只要開店夠快，問題就追不上我？

餐飲品類中，火鍋可以說是唯一不分地域、文化和季節(jié)，適口性絕佳的中國美食“獨角獸”。在火鍋類目就誕生了海底撈、呷哺呷哺兩家上市企業(yè)。

火鍋企業(yè)做大做強之后，利用供應鏈企業(yè)做B端生意，一方面是增加收益，另一方面也是變相壟斷生意。以服務(wù)為煙霧彈，實際靠供應鏈獨步武林的火鍋界霸主海底撈走的就是這條道路。

不過近些年以直接面向消費者做零售生意的火鍋超市，開始探索海底撈們之外的另一條路。毋庸置疑，具備高標準化程度特性的火鍋是最易零售化的餐飲品類。餐飲零售化也一直是餐飲企業(yè)的心愿。但是利用現(xiàn)有供應鏈基礎(chǔ)，以門店將火鍋食材直接供給消費者的模式，此前還真不多見。

據(jù)不完全統(tǒng)計，目前全國有類似的火鍋超市品牌已有十多個，包括鍋圈食匯（以下簡稱鍋圈）、懶熊、七掌柜、川小兵、九品鍋、火鍋青年等等。這股火鍋超市創(chuàng)業(yè)潮出現(xiàn)的另一個原因是資本對此業(yè)態(tài)也抱力捧態(tài)度。

先是鍋圈2月獲得5000萬美元B輪融資，再是懶熊5月傳出完成新一輪數(shù)千萬人民幣的戰(zhàn)略融資，投資方為字節(jié)跳動。近期鍋圈甚至傳出明年上市。盡管官方辟謠，不過相關(guān)人士猜測，鍋圈有上市計劃，只是時間上沒有那么快。

疫情之下逆勢融資，火鍋超市到底有何魅力？

01 火鍋超市有沒有競爭優(yōu)勢？ ?

火鍋是沒有什么動手門檻的一個行業(yè)。所以要做火鍋超市的門檻其實也不高。低到什么程度呢？就連做涼茶的王老吉近期也宣布要做火鍋食材店。

鍋圈也好，懶熊也好，其實是切入了火鍋當中加工集合的功能。火鍋五大類：肉類、水產(chǎn)海鮮類、蔬菜瓜果類、滑丸類、菌菇類，除了菌菇外，其他品類都需要半加工。

比如最簡單的冬瓜藕片等常見食材，也需要清洗、切片等簡單處理。火鍋肉類必須用凍肉做切片，滑丸類更是個人基本無法加工完成的。

在家場景的火鍋生意，過去一直是由菜場、超市、便利店等分攤。傳統(tǒng)在家吃火鍋，用戶一般需要采購的是火鍋底料，所以海底撈、蜀海等就把包裝的火鍋底料做成零售產(chǎn)品進行銷售。但在消費者的滿足體驗感上，這種形式還是有缺失的。

圍繞家庭火鍋消費場景，用戶單次的采購量是不太符合正常生鮮購買規(guī)格的。火鍋類食材采購的特點是單品種類要多，分量要少。分量太大吃不完，種類少了又不能盡興。這種多樣少量的消費心理恰恰是一般渠道所無法滿足的。

這種從采購模式，一定會導致家庭火鍋場景中，特別是在家庭人數(shù)不多的情況下，單品的種類不夠豐富。所以我們常看到，在家里吃火鍋單品數(shù)量不會超過10種。有了專門做火鍋食材供應鏈的火鍋超市，消費者抱有的期待是有可能確保在家庭場景內(nèi)，單品數(shù)量超過二三十種，彌補當前非專業(yè)火鍋超市的滿足感缺失的。

可事實并非如此。從目前情況來看，無論是被稱作行業(yè)第一的鍋圈還是第二的懶熊，提供的火鍋食材還集中在肉類、滑丸類以及少量水產(chǎn)生鮮類，不能提供生鮮食材。

蔬菜瓜果本身不易保存，損耗很大，消費者對新鮮的敏感度還很高，所以才有“不賣隔夜菜”的口號。尤其如果是經(jīng)加工的蔬菜瓜果，沒在保鮮期內(nèi)售出，連隔天降價處理的“資格”都沒有。加上產(chǎn)品客單價很低，比如一份冬瓜，在火鍋店內(nèi)的價格賣出8~15元不等，但超市內(nèi)售賣購買價格通常不能超過5元。算上廚師現(xiàn)切的人工成本和自然損耗，都會是現(xiàn)有火鍋超市難以承受之重。

從2018年起盒馬也切入火鍋場景。對照盒馬的情況來看，即便供應鏈綜合實力強大，在實際銷售過程中，還對蔬菜瓜果都采取了嚴格的門店限制，確保損耗率在15%以下。可見綜合生鮮供應實力有限的小品牌，要做火鍋中的生鮮產(chǎn)品，難度有多么高了。

可恰恰是生鮮食材，特別是蔬菜類是火鍋場景中必不可少的品類。如果無法滿足這些品類的購買需求，消費體驗大打折扣不說，火鍋超市相對于超市、菜場等的競爭力也就大大弱化了。

02 火鍋超市路在何方？ ?

火鍋超市收到資本追捧，有很多原因。

首先火鍋長期占據(jù)餐飲市場的大頭，比例達到13.7%，并且近年來還有大量的火鍋英雄相繼開出火鍋店，業(yè)態(tài)繁榮可見一斑。其次火鍋占消費者消費支出的比例很大，但目前火鍋行業(yè)內(nèi)做零售生意不多見。最常見的還是火鍋底料零售化，海底撈的供應鏈也主要服務(wù)于B端，對C端的觸及比較少。

問題在于火鍋超市所提供的凍肉類、滑丸類商品能不能構(gòu)成門店盈利的核心要素。

首先多家火鍋超市都在強調(diào)自己的供應鏈，拿丸子和肉片來說，很容易冷凍保存，標準化程度也做得非常好。易于冷凍保存的另外一層意思，就是這樣的產(chǎn)品很容易走渠道生意，而不是門店生意。

其次門店成本比較高。由火鍋食材去單獨構(gòu)建一個門店的購買場景，目前行業(yè)沒有先例，也不太符合門店的構(gòu)成。

盡管火鍋被稱為四季皆宜的餐飲品類，但總體市場規(guī)律上還是有秋冬季旺季和春夏淡季的區(qū)別。門店堂食和家庭場景也不一樣。門店能夠盡可能地創(chuàng)造一個舒適的環(huán)境讓消費者感受不到季節(jié)變化，在家是做不到的。換句話說，家庭場景中的火鍋銷售淡旺季更加明顯。

今年在疫情這樣極端的環(huán)境下，淡旺季可能被沖淡，但這并不構(gòu)成長期的有利條件。

事實上，為了提高坪效，火鍋超市已經(jīng)開始添加混搭性的產(chǎn)品，擴充業(yè)態(tài)，希望形成以火鍋為特色，帶動其他產(chǎn)品銷售的業(yè)態(tài)。比如鍋圈和懶熊在門店內(nèi)都有搭售燒烤類產(chǎn)品。而這類產(chǎn)品顯然也是具有高度標準化特征的。

這就又回到先前的難題，火鍋超市所能夠提供的產(chǎn)品是否構(gòu)成門店盈利的核心要素，如果不能，那么以拓展門店的方式拓展，我們不能說一定不會成功，但至少是極具風險的事。

現(xiàn)有的火鍋超市推出的都是加盟模式，以收取品牌費、管理費和人工培訓等費用來獲取利潤，實際上也將風險轉(zhuǎn)嫁到了加盟商的頭上。

火鍋超市的優(yōu)勢，可以總結(jié)為：一，提供便利的購買渠道；二，利用供應鏈優(yōu)勢向消費者提供性價比較高的火鍋食品。為了放大接近消費者的近場優(yōu)勢，火鍋超市需要不斷招收加盟商，最好是在犄角旮旯里都鋪上門店。

鍋圈也好，懶熊也好，這兩年都在舍命狂奔，開門店對這兩個品牌來說極其重要。第一名的鍋圈門店已經(jīng)達到3600家，2020年的目標是5000家。第二名的懶熊今年7月也宣布門店突破了1000家。

門店越多，品牌名聲越大，消費者的品牌認知就越明確。盡管市面上有許多凍肉、滑丸類產(chǎn)品，但是品牌建設(shè)不多見，包含在食品這一大類目之下。品牌效應一起來，火鍋超市品牌無論是再進入B端市場還是C端銷售渠道，都有極大優(yōu)勢。至少C端對品牌的認知被喚醒了。

在品牌進一步發(fā)展之后，前面所說的針對火鍋場景中的生鮮產(chǎn)品，可能也會加入到門店SKU當中，構(gòu)成火鍋超市真正補齊消費者在其他消費場所缺失的購買體驗。