導讀：

很多火鍋老板都懷念10年前，開店就有生意，產品不多，卷的不嚴重，不用了解流量機制，也能讓顧客路轉粉。但草莽時代已經過去！

如今，“高墻”在屋內的火鍋行業重新洗牌，老店保存活，新手在硬扛，甚至閉店。

理性呼喚下，行業需要哪些新跨越？還有哪些品類、機會可順勢而為，逆風翻盤。

01

嚴重供大于求

多少火鍋店“能吃飽”？

最近，有火鍋店老板給火鍋餐見發來了一張當地縣城火鍋“陣亡”門店，在這份名單中，不乏有一些連鎖大牌，也有20年老店。

◎當地部分閉店名單

他稱，名單只是部分倒閉門店，11月份仍有幾家店正在待轉讓，其中就有一家投了200多萬，開業不到1年時間的新店，老板焦急萬分，在圈內詢問有沒有人接手。

被稱作有閑、有錢的下沉市場，也并非好開店。

在該縣城，某成都大牌加盟店，幾百平的店面，僅房租就要48萬/年，即便有人氣也處于微利向前。而其它知名品牌，很多都在茍延殘喘。就當地來說，生意較好的火鍋店不超過10家。

而他的門店之所以能在當地存活，簡單總結下來有3點，一是10年老店，顧客群體復購率達到80%以上；二是，菜品絕大多數采用全手工、原切；最后是，客單價不高，維持在70元上下，并且不做低價套餐。

價格可以立竿見影，但著實是把“雙刃劍”，特別是面對滿大街的火鍋價格戰，顧客顯然已經對低價脫敏了。要么卷價格，要么倒閉，讓一些門店不得已卷入同行間的零和博弈。

當下，老店、新店都要清楚一個事實：

·新開店，要測算好毛利、保本客流量，或是盈虧平衡點，一般情況下，毛利在55%上下。而保本客流可以做個假設：

假設一家火鍋店每月的固定成本為10萬元，毛利率為55%，人均消費為100元，那么保本營業額為10萬元 / 55% = 18.18萬元。如果人均消費為100元，那么保本客流量為18.18萬元 / 100元 = 1818人次/月，即每天需要達到約60人次‌。

·老門店，要測算好復購率，復購率低要想辦法提復購，要么就學會閉店及時止損。

此前，大家常說，“沒有什么事是一頓火鍋解決不了的。”，而在當下，火鍋自身也正在解決陣痛。

02

求生存、保增長

火鍋老板需要3種跨越

最近，成都一名火鍋老板告訴火鍋餐見，今年火鍋開店風向大變，原本在兵家必爭的春熙路、太古里商圈，火鍋店數量明顯在減少，高價拿鋪、做形象店的做法也在減少。

11月，上海一名餐飲老板，對合生匯、五角場多個商圈連續走訪，多個主流商場火鍋餐飲都出現“吃不飽”的局面。

流量下滑，消費預期在變化，拓店步伐緩降······都構成了當下火鍋發展的基本面，在此情形下，火鍋老板還應該思考哪些真實存在，又需要擊破的難題？

1、一味地重油重辣，是不是廣大顧客真正想要的？

過去10年，火鍋行業光速發展，特別是川渝火鍋，幾乎所向披靡，甚至大家都想通過重麻重辣來影響全世界。甚至，此前面對經濟高速增長，火鍋迎來資本介入，品類擴張，各地招商開放，快速開出百店千店比比皆是。

現如今，火鍋餐飲市場增量轉存量，很多門店的復購在下降，加之流量成本不斷壘高。就有川渝火鍋老板開始思考：一味重油重辣、重場景的火鍋是大家真正需要的，還是“真需求”被原來的各種高速增長所掩蓋？

想到這他不由得虎軀一震，“為什么山野火鍋會火？粥底火鍋也在增長？這些火鍋多以食材為主，它反而更能吸引顧客，同樣滿足家庭聚會、朋友聚會、商務聚餐等場景。”

“火鍋肯定有很大的需求，我們是不是可以去做一些變化，真正跳出追求重油重辣，來滿足真正的顧客需求，這樣有可能我們的體量反而還會再往上走！”他稱，經過測試，不止在川渝，顧客點鴛鴦鍋的比例也在上升。

吃一點辣，跟一辣到底，在需求側不斷撕扯！

事實上，不管是鴛鴦鍋、奔馳鍋，鍋型的變化，還是鹵味鍋、草本鍋、豆米鍋等味型的加入。都在嘗試從場景、復購、顧客結構等層面，重新解構火鍋的真實需求。

甚至也有行業人說，東北的某品牌，正在用多種鍋底顛覆川渝味型的原有認知。大家在嘗試，行業在思考。顯然，是消費增長放緩，到店乏力，導致的理性正在被呼喚。

2、破解營銷、產品同質化，老板要具備新的需求“識別系統”。

一段時期內，打開大眾點評不難發現，火鍋產品幾乎雷同，甚至就連營銷方式也大相徑庭。

顯然，這也是由于過往的快速擴張后，一旦火鍋門店供大于求，必然導致服務、產品、場景、營銷的同質化。與此同時，市場需求又沒有增長，這就導致很多門店用堆流量的方式，吸引顧客嘗過鮮、打過卡后，復購拉不上來，門店營業額下滑。

這也是為什么無論是火鍋店，還是供應鏈都在尋求產品差異化，挖掘品牌獨特價值的根源。

◎產品的差異化呈現

除了差異化外，火鍋老板們應該追求餐飲的本質與需求判斷。

對此，吼堂聯合創始人李小孬認為，當下大家都在講回歸產品、回歸服務、回歸運營，因為你這些東西是最基本的，但是前提還有一個要回歸到你的這部分客人，要滿足他的需求。人均50元與人均150元，顧客對于服務的需求是不一樣的。

“顧客不再來的原因不是因為你服務不好，而是因為顧客覺得他花了人均150元，覺得你的‘服務’（所有產品體驗）不值得。”李小孬稱，顧客是用支付能力在判斷他的需求，如何識別、判斷顧客需求，是未來火鍋競爭力的核心所在。

3、別被少服務、無服務“忽悠”，夯實組織力是品牌的根本

前不久有火鍋同行去打卡成都多個頭部火鍋品牌，她發現，大家的服務都在基準線以上，甚至在巴蜀大將還推出了占卜、采耳、電影等項目。此外，就連大家印象中著重口味的五里關，服務水準也可圈可點。

火鍋餐見也發現，此前被稱作服務天花板的海底撈，很多服務大家都認為“學不會”，但最近在體驗了巴奴毛肚火鍋之后，除了沒有花活兒，其服務精細化程度堪比教科書。所以此前那句“服務不是巴奴特色”只是一句差異化口號而已，當品牌整體水平都在提升時，服務順帶不提升都難。

◎服務是鏈接顧客與產品的粘合劑

服務背后是品牌組織力的外化。這一點，我們從此前一些大刀闊斧全國開店的品牌中也能略探一二。

比如在全國攻城略地的多個成都品牌，開始把注意力縮減到大成都區域，還嘗試烤肉、下飯菜等新賽道。

對此，李小孬認為，市場在增長時向外擴張，市場乏力時收縮管理半徑本是正常現象。當下的企業都意識到企業要持久發展，除了運營、供應鏈、管理等能力要強之外，品牌的組織力尤為重要。這些品牌之所以跨賽道，目的是想從一個快速擴張型的企業，轉化成真正能夠給顧客帶來持續價值的一個品牌，他們在著重打造團隊的組織力。

03

重難之下

市場還蘊含哪些小機會？

都說今年火鍋老板應該具備一項技能——學會關店。此話有點殘酷，但也是事實。

此前開店更多是拼國運、拼人口紅利，今后更多是拼趨勢、拼機會。

當下的市場，哪些方向更好切入，或聚焦哪些方面生意更穩妥？可以參考“輕、小”2個層面。

一是，注重輕社交，特別是2-3人可以圍爐聊天的場景，其次客單價不高，這些品類往往把正餐快餐化，或者是把正餐休閑化。比如奪奪粉、豆米火鍋等。當對細分品類、產品，難以把控時，還有一個心法，哪些品類從多人聚會變成了小聚會？從高客單變成性價比？

◎用餐方式決定顧客選擇

二是，原來細分品牌店做大店，現在細分店要做小店。

成都社區店中人氣不低的細分品類——豆花牛肉，人均四五十，兩個經典爆品的組合，讓年輕人的下飯難有了新解法。

再如，當下日本的一些單一品類餐飲中，小模型壽司店、站立用餐的面館等，都是經歷過市場周期，沉淀下來的產物。

最后

當下，看透事物的本質，顧客的真實需求，才有好好活下去的可能，畢竟一分鐘看透本質、看懂顧客需求，跟一輩子弄明白，結果截然不同。

手里難以割舍的牌，可能就是阻礙向上的癥結。面對當下的困局，要做細微調整、重新選擇，畢竟選擇大于努力。

本文轉載自火鍋餐見，作者：大龍