站在高處的呷哺呷哺從不缺少關(guān)注的目光，經(jīng)歷了餐飲業(yè)的幾代變遷，依然活在消費者的心目中。

前些天和一位餐飲人約飯在呷哺呷哺（以下簡稱“呷哺”），中午時段門庭若市，對方不禁感慨：“呷哺這個小火鍋模式不簡單啊，火了那么多年，這個模式到今天還這么受歡迎。試問有哪個品牌能做到？”

想想，呷哺的小火鍋模式確實可以稱之為業(yè)界的經(jīng)典案例，經(jīng)歷了餐飲業(yè)的幾代變遷，依然活在消費者的心目中，盡管火鍋業(yè)紅海一片，卻也沒有一個同類型定位的品牌出現(xiàn)。

盡管如此，呷哺靠著這個模式真的可以一直走下去嗎？

01 這還是你印象中的呷哺嗎？

走進呷哺王府井升級店，紅餐（微信號：hongcan18）記者首先發(fā)現(xiàn)logo取消了黑色邊框，拉開了字間距，相比以往風(fēng)格更活潑優(yōu)雅。門店整體裝潢也變成了簡約中式風(fēng)格，一改以往亮橘色，木質(zhì)色調(diào)更顯品質(zhì)，也讓門店整體風(fēng)格更加沉穩(wěn)。

遠處依然保留了吧臺位置，空間占比并不多，并且座位進行了細節(jié)調(diào)整，據(jù)說桌面高度從120公分降到了90公分。相對于吧臺，散臺位置增加了，更多顧客以聚餐性質(zhì)出現(xiàn)在店內(nèi)。

翻看菜單，現(xiàn)有菜品種類豐富，除了保留呷哺呷哺傳統(tǒng)的經(jīng)典產(chǎn)品，記者發(fā)現(xiàn)里面多了很多海鮮產(chǎn)品，比如厄瓜多爾的白蝦、新西蘭青口貝等。以往牛羊肉產(chǎn)品也做了升級，增加了澳洲的高端部位肉。

就餐時的小料也改為了自助式，大家可以自主前往調(diào)料區(qū)選擇。

其實不僅是門店端的改變，呷哺就顧客的就餐場景也做了豐富。比如在家懶得出門可以叫火鍋外賣；在辦公室想吃類似火鍋的產(chǎn)品卻又容易耽誤時間操作又麻煩，則可以選擇外賣品牌呷煮呷燙；想吃得更講究更有特色，宴請朋友更有面子可以選擇中高端品牌湊湊。

這種戰(zhàn)略布局下，從呷煮呷燙到湊湊，整個呷哺集團的價格區(qū)間覆蓋了人均三四十到百元以上的客群，能夠滿足人們上班工作餐、在家外賣、在外聚餐等不同場景的需求。

在呷哺董事長賀光啟看來，“如果你能一直給顧客驚喜，而且這種驚喜的體驗和質(zhì)量始終精益求精，那么你就能讓顧客真正喜歡和信賴這個品牌?！?

從2016年開始，轉(zhuǎn)型中的呷哺就停不下來了。

• 2016 ?升級門店
  

• 2016 ?推出第二品牌湊湊

• 2017 ?升級門店、菜品

• 2017 ?升級食材

針對如今的改變，呷哺集團市場部副總裁李意雯表示，“在激烈的火鍋行業(yè)競爭中，我們其實是找到了一個適合呷哺升級的定位，叫做輕正餐。呷哺既保留了自己的DNA，又為消費者搭建了一個休閑聚會的場景”。

記者所看到的新的門店，其實就是一個從“單一場景”到“多樣化場景”改變的呈現(xiàn)。

02 成功運營20年，呷哺有必要轉(zhuǎn)型嗎？

除了呷哺，很多行業(yè)大品牌也都在尋求轉(zhuǎn)型。比如麥當(dāng)勞、星巴克借助數(shù)字化轉(zhuǎn)型，海底撈品牌年輕化轉(zhuǎn)型、西貝四年做了四次定位轉(zhuǎn)型、俏江南借助詩詞文化轉(zhuǎn)型。

從外因上看，受到消費升級的大背景影響，新的消費群體催生了多種新的消費需求，需求的增長和升級也促使創(chuàng)業(yè)者不斷涌現(xiàn)，導(dǎo)致了行業(yè)空前激烈的競爭環(huán)境。

中國烹飪協(xié)會常務(wù)副會長兼秘書長馮恩援指出，“我國餐飲業(yè)面臨多個發(fā)展瓶頸，如成本負擔(dān)的疊加、餐飲企業(yè)陷于微利或無利的困境等。面對嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，餐飲企業(yè)更要加快轉(zhuǎn)型升級步伐?！?/p>

顧客變了，需求變了，環(huán)境變了。呷哺遭遇到了多種市場帶來的挑戰(zhàn)：顧客對于聚餐場景需求出現(xiàn)、顧客對于舒適的就餐環(huán)境的體驗需求出現(xiàn)、顧客對于產(chǎn)品顏值需求出現(xiàn)，等等。消費者的剛性需求已經(jīng)向價值需求轉(zhuǎn)變。

當(dāng)前看，小火鍋模式還具備一定優(yōu)勢，但是長遠來分析，這種根深蒂固的認知定位是需要企業(yè)自己去通過升級來消化的，通過升級改變固有認知，讓品牌更適應(yīng)當(dāng)下需求。

但即使從產(chǎn)品、服務(wù)、體驗等方面都做了非常大膽的嘗試和改變，作為一個年營收將近40億的上市集團，如此龐大的企業(yè)集團要做轉(zhuǎn)型談何容易？

呷哺在轉(zhuǎn)型過程中也不斷面臨挑戰(zhàn)，有人認為轉(zhuǎn)型后的它失去了原有特色，轉(zhuǎn)型讓呷哺在擴張的同時，承擔(dān)著成本的增加。同時，呷哺還面臨離開北京南下后，南方市場下一步該如何深耕的問題。

面對這些問題，呷哺自身也在檢視自己的20年，哪些是該變的？哪些又是需要堅持的？

呷哺集團市場部副總裁李意雯提到，“對食材品質(zhì)的堅持，也在于我們超高性價比的堅持。”從始至終，呷哺抓得最穩(wěn)的核心優(yōu)勢，當(dāng)屬高性價比。

很多人拿出呷哺現(xiàn)如今的客單和升級前做對比，認為客單一度走高讓呷哺呷哺不再具備優(yōu)勢。但是價格的對比真的就是顧客體驗到的價值的全部嗎？

Butz、Good2stein 認為，顧客價值的產(chǎn)生來源于購買和使用產(chǎn)品后發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的額外價值。他們以從產(chǎn)品或服務(wù)中所獲得的核心利益來定義價值，即他們會從產(chǎn)品或服務(wù)那獲得的滿足感大小，主觀地判別其價值高低。?

對于非常看重產(chǎn)品價值感的顧客而言，用更實惠的價格享受到更優(yōu)質(zhì)的食材和服務(wù)，才會感到自己獲得了的較高的價值。

在這方面我們不得不承認，刨除和自身做比較，相比同類品牌，對比整個火鍋行業(yè)，呷哺依然具備性價比的優(yōu)勢，并且這種優(yōu)勢也不僅是在面對客群上。

有人曾提到，呷哺自身優(yōu)勢其中有一點是具備很強的運營能力。運營能力強的體現(xiàn)是什么呢？比如在降低成本方面，因為對于運營細節(jié)的把控、運營效率的把控，呷哺可以在為顧客保證高性價比的同時，保證自身具備一定的盈利空間。

舉一個很小的例子便可以說明：2011年到2014年間羊肉在市場中的價格漲了30%~40%，但呷哺的羊肉價格只上漲了10%~15%。

呷哺是眾多大企業(yè)轉(zhuǎn)型案例中的一種，它提醒我們思考清楚，企業(yè)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)的是什么，留的是什么？

轉(zhuǎn)的是經(jīng)營思維，是模式，是配合市場需求的產(chǎn)品、服務(wù)，甚至涉及自身企業(yè)的組織架構(gòu)。而要留住的一定是企業(yè)的核心優(yōu)勢，核心優(yōu)勢是內(nèi)在的綜合優(yōu)勢。

目前呷哺的市值已經(jīng)超過了160億元，門店覆蓋了18個省份、80個城市、超800家餐廳，依然是100%直營。

2017年呷哺營業(yè)收入36.64億元，同比增長32.8%；凈利潤4.32億元，同比增長15.9%。從呷哺整體的數(shù)據(jù)來看，升級后的店鋪較未升級店鋪的?營收平均增加10%~15%，且華東地區(qū)甚至超過了30%。

有人說，判斷一家企業(yè)轉(zhuǎn)型好壞的標(biāo)準(zhǔn)有兩點：消費者認不認知？買不買賬？

基于這兩點，呷哺延續(xù)了品牌原有的競爭優(yōu)勢，呷哺董事長賀光啟表示：“盡管呷哺在各個方面做了升級，但依然會保留一人一鍋的DNA和較高的性價比。這是呷哺一直有別于其他火鍋品牌的最大亮點，始終是我們最為核心的競爭力?！?/p>

經(jīng)常光顧呷哺的李女士興奮地發(fā)了個朋友圈：“這一次來呷哺呷哺意外發(fā)現(xiàn)肉類的選擇變多了。環(huán)境比之前好了，以前總覺得來這里就是吃個便飯，現(xiàn)在想吃個正式的火鍋也可以叫上朋友來這里了，人均還便宜，幾個人平攤也就幾十元?！?/p>

呷哺轉(zhuǎn)型是否會大獲成功？

餐飲品牌戰(zhàn)略顧問王冬明認為，“最終市場說了算，這個要試。而且轉(zhuǎn)型過程中也需要不斷調(diào)整。盡管越大的企業(yè)轉(zhuǎn)型風(fēng)險越大，但不嘗試，企業(yè)就會面臨下坡。”

對于企業(yè)自身而言，轉(zhuǎn)型也帶來了很多改變和提升。比如根據(jù)不同品牌不同業(yè)態(tài)逐漸細分了他們的客群；離開北京市場走向南方，更好地了解全國各地人們的喜好，不斷豐富、提升自己的產(chǎn)品線；未來實體店更多功能在于體驗，升級門店的場景也讓他們的體驗感提升。

成功的戰(zhàn)略決策不會是“一蹴而就”的，更不可能是“一勞永逸”的，所以任何企業(yè)都要具備長遠且動態(tài)的觀點，時時把握重要因素的變化，及時作出相應(yīng)調(diào)整。整個過程紛繁復(fù)雜，需要企業(yè)作出整體性的思考。