大多數人可能有同樣的疑惑，文化這種看不清道不明的東西真能助力品牌發展嗎？

我們先來看三個場景。

1)、發展之困惑

A餐飲老板開了一家店，由于生意非常好，不到三年就迅速開了多家分店，每家店的菜品一樣、定價一樣、服務也一樣，老板基本將品牌標準化了，當發展到幾十家分店的時候，A有個困惑：如果這時候某個廚師長出去自立門戶，假設新品牌做出的菜品一樣、定價一樣、服務一樣，那這兩個品牌的差異在哪里？顧客會反對更好吃的山寨店嗎？

A老板的困惑是：如何解決發展問題？如何解決內部問題？如何解決差異化問題？如何解決優先選擇問題？

2)、品牌之困惑

B老板想要開一家品牌店，但關于什么是品牌，B老板困惑了，他只能去抄襲別人的門店，挖了別人的廚師，抄了別人的菜單，拿走了別人的員工守則，然后花錢去做營銷、去投廣告、去做VI、去注冊商標，甚至還付費給第三方公司做品牌包裝。

B老板非常疑惑，如果這就能拼起來一家品牌店，那么“全聚德烤鴨”和“全聚福烤鴨”的差別在哪里？如果后者設計得更完美、產品更更好吃，那它的品牌力就強過前者嗎？

如果品牌等于知名度，為什么很多好吃的網紅店一樣會掛掉？如果品牌等于營銷力，那為什么很多營銷品牌活不過1年？

3)、經營之困惑

C餐飲老板開了一家店，在起名的時候，他明知道不能用生僻字，結果還是用了大多知識分子都不懂的文字組合。C老板認為，起碼生僻字有差異化。那么，這真的有差異化嗎？這種差異化價值幾何？能否獲客？能否獲得顧客認同？

D餐飲老板由于生意太好，在顧客和股東的要求下，他把隔壁店也拿下了，并做了打通，店面積從原有的80平米升級為300平米，員工規模也從10人擴招到30人，經營時間也從12個小時改為16個小時。

但是，D老板在管理模式上犯了愁，他拿不定升級后的新店是要直接用過去的管理還是沿著過去的制度做升級，又或者是抄襲別的大店的管理制度？

ABCD不是單單四位餐飲老板而已，他們在行業的數量何止千千萬，我們先下個定論，上述這三個場景的困惑可以說都是文化問題。

餐飲業就是文化行業，文化之于餐飲的必要性得弄清楚

先來看廣義對于文化的基本解讀，“文化是人類社會相對于經濟、政治而言的精神活動及其產物。實際上給文化下一個準確或精確的定義是非常困難的。對文化這個概念的解讀，人類也一直眾說不一。”

在“文化”二字的拆字定義中，“文”在《易》、《說文解字》、《尚書》、《論語》中指的是“紋理”。“化”在《易》、《黃帝內經》、《莊子》、《禮記》中指的是“改變、生成”。

在哲學上，文化生成于物種的生存結構，所謂生存結構，就是決定了物種生死存亡的基本制約條件。

在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，我們可以將文化的定義拆為兩個方面：一是不變且留存的，主講確定性(文)；二是持續變化且不明的，主講不確定性(化)。

我們將之套在餐飲業，所謂不變且留存的指的是從這家門店能否看到什么、可以帶走什么或者感受到什么，如過去的菜品、過去的服務、過去的門店形象等。這個確定性的范疇決定了人們對這家門店的認知、口碑等。

所謂持續變化且不明的指的是隨著發展這家店將會如何，老板/管理者如何在競爭中、經營目標中、執行戰略中等對門店進行升級，門店是否有漏洞，如果出現了漏洞，門店將如何發展？這個不確定的范疇決定了這家門店未來的生存空間與生長空間。

我們進一步簡化，所謂餐飲文化指的是門店在發展中的行為總和，包括看得見的和看不見的。看得見的就是菜品、口碑等層面，看不見的就是菜品可變結構、服務宗旨、未來口碑，甚至包含了顧客對品牌的偏見以及品牌的使命、愿景、價值觀等。

更泛一些來看，不止餐飲業是文化產業，幾乎所有與人類行為相關的產物都是文化產品，具體而言，所謂餐飲業就是與經濟有關的(餐飲)文化行為，我們可以將這類統稱為經濟文化或者消費文化。需要注意的是，經濟文化與常規文化不同，前者是一種以經濟為主導的文化行為(意思是：沒有了消費，某個單一的經濟文化就會消亡)。

解決實用性，談談餐飲文化的作用與分類

不止大多學者不愿意談文化二字，大多餐飲專家也對文化閉口不言，原因在于文化二字太“虛”了。

更客觀的原因在于：人類至今都沒能定義具體什么是文化，文化就像天上的星河，要談星河是什么，我們基本無法從一張拍攝星河的照片去談論它。

所以，當我們今天在此談文化是什么的時候，也不過是給人們遞出一張拍攝星河的照片而已。

本部分的重點有兩個：一是文化在落地時的好壞判斷，如有沒有好文化和壞文化之分？我們常說的沒文化應該歸類到好文化范疇還是壞文化范疇？二是文化的屬性對品牌發展起到了什么樣的作用？局內人又將如何判斷？

1)、從沒有文化的人到沒有文化的品牌，后者的存活率幾乎為零

我們通常會講某個人沒有文化，如果按生存結構的定義來看，不是這個人沒有文化，而是這個人沒有好的文化。

基于此，在筷玩思維看來，我們可以將文化分為三類：一是優質文化，二是中性文化，三是劣質文化。沒有文化屬于第二種，指的是沒有屬性的中性文化。

PS：為什么中性文化=沒有文化，打個比喻，大多數人沒有從純凈水中品出味道，于是認為純凈水沒有味道。我們喝水的時候喝不出味道，于是就說水沒有味道。我們在一個人身上沒有感覺到文化，也基本認為這個人沒有文化。

一個人沒有文化(指的是中性文化)，從功利的角度看，可能這個人的交際價值就不高(非絕對)。從經濟的角度看，一個品牌沒有文化(中性文化)，那么消費者就不會有迫切的購買需求。細化下來就是：這家店產品一般、服務一般、價格一般，沒有任何獨特性，沒有任何溢出價值，自然也沒有文化價值，更沒有消費價值(包括沒有市場價值，也等同于沒有經濟價值或者經濟價值過低)。

平凡是對一個人最好的夸贊，但平凡對于品牌來說，基本就是死局。原因很簡單，消費者在付費的需求上，總是傾向于消費更好的。

2)、劣質文化可能短期容易勝出，但長遠是危機

劣質文化餐飲老板可以自行評估，簡單說就是價值觀不正。

但有趣的是，價值觀不正導致的劣質文化有時候更能獲客。

營銷為王的品牌就是其中一類，這類劣質文化主要契合了人們的消費需求。比如說雙十一人們總是因為價格優惠或某些營銷活動而買了一堆可能不需要、不實用的商品。

這類不以實用為主的消費行為基本是“有害”的，除了短期刺激經濟外基本“一無是處”，但我們從行業看，這種情況很普遍，這也是難以將之評估為劣質文化的原因，更是難以評估絕對劣質文化的原因。

簡單說，不以實用/使用為主、不照顧售后、僅考慮是否付費就是價值觀不正的劣質文化。

我們還是回到餐飲業來舉例，如A餐廳價格很便宜，但用的是地溝油、假冒偽劣等產品。B餐廳生意不好，但卻靠著營銷獲客，顧客進了餐廳才發現除了價格，這家餐廳基本一無是處。C餐廳給顧客提供多次復熱、只有口味而基本無營養的產品。D餐廳為了方便門店，一味開發供應鏈，不顧食品安全，給顧客配送比如大腸桿菌超標的食品。

為什么餐飲業會有這么多的劣質文化，原因在于價值觀不正的餐廳似乎更能獲客。

但如果長遠看，劣質文化只有兩條路：一是求變，洗白(或者升級、優化)成為優質文化；二是不變，但最終都會被看清真面目而陷入更大的經營困局。

3)、優質文化不止在于“文”的層面，更在于“化”的層面

劣質文化難以識別，優質文化更是極難識別。不僅顧客難以識別，老板也難以識別。

比如說，產品好吃就是優質文化？服務好評就是優質文化？品牌口碑不錯就是優質文化？

我們可以給出的確定答案是：以上幾乎全都是NO！并不是說產品好吃不是優質文化，而是說優質文化的評估標準并非是單向的。

比如說產品好吃但價格虛高，又比如說產品不錯但價格偏低，再比如說產品好吃又好看但老板用的是假冒偽劣甚至是農殘超標的食材(甚至違法添加劑等)……這就是為什么說只看單一項目不能作為優質文化的評估標準的原因。

以外婆家3元一份的麻婆豆腐來說，這就是“甲之蜜糖，乙之砒霜”的典型案例，這在業界造成了一些認知偏差，一是認為麻婆豆腐就應該賣3元，或者這個菜品就只值3元；二是鼓吹“羊毛出在豬身上”之類的奇招。

3元麻婆豆腐可能對外婆家是優質文化，但對業內不一定是優質文化，優質文化就像一把刀，用得好了是利器，用得不好是兇器。

在筷玩思維看來，優質文化要符合“文”的層面，在看到的方面要成立，也要符合“化”的層面，在看不到的層面也要成立。要做到利于品牌、利于消費者、利于品類、利于行業等，這才是真正意義上的優質文化。

4)、調動文化基因，長出百年老店

在上文，我們將文化分為兩個類別：一是有文化一類，二是沒有文化一類。有文化一類指明了兩個方向：一是極難評估的優質文化，二是極其常見的劣質文化。而沒有文化一類也并非真的沒有文化，而是表現平平，不能在消費端留下任何記憶。

從一些老字號品牌，如全聚德、狗不理、大同酒家(已重新開業)、王寶和酒家、松鶴樓、陳麻婆豆腐等，我們看到了品牌生命周期對生存結構文化屬性的依賴。

以烤鴨為例，一是烤鴨品類能火多久，取決于人們對烤鴨品類的消費周期，消費周期越長，如人們可以吃一輩子(或者好幾輩子)，那么這個品類自然長盛不衰。二是烤鴨品類的盤子有多大，取決于人們對烤鴨品類的消費頻率，如某個地方一個人平均一周吃兩次烤鴨(或者更多)和某個地方一個人平均一個月吃一次烤鴨(或者更少)，那么烤鴨品牌的數量就會有明顯的變化。這兩點是“文”的層面，屬于文化確定性的賦能。

我們再看“化”的層面(文化不確定性的賦能)。一是消費行為有可遷移性和可影響性，如一對中年人非常喜歡吃烤鴨，也經常吃烤鴨，那么當他們帶著自己的朋友、家人、孩子去的時候，就為烤鴨品類擴充了市場容量。二是品類的自生長與文化斷層的洞察，大董(烤鴨)先是發現并推出了烤鴨沾白糖的吃法，再是發現新消費者對烤鴨的喜好不再是肥而不膩，于是推出了酥而不膩的新方向，由此再次可見優質文化對品牌與品類的影響之深遠。

5)、消費者喜歡或不喜歡某個品牌，基本都屬于文化范疇

通過以上分析，我們來為一些文化的衍生詞做狹義解讀。

一是文化土壤，其分為兩個方面，分別是食材方面與消費方面。當代餐飲業的文化土壤更多指的是消費方面(物流原因)，如為什么四川的火鍋店比廣東更多？這就是文化土壤差異造成的事實差異。因為四川人大多從小是吃火鍋長大的，而廣東人并不是(氣候、地理、食材分布等原因也是文化的必然條件，包括非線性原因如當地人機緣巧合做出某個食譜等)。

二是文化依賴，文化依賴是從文化土壤長出來的，比如說某個人從小就被父母帶去吃四川火鍋，于是自己也非常喜歡吃四川火鍋，一周不吃就想得慌，這就是文化依賴。

三是文化適應性與文化認同，文化適應性還是以火鍋為例，對于四川火鍋這個品類，廣東人也是愛吃的，而為什么愛吃，靠的就是文化適應性，比如說某個人雖然是廣東的，但他有四川的朋友，也都能吃辣，于是就有了一定文化適應性。文化認同指的是：這個廣東人雖然沒有吃過四川的牛油火鍋，但他吃了一次后，覺得還不錯，可能還喜歡上了牛油火鍋的味道，這就是文化認同。

我們可以看出，文化雖然說不清道不明，但它卻真正在不自知地影響著一個品類、一個品牌的未來發展，甚至在不自知的情況下影響人們的消費行為。

文化落地與轉化的關鍵：文化是百年老店的基石，但有文化不一定能成就百年老店

文化是百年老店的基石，但有文化不一定能成就百年老店，這句話的意思是：文化是餐飲品牌的必要條件，但不是充分條件。這句話可能有些抽象，我們在下文繼續解讀。

由于文化幾乎屬于人類行為的最底層，所以我們也能從文化中找見消費行為最根本的變化與問題。

消費者不喜歡某個品牌，可能不是這個品牌的產品不好吃，也可能不是這個品牌的服務不好，而可能是消費者不喜歡這個品牌給出的文化屬性(有時候是不自知的)。比如說這個品牌在某個消費者處沒有文化土壤，也沒有文化適應性，更沒有文化認同。

由此看來，我們雖然不能看到文化的具象，但是從消費者最根本的行為就能看到文化的運動軌跡，我們甚至可以下一個定論，所有品類、所有品牌的當下與未來都可以歸類為消費文化行為。

1)、文化升級是要在原有文化賽道上做優化還是做遷移？

我們得思考一個核心問題，如果說文化是百年老店的基石，那么光是做好了文化一項就能成就百年品牌了嗎？答案還是不能。

比如說過了古稀之年的大同酒家為什么會有發展危機？我們從一些餐飲觀察中看到了一句話，“大同酒家培養了人們飲茶聽曲的生活習慣，深受中老年人喜歡，客群多以中老年人為主”。

即使是以老年餐飲為定位的餐廳，只要客群中的中老年人的比例超過了70%，那么這個品牌基本就“被老化”了。中老年人和年輕人群體的文化需求大有不同，物以類聚人以群分，沒有了年輕人，基本就是這個品牌走下坡路的開始。

PS：在經濟與消費世界里，年輕人數量更多，消費能力與消費頻率也更高，幾乎可以說是得年輕人得天下，這是其一。其二是，商業基本是不講禮儀和道德的(非絕對)，為什么古代商人地位不高，不止是工商業文明與農耕文明的沖突，更是社會規范要求的沖突。

當一個餐飲品牌開始老化時，要逆轉這樣的下坡路，就得對原有的品牌做升級，這時候有兩個方向：一是優化，二是遷移。

所謂優化，指的是“在原有的基礎上，越……”，如果這是一個老化的品牌，沿著原有的路走，基本是越來越老化，更多的是死胡同，這也是為什么很多品牌在意識到問題的時候，無論如何優化都基本是死局的原因。

不能改變文化困局的優化，其價值基本等于零。

2)、文化遷移要解決的不是盈利問題，而是文化沖突問題

在遷移這個問題上，要改變的不是產品的遷移，而是產品結構的遷移，包括服務框架、客群屬性甚至是品牌理念的遷移等。

遷移還需要考慮目的性，比如說一家咖啡廳如果要增加一款雞尾酒，其目的就得要好好考慮，是為了增加一個盈利的產品系列，還是為了增加新的文化客群？如果只是增加產品系列，可能會擾亂原有的產品架構，還得考慮產品契合度。

但僅此還會引發看不見的問題，比如說文化沖突，雖然大多咖啡廳也有雞尾酒，但如果一家從來沒有上酒品的咖啡廳上了酒品，這就會引發兩個文化場景需求的對抗。

那么如何評估呢？考慮的是三個方向：一是既喜歡酒又喜歡咖啡的客群數量如何(考慮文化土壤)？二是老板對這兩種、甚至多種文化沖突的緩沖能力；三是思考文化問題的方向，是要改變原有客群文化結構還是改變原有品牌文化結構？

3)、所有的競爭都是文化理念的競爭

街頭有一家肯德基，街尾有一家麥當勞，顧客要選擇吃哪家，這不止是一個套餐3-10元的價格差異，還可能是品牌選色的差異，更可能是服務態度的差異等，綜合起來看，這些都是文化理念的差異(包括一家餐廳選址到底在哪里，這些都是經營者的文化理念決定的)。

東北菜餐廳和浙江菜餐廳的競爭有時候也是東北菜文化與浙江菜文化的競爭。夜宵與早餐的競爭，有時候也是夜宵生活習慣與早餐生活習慣的競爭，或者說是夜文化與早文化的競爭。

我們可以認為，所有的競爭都是文化理念的競爭。

只有看到這一點，餐飲老板在面對競爭的時候，才不會膚淺到認為降個價、做個營銷就能解決獲客問題。

4)、所有文化問題都是架構問題：文化是使命驅動的

在文章的最后，我們還是得談一下如何解決文化落地的關鍵問題。

通過前文的分析我們知道了：所有門店都有文化，有的是優質文化，有的是劣質文化，有的是中性文化(這只是簡單分類，大多門店幾乎同時存在多種文化，如產品是優質文化、定價是劣質文化等)。

簡單說，一家門店的生存結構決定了門店自身的文化呈現，而最終(落地)或者最初(設計)的文化呈現，又能反過來決定這家門店的生存結構。

但問題來了，如果從生存結構的角度看，是先有門店設計后有文化呈現，還是先有文化設計后有門店呈現？

筷玩思維給出的答案是：先有文化設計，后有文化呈現，最終才能生成品牌(這里的品牌指的是門店設計，路徑不同，答案自然不同)，而這兩個要素決定了一家品牌的未來，更決定了一個品類的市場盤子。也就是說，文化是可以被設計出來的。

弄明白了這一點，我們就可以著手文化設計了。

需要注意的是：基于文化解讀的片面性(文化至今無具體定義，我們只能窺管見豹)，我們只能給出文化設計的基礎思路，在路徑上，我們將之分為一個核心和四個關鍵。

核心是：你是一個什么樣的品牌？四大關鍵為：要做成什么樣子？構建什么樣的消費場景？處于什么樣的品類位置？如何讓顧客認知到？

在具體落地時，還得注意一個問題：文化是“可見確定性和不可見不確定性”的總和，需要根據實時競爭與文化沖突做好文化遷移。

如果要用一句話說清楚餐飲文化落地的關鍵，那就是持續知行合一、持續促成消費。

從此中我們可見，只有文化設計，才能真正促成品牌。