架構師，就像一棟建筑里的建筑師而不應該成為一顆螺絲釘或一塊磚頭。企業創始人需要做的是設計一種交易體系或者說是一種游戲規則，設定好規則以后，讓大家按照規則去運轉。

餐飲O2O之道第五十三期沙龍，我們邀請翡冷翠冰激凌董事長小王子陳暉先生為我們講述一人開一家年產銷超過3億元的公司，如何在商業模式顛覆的道路上狂奔。

不賣產品 賣盈利方案

意識到商業模式的重要性，源于陳暉自己的商業實踐。

2004年，陳暉租下2㎡的攤位和夫人一起售賣冰激凌，一個月3萬元的租金壓得他喘不過氣來，經營難以為繼。痛定思痛，陳暉轉變商業模式改做冰激凌中央工廠給酒店和餐飲企業配送，從B2C轉到B2B。

他發現傳統的生產、銷售過程模式有瓶頸，需要有業務員去推銷，這是處于賣貨的階段，而市場其實并不缺貨，因為這是一個生產過剩的年代。

漸漸地，陳暉意識到，餐飲和賓館商戶向他購買的其實并不是產品本身而是一個盈利方案，因為商戶自己并不會去消費。

陳暉告訴商戶，自己賣的是翡冷翠餐飲甜品解決方案，商戶只要愿意合作就可以不用投資、不用擔任何風險、不用任何麻煩，他們將其稱之為“三無解決方案”。

合作的過程中，商戶也不會虧一分錢，每賣出去一個冰激凌，都是商戶自己的利潤，這就讓成交快了很多。

陳暉的雪王子冷鏈物流公司從表面上看是冷鏈物流，他們把整個行業中大家最不愿意做的那一部分完成了，實際上對于陳暉而言，這一部分帶著公益性質，其冷鏈送貨收費的價格非常低。

這是冰山上的一角，冰山下面的內容非常豐富。這個行業是有痛點的，商鋪的租金很高，不可能弄一個大倉庫出來。商戶的倉庫很小，導致沒法大量存貨。他們公司每次去送貨的時候，只能少量送貨。這就會導致什么呢？頻繁送貨讓成本增加。其實除了翡冷翠在送貨，還有很多類似的企業也在送貨。于是陳暉想，能不能去解決這個問題。

他把物流部門變成了一家公司，告訴很多類似同行

“第一，以后你們不要送貨了，你把你們的貨物存放在我的倉庫里就好了。我幫你們管理庫存，這樣你們管理庫存的成本沒有了，你的管理人員不需要了，我保證幫你百分之百地管理好它。如果有任何丟失，我來承擔所有的責任。

第二，我幫你配送，你只要有電子訂單過來，我就幫你配送到客戶那邊去，你不用買車了，不用雇傭司機了。你自己送貨成本需要100元，我幫你送貨只收60元，這樣既幫助物流部門管理得更好，又可以幫你們省了很多錢。”

在這樣的前提條件，大家都不會拒絕這樣的事情。倉儲費用、物流費用大大降低，沒有任何的風險。

陳暉的物流部門成為了流量的入口，冷庫里堆滿了各種各樣的貨物，這些貨他并沒有付錢，這時候能做什么事情呢？很簡單，這些貨物本來要賣6個月的，幫他們2個月或者1個月賣完。

還有大量的餐飲客戶是他們沒有去接觸的，沒有去銷售的，把他們的產品寫在產品目錄上，在司機去送貨的時候，就形成銷售的一種可能性。司機去一家店送貨的時候，順便幫他們送一下產品，其實對于物流而言，邊際成本為零。

商家自己送的時候需要100元，這一下省了40元。對于陳暉的企業而言，能夠多賺60元錢。

這是一個雙贏或者說多贏的過程。

在這個過程中陳暉發現，這么多的貨物堆積在倉庫里，餐飲企業和供應商都經過他配送貨，企業得到了大量的庫存和餐飲的地圖列表，庫存和地圖列表之間又可以發生一個化學反應，這個化學反應就是交易。

用這樣的方式去交易意味著大量的現金流，商戶存放在他這里的貨物，陳暉并沒有付錢，但是他把貨物賣出去了，賣出去就會收到款回來，他跟供應商這邊是有賬期的，資金沉淀在他這里，陳暉的公司成了支付寶。

如果說商業的本質是交換，那交換的原動力又是什么？陳暉給出的答案是幫助上下游企業實現夢想，在此基礎上才能建立良性和持續的生態圈，讓利于人，以最大的無私成就了別人也成就了自己。

陳暉為餐廳酒店免費提供設備，合作伙伴無投資、無條件退換貨、無風險，讓他們開心快樂賺錢，消除了業務相關方的恐懼，給陳暉和他的翡冷翠冰激凌帶來的是滾滾財源，廠房6次擴建，銷售額連年翻番。

當問到從零到3億元產值是經過了幾年才達到這個數據時，陳暉回答說，基本上每年都在翻倍，從2004年建了第一個中央工廠是100㎡，當時他和他夫人及表弟三人一起創業，2005——2009年這五年建了四個中央工廠，2013年建了一個比較大的，面積達到1萬㎡。

以交易代替管理 讓員工成為老板

傳統企業很多事情必須由創始者自己做，而且企業創始人和管理團隊容易與員工有對立的存在，還會有矛盾和沖突，勞資關系天生就是沖突的，這是一種博弈。

陳暉針對企業內部的交易體系做了一次改變，讓員工成為老板，成為自己百分之百的老板。

他不給業務員發工資，而是把貨物給業務員一個底價，把出廠價給業務員，讓業務員自己去賣，其中的盈利金額都歸業務員。

從那個時候開始，翡冷翠冰激凌的報價上漲了，原來是100元被還價到70、80元，后來變成了110、120、130，最后報價變成了140元，而且成交還在上升。

員工的變化是原來是幾千元底薪加上業績的一點提升，實行半年以后，那些接近90后畢業沒多久的員工，一個月收入可以到達15萬左右，一年的提成超過100多萬。

產品是一樣的產品，客戶是一樣的客戶。陳暉改變了一個體系、一個參數，企業提供給業務員一個品牌的產品，業務員已經完全不用管理了。

企業的客服人員每天接收商戶送過來的訂單，這些訂單需去跟蹤、發貨、結款的全部過程，如何讓客服人員對商戶和藹可親、能夠及時接聽電話處理訂單。苦口婆心的勸說，其實并沒有意義。

陳暉的方法是轉變客服人員角色，不再給客服人員發工資，他的工資是客戶給的，每處理多少訂單，訂單金額的百分之一就是他自己的收入。

例如這個月，處理了一百萬的訂單，那么客服的工資就是一萬元，這時候他們會為了賺更多的錢，盡量多接訂單。當客戶節假日或半夜打電話過來時，也會積極配合，不讓客戶流失，這樣員工與老板從對立狀態變成了同一個方向，大家都是想為商戶服務好。

人事部門怎么辦？人事部門更簡單，招聘人員進來。公司也不給人事部門的人發工資了，他們成為獨立的自主體，工作是幫陳暉招人，其收入就是人事招進來的人員的工資收入的平均工資的一定百分比，這時候就會驅使人事部門人員只招有能力的人進來，招能創造高業績的人進來，人事部門人員會想法設法把優秀人員招進來。

當每個人都變成老板以后，其實老板就沒事干了，因為他比你還要專注于這件事情。本來是公司與員工之間的管理關系，現在變成了公司與公司之間的交易關系，從時間交易變成了價值交易。

無為而治 一年只去一次公司

中國大部分的企業家很多的時間和精力都投在自己的企業上，而陳暉一年只會去一次公司 就是在公司年夜飯狂歡時。公司里每一個人都變成自己的老板了，陳暉也就不再需要去管理他們。其所有費用也跟他沒有任何關系了，包括社保、個稅、公積金都會自己去交，傳統的電話、住房、餐飲、交通補貼都沒有了，他們自己支付，因為他們是老板了，所有的費用自己報銷。

辦公室的實體是業務部門在用，所以由他們自己承擔費用。辦公室就像一個商務中心，陳暉并不需要承擔房租費用，企業的成本單元也都變成了利潤單元，每個人都是結算中心，他們自己去承擔房租，這本來就是羊毛出在羊身上。

像翡冷翠冰激凌這樣的模式其實適用于絕大部分的公司，我們也知道，這是未來企業發展的方向，公司的邊界會越來越模糊。

傳統的公司方法是把一個公司構造成很明確的公司部門，它的來源是工業生產化時代。現在新興的行業、新興的產業特別是服務業為主體的產業，這種界限越來越模糊。這樣的商業模式能夠給企業家們更多的啟迪，讓他們看到商業模式重構后面巨大的影響力，讓他們重新思考自己的企業在現在的發展過程中所存在的問題，企業家需要從自己原來的思維里走出來，其實困難也就困難在這里。

對外幫助與其有合作關系的上下游企業使得小王子陳暉的翡冷翠冰激凌公司品牌業績蒸蒸日上，對內從公司內部對員工的管理制度設計，陳暉充分順應人性的規律和力量，以交易代替管理，讓員工成為老板，順勢而為實現了企業的自動運轉。

在陳暉看來，公司管理的境界就是無為而治。在設計商業模式的時候，在畫圖時就把自己從企業里抽離了出來，這是個無人駕駛的飛船，這種自動化運行的制度還有哪些值得我們學習的地方？

本文作者劉碩（微信：liudashuo2014），紅餐網專欄作者；轉載請注明作者姓名和“來源：紅餐網”；文章內容為作者個人觀點，不代表紅餐網對觀點的贊同或支持。加入作者專欄請聯系小編微信 ：cjm1900